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一、2005年洗發(fā)水市場的“秀狀元” 2005年的洗發(fā)水市場依舊喧囂，以寶潔為領(lǐng)導(dǎo)的洗發(fā)水品牌輪番在熒屏上轟炸，磨損人們的視神經(jīng)。對消費者來說，這是一場沒有太多情節(jié)的肥皂劇，津津樂道的只有業(yè)界和渠道的買手們。馨逸的粉墨登場依然是這種結(jié)局，這個由“女子十二坊”代言的品牌并沒有讓消費者感到太多的新鮮，但卻讓業(yè)界和渠道商們吃了一驚，在來勢兇猛的高空電視廣告拉動下，馨逸洗發(fā)水的批發(fā)價格竟然走到了5元/200ML的低價，在沒有太多新意的2005年狠狠地“秀”了一把。洗發(fā)水是化妝品類中公認的最早賣“穿”價格的一類，盡管如此，品牌洗發(fā)水的批發(fā)價格仍維持在7——8元/200ML，沒有誰敢突破這個底線，不給自己留下一點操作和回旋的空間。馨逸洗發(fā)水的登場似乎向人們宣告：勢將洗發(fā)水市場的價格做到“穿破”。 廠家的震動和渠道商的興奮是必然的。馨逸的洗發(fā)水價格已非常逼近了洗發(fā)水的成本價，也就是說馨逸把洗發(fā)水的價格做“絕”了，從來還沒有哪個品牌在高舉高打的情況下敢這么做，但馨逸做到了。其出格的表現(xiàn)理所當(dāng)然地成為2005年洗發(fā)水市場的“秀狀元”。 但是，在渠道喧囂聲的背后是我們冷靜的思考，馨逸能走多久？馨逸的低價是一把鋒利的雙刃劍，殺敵一千也自損八百，當(dāng)它把價格做進了一個死角，自己連轉(zhuǎn)身的余地也沒有了。這無異于一場亡命式的豪賭。這場豪賭的結(jié)局要么是一個品牌的欣欣向榮，要么當(dāng)繁華落盡時，展現(xiàn)在人們面前的是品牌背后滿目蒼夷的企業(yè)實體。 關(guān)鍵是，在這場豪賭中，除了低價和廣告，我們看不到馨逸其他的營銷謀略和市場表現(xiàn)。在高度成熟、營銷手法豐富的洗發(fā)水市場，馨逸的打法未免太過單一。也許馨逸正是試圖通過這種取舍來獲得價格上的優(yōu)勢和廣告上的競爭力，但是市場的成敗僅僅決定于價格和廣告嗎？ 在對馨逸洗發(fā)水的市場成敗作結(jié)論之前，讓我們先看一看洗發(fā)水市場的發(fā)展史，剖析其他品牌的市場攻略，或許答案自在不言中。 二、國產(chǎn)品牌的三次圍剿和寶潔的三次反圍剿 上世紀80年代末期，寶潔進入中國市場，憑借其強勁的大眾傳播優(yōu)勢，迅速統(tǒng)一了中國洗發(fā)水市場。飄柔、海飛絲、潘婷三大品牌占據(jù)了洗發(fā)水市場一半以上的市場份額，高峰時達70%。在寶潔等國際品牌的壓力下，國產(chǎn)品牌要么折戟沉沙，風(fēng)光不再，要么退避三舍，躲進低端市場茍延殘喘。這種態(tài)勢一直持續(xù)到90年代中期，來自西南重地的合資企業(yè)重慶奧妮的崛起，才拉開了國產(chǎn)品牌圍剿寶潔的序幕。 第一次圍剿：重慶奧妮的國貨（植物）沖擊 90年代中期，重慶奧妮吹響了“長城永不倒，國貨當(dāng)自強”的號角，憑借“植物一派”的訴求，別出心裁地對市場進行細分，把洗發(fā)水分為化學(xué)和植物兩類，且一改過去走低價位的老路，將價位定在與寶潔同等水平上。發(fā)起了國產(chǎn)品牌的第一輪反攻。1997年，奧妮的銷售收入達到了8個多億。市場占有率達12.5%，僅次于飄柔。奧妮的成功是產(chǎn)品定位和細分市場的成功，其突破點和立足點的根基是中國人傳統(tǒng)的中草藥洗發(fā)文化，而廣告只是這一傳統(tǒng)文化的傳播載體。在寶潔等洗發(fā)水品牌倡導(dǎo)的“柔順”、“去屑”、“營養(yǎng)”叫賣聲中，奧妮的“植物一派”點燃了消費者更新鮮的欲望。但奧妮的成功也使得奧妮的思維囿于獨特的產(chǎn)品定位+廣告?zhèn)鞑ミ@一模式中，奧妮并沒有深入研究日新月異的行業(yè)背景和營銷要素的變遷，在競爭策略上，仍然走同寶潔正面對攻的道路。尤其是在大眾傳播表現(xiàn)上的模仿和貼近，而忽視了渠道變革等因素對銷售帶來的深遠影響。 眾所周知，寶潔是長于大眾傳播策略的，這不僅表現(xiàn)在其大量的廣告攻勢，其傳播的精準度才是其策略的核心優(yōu)勢，寶潔對消費者的公關(guān)活動中從不任意發(fā)揮和盲目地投入不相干的資源。而是精確地策劃每一個事件并使其產(chǎn)生最大效果，在深挖品牌價值的同時與目標消費者的所需利益（品牌最基礎(chǔ)的使用價值）相聯(lián)系，避免了無的放矢。因此，寶潔的“海飛絲、飄柔美發(fā)親善大行動”、“飄柔之星全國競耀活動”、“潘婷超模俱樂部”等都是緊扣品牌的價值與消費者互動傳播主題的。反觀奧妮的耗資1800萬元的“奧妮帶你看瀑布“事件行銷活動則過分強調(diào)了“品牌聯(lián)想”，而偏離了品牌的使用價值，使得品牌價值顯得空洞和虛幻。 奧妮失敗的原因正是源于同寶潔盲目的“正面對攻”，如果對攻是建立在策略失誤的基礎(chǔ)上，則失敗的效果被加倍放大。奧妮與一家國際4A公司的合作就加速了其衰退進程。奧妮在投入失控而傷了元氣和渠道變革失利的雙重夾擊下，銷售每況愈下，最終一蹶不振。 第二次圍剿：舒蕾的終端攔截 舒蕾崛起于奧妮即將沒落之際，它并沒有選擇同寶潔對攻，而是創(chuàng)新性地使用終端攔截的地面攻略，從技術(shù)層面上抓住了寶潔們的軟肋。其時，寶潔一直堅信在USP基礎(chǔ)上的大規(guī)模的廣告拉動足以成功并保持輝煌，而輕視無聲的終端推廣，這給了舒蕾營銷突破的契機。當(dāng)終端被舒蕾的紅色汪洋覆蓋時，當(dāng)顧客被舒蕾的導(dǎo)購成功攔截后，當(dāng)寶潔的市場被舒蕾一步步蠶食時，整個業(yè)界都震驚和蘇醒了。舒蕾真正地開創(chuàng)了劃時代的營銷模式，并成為這一模式的最大受益者。 舒蕾的成功引起了眾多國產(chǎn)品牌的沸騰，如果這只是作為營銷史上一段輝煌歷史供人鑒賞，舒蕾是應(yīng)該有著“終端教父”般的自豪和榮耀。但是，舒蕾還正在這段歷史中，還是這盤棋局的當(dāng)事人，那么舒蕾是如何也笑不起來的。成功后的舒蕾正面臨這樣的困局：一幫舒蕾的“弟子”們紛紛效仿，買端架，上導(dǎo)購，有模有樣地進行終端推廣，搶自己的飯碗。 讓舒蕾真正感到壓力的當(dāng)然還是寶潔的反擊。當(dāng)寶潔認識到終端推廣并不是曇花一現(xiàn)的營銷手段，而是具有持久的威力時，寶潔開始了它的終端反攻計劃，并對支持終端運作的分銷商人員組織架構(gòu)進行策略調(diào)整。2002年，“洗發(fā)水終端勝利計劃”將這一反擊推向了高潮，寶潔的“店中店”、“沙萱店頭發(fā)質(zhì)檢測”等都顯示出這一國際巨頭的霸氣。在這樣的壓力下，舒蕾的終端風(fēng)光已黯然失色。 市場環(huán)境的變化也越來越不利于舒蕾的終端策略，除了一幫“弟子”們搶自己的飯碗外，終端吞噬廠家資金的胃口也越來越大，各項費用的支出使得終端成了一朵毒蘑菇，好看卻不敢吃。而作為終端運作平臺的辦事處組織架構(gòu)又無法進行批發(fā)銷售（盡管舒蕾也設(shè)批發(fā)商，但批銷在強終端下難以走量）。在競爭對手、渠道和自身管理成本等多重壓力下，舒蕾的優(yōu)勢已喪失殆盡，市場份額逐步下滑。第二次圍剿就這樣在對終端愛恨交加的嘆息聲中黯淡收場。 第三次圍剿：好迪拉芳們的下盤攻擊 當(dāng)舒蕾還在高端市場同寶潔們貼身肉搏時，以好迪、拉芳為代表的國產(chǎn)品牌注意到了寶潔們下盤的空虛。所謂下盤指的是價格和渠道的下盤。對于中國廣袤的縣市級地區(qū)，寶潔洗發(fā)水還是一種貴族品牌，其高高在上的價格是很難實現(xiàn)在三四級渠道的深度分銷。這是一個非常廣闊的市場，在這樣下游市場停留的品牌大都寂靜無聲，沒有形成銷量規(guī)模，更沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。在洗發(fā)水還存在巨大利潤空間，且通過規(guī)模銷售還可以降低成本的情況下，好迪、拉芳、蒂花之秀等國產(chǎn)品牌果斷出手，直擊寶潔渠道和價格上的軟肋，以低端產(chǎn)品發(fā)起了對寶潔的沖擊，迅速占據(jù)了廣闊的三四級市場。 寶潔這首龐然大物不可能意識不到自己下盤的空虛，在清理了奧妮和舒蕾后，開始了渠道補救措施。2004年，寶潔不惜拿出自己的嫡系品牌——飄柔作武器，祭起了飄柔9.9的大旗 ，開始了洗發(fā)水領(lǐng)域的第三次反圍剿。這場還在混戰(zhàn)中的局勢究竟如何走向，我們還在拭目以待，但從部分國產(chǎn)品牌的幾起幾落可以看出戰(zhàn)爭的慘烈?！?br> 坦率地說，我并不看好飄柔99的策略反擊。同2003年的“射雕計劃”相比，飄柔99的反擊絕不僅是價格戰(zhàn)那么單純。從這兩類產(chǎn)品的使用對象來看，一個是衣物，人體以外的附屬物，一個是頭發(fā)，身體的一部分，美的重要標志，就可以看出后者需要考慮更為復(fù)雜的產(chǎn)品策略方面的因素。 飄柔99的策略有很大內(nèi)傷。飄柔99只推出日常護理系列，而沒有針對消費者不同的需求推出更為細分的產(chǎn)品。日常護理系列更像是針對城市消費群體每天頭發(fā)護理的“粗茶淡飯”，而不是三四級市場消費者的“大餐”。產(chǎn)品沒有特點，就沒有打擊競爭對手的力度。而反觀拉芳等國產(chǎn)品牌，紛紛進行產(chǎn)品細分，爭奪顧客資源，比如雨潔推出UV防曬洗發(fā)露、飄影推出海藻止癢、檸檬控油去屑等洗發(fā)系列。飄柔的品牌經(jīng)理也許并不是沒有想到對飄柔99進行細分，而是不敢進行產(chǎn)品細分，細分必然會模糊它同飄柔的其他中高端產(chǎn)品的差異，從而挫傷了中高端消費群，造成這部分消費群的品牌轉(zhuǎn)移。這讓我想起了金庸先生名著《依天屠龍記》中的一項武功——七傷拳。七傷拳的特點就是武功修練的越高深，殺傷力越大的同時，自己受的內(nèi)傷也越深。飄柔99深諳此道，因此它一直不敢修練的太高深，它的發(fā)力也不可能很徹底。真不明白飄柔99輪起了體積碩大的空心錘，難道僅僅是嚇阻對手，做一個紙老虎嗎？ 我們還不清楚飄柔99真正的市場目標是什么，如果意圖僅僅是在低端市場分得一杯羹，則情有可愿，如果是想清除對手，做低端市場的領(lǐng)導(dǎo)者，飄柔99還要做的策略工作很多，而不是僅僅單純的低價策略。 三、馨逸入市，一場策略錯位的豪賭 上述三次大的圍剿行動，可謂洗發(fā)水發(fā)展史上的里程碑，具有劃時代的意義，它們的成功和輝煌不是偶然的因素，而是在深刻研究和把握市場的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新策略制勝的典范。但是綜觀馨逸的舉措，我們卻找不到在現(xiàn)實的市場背景下制勝的基礎(chǔ)。 首先，馨逸的價格策略是對洗發(fā)水市場誤讀的結(jié)果。洗發(fā)水市場已經(jīng)是高度成熟的市場，經(jīng)過幾次大的圍剿行動后，市場幾乎成密閉的狀態(tài)，很難找到像奧妮、舒蕾、好迪時代明顯的空隙和突破點。新進入的品牌在某一個細分領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)地位品牌的機會越來越小，如果不是全方位的發(fā)力，其角色地位更可能的是追隨者或奠基者，分一杯殘羹冷炙。馨逸顯然是想打破這種局面，它選擇了從最有殺傷力的價格入手，憑借廣告的傳播強行發(fā)力。表面上看來，馨逸是捅破了洗發(fā)水的價格底線，挖掘了低端洗發(fā)水市場的價格潛力，找到了最佳突破口。實際上這必將導(dǎo)致經(jīng)營虧損。如果馨逸真的有預(yù)虧的打算，那么我們倒不能對其價格策略說三道四，但是馨逸宣稱它仍要保持微利，這如果不是謊言，那么它號稱的投入8000萬元、占回款40%的廣告投放就不可信，否則，產(chǎn)品成本+廣告+其他運作成本就不是100%能包得住的了。實際上，目前看來，品牌洗發(fā)水的真正價格底線就是好迪、隆力奇?zhèn)兊氖袌鰞r格，低了就無法進行品牌化運作。因此，馨逸的價格攻擊就像一枚“自殺”式炸彈的攻擊。即便成功也不可取。 其次，低價+廣告絕不能代替所有的營銷手段。馨逸低價策略的初衷也許是為了討好渠道和消費者，一者為快速建立網(wǎng)絡(luò)，二者能快速啟動市場，實現(xiàn)資金的快速周轉(zhuǎn)。對于渠道來說，高空廣告支持下5元/200ML的確是一個很容易接受的價位，但是，在組合營銷手段非常重要的今天，沒有分銷人員以及綜合營銷手段的支持，市場的深度開發(fā)和市場的維護就會受到影響。國產(chǎn)低端品牌的深度分銷和市場維護都是建立在人員推廣的基礎(chǔ)上的。在三四級市場也還會面臨對終端的爭奪。馨逸顯然低估了渠道商的貿(mào)易條件，在既定的策略下馨逸的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進程并不會如預(yù)期的那樣快速。如果馨逸的低價達不到快速建設(shè)全國網(wǎng)絡(luò)的目的，那么這種價格犧牲真的很不值得。而對消費者尤其是年輕一代的消費者來說，低價也不是最好的收買手段。 馨逸的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)受阻，問題就會接踵而來，首先是它不能實現(xiàn)低價+廣告的戰(zhàn)略初衷。沒有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，沒有產(chǎn)品登陸，廣告便失去了依托；其次是馨逸無法保證其品牌的持久性運作，因為低價格低利潤率能夠生存的唯一希望是實現(xiàn)銷售的規(guī)?；?。沒有規(guī)模化就不可能有積累，就不能持久性運作。而缺乏網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的馨逸顯然還沒有實現(xiàn)規(guī)?；N售。 如果馨逸不能快速建立全國性網(wǎng)絡(luò)，它還可能丟掉已開發(fā)的部分市場。作為大流通的品牌如果不能在全國范圍內(nèi)流通，局部的渠道就會冷卻，渠道商的資金就會轉(zhuǎn)移，最終導(dǎo)致市場的萎縮，這就是流通品牌的特點。 再次，馨逸的產(chǎn)品創(chuàng)意乏善可陳，產(chǎn)品定位脫離了目標消費群體。“秀發(fā)更柔、更順、更有營養(yǎng)”的訴求既沒有緊跟創(chuàng)意流行，也沒有抓住目標消費者最關(guān)心的賣點。馨逸顯然沒有研究低端消費者的生活習(xí)慣、消費習(xí)慣和他們更常見的發(fā)質(zhì)問題。實際上馨逸只需要對當(dāng)前洗發(fā)水市場的廣告進行研究，也可能有所啟發(fā)。據(jù)統(tǒng)計，低端國產(chǎn)品牌80%的廣告訴求點是去屑，采樂、雨潔、麗彤、信婷等將廣告力度集中在這一訴求上。馨逸應(yīng)該明白這一數(shù)據(jù)代表的含義，更應(yīng)該去搶它們的飯碗。既然已經(jīng)在渠道層面上正面為敵，為什么還要在這一細分市場上避開它們呢？在去屑以外的訴求上，雨潔的UV防曬，寶潔的鮮果去屑等都是當(dāng)今流行的，馨逸又沒有趕上時髦。馨逸僅憑低價而不注重產(chǎn)品的精確定位和述求是不能討好消費者的。 馨逸宣稱，其低價進入市場的目的是建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，其最終目標還是中高端市場，但是，馨逸應(yīng)該看到，這樣的流通網(wǎng)絡(luò)對中高端產(chǎn)品市場來說究竟有多少利用價值呢？ 市場很怕被做成夾生飯，馨逸離這一步已經(jīng)不遠，在這場后勁乏力的長跑中，馨逸起跑的太快，也必將輸?shù)暮軕K。 四、洗發(fā)水市場正醞釀第四次圍剿？ 國產(chǎn)品牌的第四圍剿目前還沒有形成氣候，但正在形成，那就是功能性洗發(fā)水的市場切割。代表品牌有索芙特、霸王、柏麗雅、雨潔等，在消費者尚未完全認可的領(lǐng)域以防脫、防曬等功能賣點為訴求。實際上，國產(chǎn)品牌已經(jīng)在消費者認可的領(lǐng)域進行洗發(fā)水的弱功能切割，比如“去屑”等，但是在消費者尚未認可的領(lǐng)域，尤其是強功能領(lǐng)域，洗發(fā)水的市場切割還未形成氣候。頭發(fā)問題像肌膚問題一樣多一樣重要，干枯、發(fā)叉、脫落等頭發(fā)問題蘊藏著大量的市場機會，這些機會隨著消費者更加個性化的需求日漸明顯，并最終暴露在營銷人的眼里。在常規(guī)營銷手法和資金實力已無法突破市場困局時，國產(chǎn)品牌最終發(fā)現(xiàn)能夠“四兩撥千斤”的良方就是高舉功能性大旗。對慣于和善于承諾的中國企業(yè)來說，這最是輕車熟路。在日化行業(yè)以差異化著稱的索芙特正是憑借防脫洗發(fā)露，成功敲開了洗發(fā)水的市場大門，并成為防脫洗發(fā)露的領(lǐng)導(dǎo)品牌。霸王更是斥巨資邀請成龍為其防脫洗發(fā)水的代言人，誓與索芙特比高下。雨潔、麗芝美等品牌也都紛紛圍繞著頭發(fā)問題進行功能性細分。功能性品牌浮云越聚越多，終成壓城之勢，醞釀著市場的突變。寶潔對待功能性的產(chǎn)品還是比較慎重的，畢竟這是一把雙刃劍。但我相信，寶潔不會不關(guān)注這一市場，它不輕易出招的原因是這一細分市場的生命力和成熟度，有沒有對其構(gòu)成真正威脅，如果這一市場發(fā)展不成氣候，只是上游廠家們“搶錢”的一種手法，消費者最終不接受這一賣點，寶潔則無需出手，如果這一市場已被消費者認可，我相信寶潔的反擊決不會手軟?！ ?nbsp; 歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者為某化妝品公司銷售總監(jiān)，聯(lián)系電話：13924229018，電子郵件：gjz111@126.com | ||||||
