劉永好的成功之道：欲望管理
文/余勝海
在內陸民營企業(yè)家的一輪又一輪大浪淘沙中，劉永好以其謙遜姿態(tài)、平常心態(tài)，一直保持著敏銳的觸覺和向上挺進的欲望，不斷探尋財富的前沿和邊際。1982年他和三個哥哥一起被逼上了創(chuàng)業(yè)之路，他們當初的創(chuàng)業(yè)資本僅1000元。養(yǎng)鵪鶉，他們做成了世界第一；改行做飼料，又成為中國飼料大王。2001年劉永好兄弟以89億資產(chǎn)名列胡潤富豪榜首位，2008年他以190億資產(chǎn)成為胡潤中國金融行業(yè)首富，2009年其財富達到220億。
“什么時候該出手，什么時候該收手？”是許多企業(yè)家遭遇的主副業(yè)間權衡的難題，劉永好摸索了一套“欲望管理”法，卻總是能把握時機，收放自如，運籌帷幄。創(chuàng)業(yè)25年來，劉永好的新希望集團始終給人的感覺就是根正、枝茂，“好多行業(yè)都去涉一足，卻總能不濕腳。”一個行業(yè)好的不得了的時候，劉氏兄弟覺得危險，真正的經(jīng)濟危機來臨的時候，他們卻經(jīng)常出手。在2009年低迷時期，新希望集團在大多數(shù)企業(yè)采取收勢的時候反而采取了攻勢：重點部署農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈，加大海外飼料新廠及產(chǎn)業(yè)化建設等。劉永好的成功源自他的“欲望管理”法：
“闖”：抓爆米花效應
細觀新希望集團董事長劉永好在2009年的部署，發(fā)力農(nóng)牧主業(yè)，“國家拉動內需，大搞新農(nóng)村建設，時機太好了。”這讓他時時想起了1982年，風華正茂的四兄弟，辭去公職從農(nóng)村起步，從泥巴地走向中國經(jīng)濟的巔峰。
年輕時曾在農(nóng)村做過爆米花生意的劉永好留意到：玉米在爆炸時，可以膨脹三五倍，甚至上十倍。“一個行業(yè)由壟斷走向開放，必將迎來一個迅速膨脹的短暫機會，巨大的膨脹就是超額的利潤。”劉永好養(yǎng)鵪鶉、做飼料、投資金融、進入房產(chǎn)的節(jié)點，恰恰是上述行業(yè)放開的節(jié)點。
“我們多元化的目的更多是戰(zhàn)略投資，分享這些行業(yè)膨脹期所帶來的巨大收益，解決主業(yè)發(fā)展所需的資金問題。”劉永好說。
新希望的成功更多的依靠了劉永好在資本市場的闖勁。作為四川第一家民營上市企業(yè)，新希望從1億多元的資產(chǎn)膨脹到如今的70多億元；投資民生銀行讓他獲利數(shù)十億，新近劉永好還控股ST寶碩，參股民生人壽、聯(lián)華信托、辦起農(nóng)村金融擔保公司。
這些資本運作帶來的巨大收益讓人們一度遺忘劉永好的農(nóng)牧企業(yè)家本色，而將其視作中國的金融大亨。
劉永好始終認為這些投資都是為農(nóng)牧業(yè)服務：生產(chǎn)經(jīng)營是基礎；品牌經(jīng)營是軀干；資本經(jīng)營是頭部；“頭足正立而不能倒立”。
“控”：行業(yè)太好就該降溫了
劉永好認為經(jīng)歷了太多行業(yè)的起起落落才成就了今天的參天大樹。他把這歸功于對形勢充分研究基礎上的精確判斷，和幾兄弟始終奉行精細化管理傳統(tǒng)。
創(chuàng)業(yè)初期，四兄弟完美搭檔。老大劉永言扮演著“長兄如父”的角色，老二劉永行精于企業(yè)管理，老三陳育新（本名劉永美）攻于技術研發(fā)，老四劉永好則長于營銷。
“分家”后，劉永好的秘書班子每天整理各種政策、市場信息以供決策參考，引進專業(yè)金融人才負責新希望投資公司的投資業(yè)務。
“一個行業(yè)好的不得了，就意味著泡沫大了，風險要來了，如果沒有絕對競爭優(yōu)勢，就看不到明天的希望。”四兄弟看到太多的人在鵪鶉熱、飼料熱中擠入，卻又快速倒掉。這讓他們在進入房產(chǎn)領域后，在2007年的房產(chǎn)狂歡中選擇了“克制”。
劉永好涉獵產(chǎn)業(yè)頗廣，也面臨著極強的競爭對手。“我們做一個項目一開始的時候，就要做到單位產(chǎn)能成本比別人大大降低，否則絕不輕易擴張。”劉永好透露，這種精于對成本的控制讓他們在行業(yè)危機的時候，往往比別人先走出來。
“批”：批倒項目得高額獎金
劉永好說即使他大部分決策都是正確的，但絕非外界想的那樣“神圣”。
“新希望有個系統(tǒng)嚴密的決策體系，戰(zhàn)略決策要由投資決策委員會共同討論，且要咨詢專家，經(jīng)營管理部做了詳盡的市場調查后，再由領導小組進行價值分析和風險分析。”而在投資決策委員會中，劉永好有一票否決權，卻沒有一票贊成權。
記者了解到，新希望集團內部還有一個“項目批判式論證制度”：新希望集團如要新上一個項目，要請有關人士出面論證。“這種論證不是從項目的可行性說起，而要先拿項目的可否性開刀。”
新希望的每個項目出來均要進行三輪“批判性論證”。據(jù)說，這是劉永好當初為了解決避免企業(yè)領導層一拍腦袋就干的盲動做法，“批”死了眾多的項目。“而邀請企業(yè)外部人來批，如果一般人發(fā)1000元費用的話，批倒項目的人就發(fā)5000元獎金。”
在卸任大部分集團管理職務后，劉永好現(xiàn)在三分之一的時間蹲在農(nóng)村搞調研，三分之一時間用來請教政府、專家和成功企業(yè)家，以便決策更理性。“用事實和數(shù)據(jù)說話，面對機會先進半步，面對風險先退半步。”劉永好說。
