在2009年低迷時期。新希望集團(tuán)在主業(yè)大多數(shù)企業(yè)采取收勢的時候反而采取了攻勢：重點部署農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈，加大海外飼料新廠及產(chǎn)業(yè)化建設(shè)等。
創(chuàng)業(yè)27年來，劉氏兄弟的企業(yè)給人的感覺就是根正、枝茂，“好多行業(yè)都去染一手，卻總能不濕腳。”一個行業(yè)好的不得了的時候，劉氏兄弟覺得危險，真正的經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的時候，其一面精控管理，一面舉起“鐮刀”。
“闖”字訣：抓爆米花效應(yīng)
細(xì)觀新希望集團(tuán)董事長劉永好在2009年的部署，發(fā)力農(nóng)牧主業(yè)，“國家拉動內(nèi)需，大搞新農(nóng)村建設(shè)，時機(jī)太好了。”這讓他時時想起了1982年，風(fēng)華正茂的四兄弟，辭去公職從農(nóng)村起步，從泥巴地走向中國經(jīng)濟(jì)的巔峰。
熱情，敢闖，是新中國第一代民營企業(yè)家的共同特點。年青時曾在農(nóng)村做過爆米花生意的劉永好留意到：玉米在爆炸時，可以膨脹三五倍，甚至上十倍。“一個行業(yè)由壟斷走向開放，必將迎來一個迅速膨脹的短暫機(jī)會，巨大的膨脹就是超額的利潤。”劉永好養(yǎng)鵪鶉、做飼料、投資金融、進(jìn)入房產(chǎn)的節(jié)點，恰恰是上述行業(yè)放開的節(jié)點。
“我們多元化的目的更多是戰(zhàn)略投資，分享這些行業(yè)膨脹期所帶來的巨大收益，解決主業(yè)發(fā)展所需的資金問題。”劉永好說。
新希望的成功更多的依靠了劉永好在資本市場的闖勁。作為四川第一家民營上市企業(yè)，新希望（000876.SZ）從1億多元的資產(chǎn)膨脹到如今的70多億元；投資民生銀行（600016.SH）讓他獲利數(shù)十億，新近劉永好還控股ST寶碩（600155.SH），參股民生人壽、聯(lián)華信托、辦起農(nóng)村金融擔(dān)保公司。
這些資本運作帶來的巨大收益讓人們一度遺忘劉永好的農(nóng)牧企業(yè)家本色，而將其視作中國的金融大亨。
劉永好始終認(rèn)為這些投資都是為農(nóng)牧業(yè)服務(wù)：生產(chǎn)經(jīng)營是基礎(chǔ)；品牌經(jīng)營是軀干；資本經(jīng)營是頭部；“頭足正立而不能倒立”。
“控”字訣：行業(yè)太好了就該降溫了
劉永好認(rèn)為經(jīng)歷了太多的行業(yè)起起落落才成就了今天的參天大樹。他把這歸功于對形勢充分研究基礎(chǔ)上的精確判斷，和幾兄弟始終奉行的精細(xì)化管理傳統(tǒng)。
創(chuàng)業(yè)初期，四兄弟完美搭檔。老大劉永言無意名利，卻扮演著“長兄如父”的角色；老二劉永行精于企業(yè)管理，旋風(fēng)般整合上百家飼料廠后，致力于管理出效益；老三陳育新（本名劉永美）攻于技術(shù)研發(fā)，將企業(yè)創(chuàng)新做到別人難以復(fù)制；老四劉永好則長于營銷，以民營企業(yè)家身份步入政治領(lǐng)域后，把握著政策的趨勢和風(fēng)險。
“分家后”劉永好的秘書班子每天整理各種政策市場信息以供決策參考，引進(jìn)專業(yè)金融人才負(fù)責(zé)新希望投資公司的投資業(yè)務(wù)。
“一個行業(yè)好的不得了，就意味著泡沫大了，風(fēng)險要來了，如果沒有絕對競爭優(yōu)勢，就看不到明天的希望。”四兄弟看到太多的人在鵪鶉熱、飼料熱中擠入，卻又快速倒掉。這讓他們在進(jìn)入房產(chǎn)領(lǐng)域后，在2007年的房產(chǎn)狂歡中選擇了“克制”。2007年初，劉永好就在旗下房產(chǎn)板塊總經(jīng)理會議上布置：“注意研究宏觀政策變化，將房地產(chǎn)保持在適度規(guī)模上”。
劉永好第一次“接觸”房產(chǎn)是1992年海南房產(chǎn)熱，劉永好帶了2000萬元到海南“探路”，結(jié)果一個人跑回來說，有塊地皮上樓的時候轉(zhuǎn)手出去賺了幾百萬，下樓時另一人轉(zhuǎn)手又賺了幾百萬。“我驚呆了，天下哪有這么好的事？”第二天，劉永好賣掉在那里的辦公室跑回了成都。2005年、2006年開始，劉永好看到了更大規(guī)模的“海南熱”。選擇了收縮投資，2008年、2009年劉旁觀到了別人的痛苦。
劉氏兄弟涉獵產(chǎn)業(yè)頗廣，也面臨著極強(qiáng)的競爭對手。“我們做一個項目一開始的時候，就要做到單位產(chǎn)能成本比別人大大降低，否則絕不輕易擴(kuò)張。”陳育新透露，這種精于對成本的控制讓他們在行業(yè)危機(jī)的時候，往往比別人先走出來。
“批”字訣：批倒項目得高獎金
劉永好說即使他大部分決策都是正確的，但絕非外界想的那樣“神圣”。
“新希望有個系統(tǒng)嚴(yán)密的決策體系，戰(zhàn)略決策要由投資決策委員會共同討論，且要咨詢專家，經(jīng)營管理部做了詳盡的市場調(diào)查后，再由領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行價值分析和風(fēng)險分析”。而在投資決策委員會中，劉永好有一票否決權(quán)，卻沒有一票贊成權(quán)。
記者了解到新希望集團(tuán)內(nèi)部還有一個“項目批判式論證制度”：新希望集團(tuán)如要新上一個項目，要請有關(guān)人士出面論證。“這種論證不是從項目的可行性說起，而要先拿項目的可否性開刀。”
新希望的每個項目出來均要進(jìn)行三輪“批判性論證”，第一輪在企業(yè)內(nèi)部論證，第二輪是各方面邀請企業(yè)外部專家論證，第三輪是集中企業(yè)內(nèi)部人員和外部專家共同論證。“論證中不能說優(yōu)點和可行性，只挑刺，誰批倒了就給誰大獎，只有經(jīng)過這幾個回合的論證仍駁不倒的項目，集團(tuán)就要研究這個項目投資上馬的時間問題了。”
據(jù)說，這是劉永好當(dāng)初為了解決避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一拍腦袋就干的盲動做法，“批”死了眾多的項目。“而邀請企業(yè)外部人來批，如果一般人發(fā)1000元費用的話，批倒項目的人就發(fā)5000元獎金。”一個所有的人都批不倒的項目，其成功的可能性就非常大了。
在卸任大部分集團(tuán)管理職務(wù)后，劉永好現(xiàn)在三分之一的時間蹲在農(nóng)村搞調(diào)研，三分之一時間用來請教政府、專家和成功企業(yè)家，以便決策更理性。“用事實和數(shù)據(jù)說話，面對機(jī)會先進(jìn)半步，面對風(fēng)險先退半步。”劉說。
