很多企業(yè)的績(jī)效管理，之所以實(shí)施效果不好，可能導(dǎo)入了太多的阻力，主要體現(xiàn)在：第一，與薪酬結(jié)合過(guò)于緊密，形成“績(jī)效就是罰款”的誤解；第二，與獎(jiǎng)懲結(jié)合過(guò)于緊密，“一俊遮百丑”、“一丑毀所有”，充分發(fā)揮了正反兩面的暈輪效應(yīng)；第三，區(qū)分不了與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的區(qū)別，用績(jī)效工具取代了運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，工具匹配錯(cuò)誤。我們今天主要介紹績(jī)效與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的區(qū)別與聯(lián)系。

不少企業(yè)管理者認(rèn)為：績(jī)效管理就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具。所以就像找到“救命稻草”一樣，對(duì)績(jī)效管理施加太多的功能要求。

典型案例一：A企業(yè)是一個(gè)半流程性化工企業(yè)，其“訂單-發(fā)貨”周期不穩(wěn)定：庫(kù)存有貨周期短，即時(shí)發(fā)貨；庫(kù)存無(wú)貨，生產(chǎn)正常，3-5天發(fā)貨；庫(kù)存無(wú)貨，生產(chǎn)不正常，二三十天也正常。從而導(dǎo)致客戶(hù)意見(jiàn)非常大，亟需企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行提升。企業(yè)認(rèn)為需要增加績(jī)效管理，那么這個(gè)問(wèn)題就非常容易的解決了。

典型案例二：B企業(yè)是一個(gè)貿(mào)易流通企業(yè)，公司銷(xiāo)售的一項(xiàng)非常重要的職能就是——幫助中小客戶(hù)墊資，也就導(dǎo)致了應(yīng)收賬款居高不下。公司在對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核中，應(yīng)收賬款作為一個(gè)核心指標(biāo)。但是，在具體應(yīng)用的過(guò)程中，只有在考核之前統(tǒng)計(jì)各位銷(xiāo)售人員的應(yīng)收賬款，既過(guò)無(wú)程控制標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有過(guò)程控制，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款一直降不下來(lái)。

典型案例三：C企業(yè)正在做績(jī)效薪酬管理咨詢(xún)，績(jī)效考核周期界定為季度?，F(xiàn)在的問(wèn)題來(lái)了，設(shè)置指標(biāo)后，很多指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息無(wú)法收集，因?yàn)閿?shù)據(jù)散亂的存在于不同的部門(mén)，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)報(bào)表。為此，企業(yè)希望咨詢(xún)公司幫助企業(yè)構(gòu)建這套信息體系，而咨詢(xún)公司則認(rèn)為超出了領(lǐng)域范疇，于是乎，項(xiàng)目進(jìn)展形成了停滯。

這三個(gè)案例都明確的體現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的區(qū)別與聯(lián)系?？?jī)效管理是通過(guò)激發(fā)能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而運(yùn)營(yíng)監(jiān)控則是通過(guò)過(guò)程控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。也就是績(jī)效管理是構(gòu)建在運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的基礎(chǔ)上的。

還是展開(kāi)我們企業(yè)管理的基本邏輯：第一，做什么；第二，怎么做；第三，做到什么程度；第四，如何分錢(qián)。這四個(gè)基本邏輯，其中三個(gè)都是人力資源要解決或部分解決的：做什么，是職責(zé)；做到什么程度，是績(jī)效；如何分錢(qián)，是薪酬。人力資源管理，無(wú)法解決的是第二個(gè)問(wèn)題——怎么做。

怎么做，我們進(jìn)行拆解，就形成五個(gè)具體動(dòng)作：計(jì)劃-調(diào)度-做-統(tǒng)計(jì)-核算。這五個(gè)動(dòng)作的前三個(gè)，與具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和其職責(zé)有關(guān)系，而后兩者就組成了運(yùn)營(yíng)監(jiān)控。為何談運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，而不是財(cái)務(wù)監(jiān)控呢？因?yàn)樨?cái)務(wù)監(jiān)控的是付現(xiàn)費(fèi)用，而運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的是事物的發(fā)展過(guò)程，比如一件事情的發(fā)生，如果不產(chǎn)生費(fèi)用，那么，財(cái)務(wù)就無(wú)從插手。而且，財(cái)務(wù)監(jiān)控是以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)呈現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)報(bào)表則以需求為基礎(chǔ)呈現(xiàn)，按需定制“西裝”和買(mǎi)成衣“西裝”的區(qū)別非常明顯吧？

具體的我們看三個(gè)案例，來(lái)區(qū)分財(cái)務(wù)監(jiān)控與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的區(qū)別。（一）按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，發(fā)貨即計(jì)入銷(xiāo)售收入，也就是說(shuō)發(fā)貨時(shí)計(jì)入收入，如果沒(méi)有先款后貨（即使是一個(gè)非常短的周期），則要計(jì)入應(yīng)收賬款，收款后減少應(yīng)收賬款，增加銀行存款。而實(shí)際上，在運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中，則需要三個(gè)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表——發(fā)貨金額、回款金額和應(yīng)收賬款金額。在規(guī)則的設(shè)置中，比如貨到付款，那么發(fā)貨金額與回款金額之間的差額計(jì)入應(yīng)收賬款。這樣操作，手續(xù)簡(jiǎn)單，管理?xiàng)l線(xiàn)清晰。（二）某企業(yè)對(duì)下游客戶(hù)有促銷(xiāo)政策和臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)政策，促銷(xiāo)費(fèi)用和臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容可以作為貨款抵扣（具體體現(xiàn)形式則是價(jià)格折扣）。如此，在財(cái)務(wù)監(jiān)控中，產(chǎn)品的價(jià)格根據(jù)實(shí)際情況不斷的變動(dòng)，而促銷(xiāo)費(fèi)用和臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)則由銷(xiāo)售部門(mén)提供（如果缺乏控制，則非常容易出現(xiàn)多報(bào)的問(wèn)題），該企業(yè)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則處理，貸記“庫(kù)存商品”借記“銀行存款”。而運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，則設(shè)定產(chǎn)品價(jià)格不變，計(jì)收入計(jì)支出，雖然繁瑣，但是可以應(yīng)用的管理信息非常清晰。（三）按照慣例，某企業(yè)在春節(jié)前都會(huì)發(fā)放一筆獎(jiǎng)金，但是財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)在賬務(wù)的處理上出現(xiàn)了爭(zhēng)執(zhí)：財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則認(rèn)為獎(jiǎng)金發(fā)放在新年度，所以應(yīng)該計(jì)入新年度的薪酬總額，而人力資源部門(mén)則認(rèn)為獎(jiǎng)金是對(duì)上一年度的工作的獎(jiǎng)勵(lì)，那么應(yīng)該計(jì)入上一年度的工資總額。其實(shí)，這正是財(cái)務(wù)監(jiān)控與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的區(qū)別。

從管理顧問(wèn)的角度，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控是業(yè)務(wù)流程管理體系和計(jì)劃管理體系的結(jié)合。業(yè)務(wù)流程體系明確了表單，計(jì)劃管理體系清晰了目標(biāo)值，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控則是將計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，通過(guò)表單的收集與統(tǒng)計(jì)，以報(bào)表的形式呈現(xiàn)出來(lái)。而績(jī)效管理體系，則是抓重點(diǎn)，而且是周期性的抓重點(diǎn)，與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控分屬于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

我們回歸到前面的三個(gè)案例：案例一，則屬于明顯的運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域，績(jī)效管理不可以、也不能夠解決問(wèn)題；案例二，應(yīng)收賬款應(yīng)該作為績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，但是必須構(gòu)建運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)和審批程序，僅僅應(yīng)用績(jī)效考核進(jìn)行事后控制，于事無(wú)補(bǔ)；案例三，請(qǐng)求也別難為績(jī)效顧問(wèn)或人力資源顧問(wèn)了，從領(lǐng)域分類(lèi)來(lái)講，大部分的人力資源顧問(wèn)根本不擅長(zhǎng)于構(gòu)建運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系。

從問(wèn)題的解決來(lái)看，企業(yè)的要求似乎也沒(méi)有太過(guò)分，解決問(wèn)題嘛。但是，領(lǐng)域有分工，工作也有分工，為了獲取績(jī)效的成果，就要規(guī)避把績(jī)效操作成運(yùn)營(yíng)監(jiān)控。否則，既要面臨績(jī)效管理阻力，又要面臨運(yùn)營(yíng)管理的阻力，推行起來(lái)非常艱難。

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李兆富，資深管理顧問(wèn)，北京道民科技有限公司創(chuàng)始人，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。

曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢(xún)、九略顧問(wèn)、新科集團(tuán)等。擅長(zhǎng)于：組織管控、績(jī)效薪酬、流程管理。16年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)幫助400多家企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。

著有《薪規(guī)則--開(kāi)啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長(zhǎng)期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)人力資源顧問(wèn)。主要咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的客戶(hù)有：天保控股、南京高科、中國(guó)大冢、華電儲(chǔ)運(yùn)、聯(lián)想控股、太平洋建設(shè)集團(tuán)、大連中遠(yuǎn)、沈飛集團(tuán)、渝能集團(tuán)、山東交運(yùn)集團(tuán)、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)、東華集團(tuán)、象嶼集團(tuán)、吳忠國(guó)資、東風(fēng)商用、亞夏股份、西海岸新區(qū)、贛江新區(qū)、開(kāi)元酒店、華山高校、宇虹顏料、國(guó)科股份、遠(yuǎn)威實(shí)業(yè)、常祿商貿(mào)、恒發(fā)安業(yè)等。