大型集團(tuán)企業(yè)往往具有成員單位多、層級(jí)多、跨地域、跨行業(yè)經(jīng)營、企業(yè)文化存在差異、管理水平存在差異、集團(tuán)管控難度大等特點(diǎn)，這就更加突出了內(nèi)控管理、風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要性。集團(tuán)企業(yè)從法人治理結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)道德等方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效預(yù)防或?qū)σ阎L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理控制，是企業(yè)科學(xué)管理的重要體現(xiàn)。
適當(dāng)化解集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段有：
手段一：以制度理財(cái)。通過建立完善的集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，搭建合理的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層面法人治理機(jī)制，這種受托管理的機(jī)制使得管理能夠落到實(shí)處，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有一種有效的貫徹實(shí)施。
手段二：用統(tǒng)一管理聚財(cái)。要把過去分散式的財(cái)務(wù)管理方式改變成為數(shù)據(jù)集中、財(cái)務(wù)賬號(hào)大集中的一種核算模式。
手段三：抓龍頭控財(cái)。在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)管控當(dāng)中，要牢牢把集團(tuán)的資金管控手段抓在手里。目前，全球500強(qiáng)企業(yè)95%以上都是實(shí)行了財(cái)務(wù)大集中和資金的高度管控。
手段四：用指標(biāo)來管財(cái)。通過推行全面的預(yù)算管理，使得集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到有效的實(shí)施，有效的實(shí)施使得企業(yè)的業(yè)績(jī)符合投資者的要求，符合集團(tuán)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需求。
作為集團(tuán)企業(yè)，首先要確定一個(gè)戰(zhàn)略，然后通過戰(zhàn)略的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的運(yùn)營、財(cái)務(wù)的控制、資金的監(jiān)管以及商業(yè)決策等五大手段，在信息化支撐的平臺(tái)上得以貫徹執(zhí)行。這樣使得全面風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制、流程能夠有效的實(shí)施。
集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管控的解決方案有以下五個(gè)方面：
第一個(gè)管控：通過全面預(yù)算來落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略?？?jī)效管控是全面預(yù)算的重要環(huán)節(jié)，要把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)跟下屬公司的績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤。
第二個(gè)管控：精細(xì)化的業(yè)務(wù)運(yùn)營手段。
第三個(gè)管控：如何通過集中的財(cái)務(wù)管控，來化解、減少集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。
第四個(gè)管控：資金管控。
第五個(gè)管控：通過科學(xué)的商業(yè)決策平臺(tái)實(shí)現(xiàn)決策監(jiān)控。
集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管控解決方案分別從事前控制、事中控制和事后控制，使得集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)運(yùn)營和管理始終處于受管控的全過程狀態(tài)下。
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