現(xiàn)在作為領導，
經常面另一個問題。
給員工多發(fā)錢，
員工不感激，反而還覺得是應該的。
不少朋友都和我提起這個問題。
但是我卻告訴他們，為什么要員工感激？
真正發(fā)錢的目的是為了帶來更多、更大的利益。
如果說員工感激，
但是不能產生效益和利益，這種感激有什么用？
因此，作為領導，給員工發(fā)錢是必須的，
但是如何發(fā)錢才能獲得更多的利益，
那你就要記住這4招。
甚至來說，一個領導水平高不高，
就看他會不會這樣給員工發(fā)錢。
原來我管一個部門，
有將近200多號人。
很多事情、問題，如果員工不和我說，
那么我是根本不知道的，
甚至來說，有些事情，本來可以提前預防，
但是往往演變成了為，最后才上報到我這里。
實在沒辦法，我就和老板要了一項權利。
每個月有2萬塊錢，用來獎勵提出好建議的員工。
同事，員工提出的建議，產生了額外效益，亦或者節(jié)省了成本，
那么這個額外的和節(jié)省的50%獎勵給團隊和個人。
在這個政策之后后，所有人的積極性都給調動起來了。
領導給錢，不是為了做好了給錢，
而是要為未來給錢，
讓員工自發(fā)、自愿去做。
尤其是將員工變成自己的眼睛和手，
避免自己成為救火隊長。
我在私企的時候，
老板讓我去管一個部門。
我和領導要了三個權力，
其中一個就是，KPI達到了按照公司制度給付。
而超過KPI20%的部分，拿出一半來獎勵給員工。
在老板答應后，我和拉攏了幾個心腹，
權利把其中一個KPI指標給弄好了，
果然老板對付了，給了一筆獎勵。
于是我立馬發(fā)下去，并做了一番動員。
果不其然，重賞之下必有勇夫。
本來很多人覺得，干的再好，拿的錢也差不多，
不如不要那么幸苦。
當他們看到有這么多的獎勵后，
不用別人說，自己就會主動的把事情給做好。
領導給錢，不是說現(xiàn)在手上的事情做完、做好了就給錢的。
而是，要給超過當下指標才能額外給錢。
否則， 給錢就已經失去了給錢的意義。
也只有為超額的部分給錢，
員工才會自足的去突破現(xiàn)有的舒適圈。
根據二八定律，一個單位里面，
80%的業(yè)績，都是由20%的員工付出的。
很多公司會把獎勵資源向這些人傾斜。
結果出現(xiàn)了馬太效應，
能力越強的人越能拿到獎勵，
而越是能夠保持住優(yōu)勢。
反倒是那些水平一般，
看到自己拿不到獎勵，于是就不再追求上進。
這種就叫做心理學上的習得性無助，
即不管干的再好，都沒有回報，干脆就不要干好了。
所以，作為領導，
不光要獎勵那些平時干的好的員工。
更要對那些平時水平一般的員工，
出現(xiàn)明顯的提升之后，進行重獎。
并且?guī)椭麄兎€(wěn)定住、鞏固住相關技巧。
一個人在享受到了好處之后，
必然還會想繼續(xù)享受下去，
不用領導去壓迫，
他在到希望和可能之后，自己就會努力達成。
領導的獎勵，不光是獎勵干的好的。
更要起到促進員工自我提升的作用。
否則，獎勵完之后，組織、團隊沒有因此而提升，
獎勵的再多都沒用。
越是到了現(xiàn)代，職場中的工作，
基本上不可能靠一個人單打獨斗完成的。
很多事情，往往都是需要幾個同事一起才能解決的。
但是最后的功勞卻只能算到一個人頭上。
而有的領導，獎勵員工也只是獎勵這些頭功的人，
對于其他協(xié)作配合的人就視而不見。
結果出現(xiàn)了一種非常不好的情況。
既然我?guī)湍阄覜]好處，那么我憑什么幫你。
甚至有的人，不說幫忙，還會暗中拖后腿。
結果就是整個組織陷入到內斗和相互拖后腿。
所以，作為一個領導，
如果員工把一件事情做好了，
必須要獎勵，這是毋庸置疑的。
但是在獎勵頭功的同事，
更要獎勵那些在此期間幫助過他的同事。
只有這樣，讓其他人看到，在成就別人的同時，
自己也能夠獲得好處，
這樣他么在工作中才會愿意去幫別人。
領導的獎勵，不光是獎勵干的好的。
更要起到提高整個團隊工作寫作效率的作用。
否則，獎勵完之后，不但沒起到好作用，
反而還，然后些人產生了嫉妒，
那么最后坑的就是領導自己。
領導給員工多發(fā)錢，
員工未必會感激。
既然感激不了，
然么就要讓員工自己通過做到某些事，來賺這些錢。
一個好的領導，知道要給員工帶來利益。
但是他更知道，
給員工一分利益，必然要得到4分以上的匯報，
否則，這筆買賣就很不合算。
