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一、經(jīng)濟(jì)增加值的概念。

1．經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的起源----通用汽車與默克制藥：誰真正創(chuàng)造了財富？

什么樣的公司是好公司？如何評價公司的經(jīng)營業(yè)績？到底誰真正為股東創(chuàng)造了財富？請看：美國《商業(yè)周刊》88年刊登了當(dāng)年股票市值前1000家公司的排名榜，其中通用汽車與默克制藥分別以250多億美元的股票市值排名第六與第七。但通用汽車當(dāng)時市場表現(xiàn)不佳，不斷裁員，利潤與市場占有率也節(jié)節(jié)下滑；而默克制藥卻不斷研發(fā)和生產(chǎn)出新藥并占領(lǐng)新市場，利潤與市場占有率持續(xù)上升。怎么他們的市值排名竟如此接近？這種排名能否真實地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績？

按市值顯然無法正確衡量企業(yè)的價值，衡量企業(yè)的價值應(yīng)從股東的角度來衡量，股東最關(guān)注的是市場增加值（超過股東投入部分的價值）是多少，即：

市場增加值（MVA）= 市值 — 股東投入的資本；

通過市場增加值MVA分析發(fā)現(xiàn)：為達(dá)到250億美元的市值，通用汽車的股東投入了450億美元的資本，通用汽車的經(jīng)營者實際毀損了200億美元的股東價值；而默克制藥的股東僅投入資本50億美元，默克制藥的經(jīng)營者則創(chuàng)造了200億美元的股東價值，顯然默克排名應(yīng)遠(yuǎn)在通用汽車之上。

2．如何衡量股東價值----經(jīng)濟(jì)增加值的形成

雖然通過市場增加值評價股東價值創(chuàng)造是最準(zhǔn)確的方法，但市場增加值僅

限于從外部對上市公司進(jìn)行衡量，對非上市公司是無能為力的，而且無法從內(nèi)部衡量經(jīng)營者當(dāng)期是否為股東創(chuàng)造了價值。針對市場增加值的缺陷，美國思騰思特公司于82年提出了經(jīng)濟(jì)增加值EVA的概念。所謂經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等于稅后凈利潤減去包括股權(quán)與債務(wù)的所有投入資本的成本。即：

經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本

=（資本回報率 - 加權(quán)平均資本成本率）×資本占用

經(jīng)濟(jì)增加值考慮了股東的機(jī)會成本，本質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)利潤，而非傳統(tǒng)的會計利潤。由于：

企業(yè)市值 = 股東投入資本 + 市場增加值=股東投入資本 + 未來EVA現(xiàn)值

因此，市場增加值 = 未來EVA現(xiàn)值= 股東價值；即：用EVA能夠衡量當(dāng)期創(chuàng)造的股東價值。

3．經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用----EVA比傳統(tǒng)的會計指標(biāo)更真實地反映企業(yè)的業(yè)績

EVA通過引入資本成本率，不僅體現(xiàn)債務(wù)成本，還反映股東投入的機(jī)會成本，綜合考核資本的使用效率。用利潤、每股盈利等無法衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，即使利潤與每股盈利一直在增長，但可能EVA是負(fù)的，經(jīng)營者可能在毀損股東價值，企業(yè)也在一步步地走向危機(jī)。如：安然公司雖然在90年代后期，凈利潤與每股盈利都持續(xù)提升，但同期的EVA卻在急劇下降，最后不得不走向毀滅據(jù)統(tǒng)計：中國的上市公司雖然利潤在持續(xù)增加，但EVA卻有下降的趨勢，而且至少有44%的公司EVA是負(fù)的，這些上市公司的經(jīng)營者缺乏資本是有成本的理念，他們認(rèn)為股市上融來的資金是免費的，他們在肆意破壞著股東的價值。

4．經(jīng)濟(jì)增加值的計算方法

由于：經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 – 資本占用×加權(quán)平均資本成本率

其中：稅后凈營業(yè)利潤等于稅后凈利潤加上利息支出部分；資本占用是指所有投資者投入公司經(jīng)營的全部資金的帳面價值，包括債務(wù)資本與股本資本。為避免由會計準(zhǔn)則導(dǎo)致的短期行為，并準(zhǔn)確反映價值創(chuàng)造的真實情況，在計算稅后凈營業(yè)利潤與資本占用時要進(jìn)行必要的會計帳目調(diào)整。

而：加權(quán)平均資本成本率（WACC）= （債務(wù)資本成本率×債務(wù)占總資本比例）×（1-所得稅率）+（股權(quán)資本成本率×股權(quán)占總資本比例）

其中：債務(wù)資本成本率反映的是公司在資本市場上的債務(wù)融資成本；股權(quán)資本

成本率反映的是在不同風(fēng)險下，股東對其投資所要求的最低回報。債務(wù)融資雙方的和約規(guī)定了借款的利率，而股權(quán)投資卻不能直接觀察到其所要求的回報。因此，

在計算股權(quán)資本成本率時可借助資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）。

    即：Re = Rf + Beta × MRP

式中：Re為股權(quán)資本成本率；

Rf為零風(fēng)險利率，通常認(rèn)為國債收益率為零風(fēng)險利率；

Beta為企業(yè)股票相對整個資本市場的風(fēng)險系數(shù)，可由統(tǒng)計分析得出；

MRP為市場風(fēng)險補(bǔ)償，MRP =市場投資組合的期望回報率-零風(fēng)險利率。

二、為什么要推廣使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）？

      追求未來EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價值最大化是企業(yè)經(jīng)營者的最終目的。EVA作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo)，最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造，客觀地反映了經(jīng)營者為股東創(chuàng)造或毀損的價值量。強(qiáng)調(diào)只有凈利潤大于資本成本時，才真正為股東創(chuàng)造了價值。

      對股東來說，EVA總是越多越好。從這點來看，EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標(biāo)，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進(jìn)。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資回報率等指標(biāo)有時會毀損股東財富。

     EVA架構(gòu)下的綜合性財務(wù)管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個決策，這些決策包括年度經(jīng)營預(yù)算、年度資本預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)收購和公司出售等。

    EVA是一個獨特的薪酬激勵系統(tǒng)中的關(guān)鍵變量。由于采用獎金庫，年度獎金拿出一部分置于獎金庫中，由任期獎金統(tǒng)一發(fā)放，獎金都與EVA的增加值掛鉤。EVA第一次真正將管理者的利益和股東利益一致起來，可以使管理者象股東那樣思考和行動。

     EVA是一種培訓(xùn)員工，甚至培訓(xùn)最普通員工的簡單而有效的方法。

     在EVA的架構(gòu)下，公司可以向投資者宣傳他們的目標(biāo)與成就。投資者也可以擁這個架構(gòu)來選擇EVA業(yè)績最有前景的公司。正象高盛全球股票研究部主任史迪夫所說：“EVA是股票分析家工具箱中的一個強(qiáng)有力的工具。”

     最重要的是，EVA是一種治理公司的內(nèi)部控制制度。在這種制度下，所有的員工都協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。

      EVA由于引入資本成本率，能糾正企業(yè)由于規(guī)模、風(fēng)險、資本結(jié)構(gòu)以及行業(yè)不同所造成的不可比性?？梢钥陀^、公正、全面地評價經(jīng)營者“有效使用企業(yè)資本”與“為股東創(chuàng)造價值”的能力。

三、EVA導(dǎo)向的價值管理系統(tǒng)

       以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評價系統(tǒng)（Measurement）、管理系統(tǒng)（Management）、激勵制度（Motivation）和理念系統(tǒng)（Mindset）。以EVA為核心的價值管理系統(tǒng)從分析公司的EVA業(yè)績?nèi)胧?，從業(yè)績考核、管理系統(tǒng)、激勵制度和理念系統(tǒng)具體提出如何建立使公司各層管理人員的管理理念、方法、行為都致力于股東價值最大化的管理機(jī)制，持續(xù)提升公司的價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。

1．M1---業(yè)績考核（Measurement）

    業(yè)績考核是以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)濟(jì)增加值是衡量企業(yè)業(yè)績的最準(zhǔn)確的尺度，對企業(yè)不同時期的業(yè)績都可以作出恰當(dāng)?shù)脑u價。在計算EVA時，需要對資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會計準(zhǔn)則對企業(yè)經(jīng)營運作的扭曲反映，并引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者從長遠(yuǎn)利益、從股東的角度、從長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考問題，去進(jìn)行決策。

以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核，如：國資委對下屬企業(yè)、控股集團(tuán)對下屬公司以及上市公司董事會對高管層的考核。但對成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適合。因為EVA分解到各部門的指標(biāo)只是一些財務(wù)指標(biāo)，只有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，由EVA分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，則一些非財務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用EVA對成本與收入部門的考核不太合適。

2．M2---管理系統(tǒng)（Management）

EVA是評價企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。

⑴價值診斷

通過對公司的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶進(jìn)行價值分析，明晰公司是創(chuàng)造價值還是毀損價值的真實情況，并與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較，了解價值創(chuàng)造的優(yōu)劣勢與問題所在。

⑵基于價值的業(yè)務(wù)組合分析

企業(yè)可利用“市場價值增長與經(jīng)濟(jì)增加值回報率”矩陣圖進(jìn)行基于價值的業(yè)務(wù)組合分析與資源配置（見下圖）。矩陣分為四個象限：調(diào)整型業(yè)務(wù)、售出獲利型業(yè)務(wù)、規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)。

        調(diào)整型業(yè)務(wù)：市場對其預(yù)期不高，EVA小于零，這類業(yè)務(wù)出售較困難，能否考慮對其進(jìn)行調(diào)整或直接清算？

       出售獲利型業(yè)務(wù)：市場對其未來的發(fā)展預(yù)期較高，但EVA為負(fù)，這類業(yè)務(wù)如果提升EVA的空間不大，可考慮出售獲利。

      戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)：市場對其預(yù)期較高，且EVA為正。管理者應(yīng)考慮長期投資，持續(xù)改善資本回報率。

       規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)：市場對其預(yù)期不高，但EVA為正，可以為股東創(chuàng)造價值，管理者應(yīng)考慮能否通過投入擴(kuò)大規(guī)模？

⑶基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃

        通過SWOT戰(zhàn)略分析選擇可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并對每一個備選方案進(jìn)行EVA分析，選擇EVA最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

        對EVA大于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，但對EVA小于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行處置或出售。利用EVA進(jìn)行資產(chǎn)的重組分析，按EVA最大化確定重組方案。

        分析選擇提升EVA的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素與業(yè)績指標(biāo)，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售利潤率與資本周轉(zhuǎn)率，改善資本結(jié)構(gòu)、減低資本成本率等，并分析提升該驅(qū)動因素與業(yè)績指標(biāo)的戰(zhàn)略舉措；

        對經(jīng)戰(zhàn)略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案按股東價值EVA最大化的原則進(jìn)行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準(zhǔn)則。

⑷基于價值的預(yù)算管理

      中國企業(yè)在編制預(yù)算時，通常與基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，并預(yù)算目標(biāo)沒有與價值衡量緊密聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)在提升收入、利潤等指標(biāo)的同時卻在毀損股東價值。

     基于價值的預(yù)算應(yīng)從基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，并根據(jù)管理層及對市場的預(yù)期制定，以詳細(xì)合理的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，其內(nèi)容包括：預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行予警、模擬不同財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險為基礎(chǔ)的風(fēng)險財務(wù)預(yù)算，從而為經(jīng)營者的價值提升決策提供支持，實現(xiàn)對預(yù)算編制、修改、評價分析的全過程實時監(jiān)控。

3．M3---激勵制度（Motivation）

⑴董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列4個目標(biāo)：

     利益協(xié)同。給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地作出使股東價值最大化的戰(zhàn)略決策與投資決策；

     財務(wù)杠桿。給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔(dān)風(fēng)險，使股東價值最大化；

     挽留員工。給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業(yè)原因?qū)е鹿窘?jīng)營業(yè)績不佳時。

     股東成本。把管理薪酬成本控制在能使當(dāng)前股東財富最大化的范圍內(nèi)。

⑵經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵制度

     經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金與股票期權(quán)。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應(yīng)直接與經(jīng)濟(jì)增加值的表現(xiàn)掛鉤。

    與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。

u      傳統(tǒng)的獎金分配方式為：獎金額=（x%×EVA）+ (y%×⊿EVA)   式中：x與y為分配系數(shù)；目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎勵方法。

u      現(xiàn)代的EVA獎金分配方式為：獎金額=目標(biāo)獎金 + y%×(⊿EVA - EI)

式中：為分配系數(shù)，EI為預(yù)期的EVA增量。

     經(jīng)濟(jì)增加值的獎金激勵制度設(shè)置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金：只有EVA在未來數(shù)年內(nèi)能維持原有的增長水平，這些獎金才發(fā)放給經(jīng)營者。獎金庫的設(shè)置使管理層考慮已實現(xiàn)但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風(fēng)險，迫使經(jīng)營層作出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。同時，獎金庫的設(shè)置使市場狀態(tài)不佳時仍能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。

4．M4---理念系統(tǒng)（Mindset）

   實施以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價值管理系統(tǒng)，有助于促進(jìn)公司治理機(jī)制的完善，是企業(yè)管理文化的一種變革。采用EVA業(yè)績評價系統(tǒng)，使企業(yè)所有部門、人員都有一個共同的目標(biāo)：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會減少，大家都會從股東的利益出發(fā)制定決策與執(zhí)行決策。

通過實施EVA價值管理系統(tǒng)，以價值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績考核指標(biāo)，實施EVA激勵機(jī)制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創(chuàng)造機(jī)制，這正是公司治理的核心目的。

制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關(guān)系。

四、經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)與平衡計分卡整合起來建立企業(yè)最強(qiáng)有力的績效管理系統(tǒng)

   經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計分卡是企業(yè)同一個績效管理系統(tǒng)中的兩個密切相關(guān)的強(qiáng)有力的管理工具。經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，而

平衡計分卡是提升EVA的強(qiáng)有力的手段，是EVA的驅(qū)動指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，由EVA分解的驅(qū)動指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，這些財務(wù)指標(biāo)與平衡計分卡的核心指標(biāo)完全一致；當(dāng)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時，EVA分解的財務(wù)指標(biāo)無法衡量提升核心能力的非財務(wù)指標(biāo)，而平衡計分卡是識別財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的有效工具，其四個層面的指標(biāo)是提升EVA的驅(qū)動指標(biāo)。因此，可以在一個企業(yè)中整合使用EVA與平衡計分卡。一般地，集團(tuán)高管層與戰(zhàn)略經(jīng)營單位高管層的業(yè)績考核應(yīng)該以EVA考核為核心，而集團(tuán)各職能部門/崗位層、業(yè)務(wù)公司等戰(zhàn)略經(jīng)營單位的部門層/崗位層的考核應(yīng)以平衡計分卡為核心。整個公司要建立以追求股東價值最大化為目的，以基于EVA的價值管理系統(tǒng)為核心，以平衡計分卡為戰(zhàn)略執(zhí)行與提升EVA的手段，全面提升公司的核心競爭優(yōu)勢與持續(xù)發(fā)展能力。

    中國企業(yè)參與全球化競爭的核心能力較弱，集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行力與控制力較差，資本使用效率與回報率較低，而經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計分卡是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的兩套相輔相成的戰(zhàn)略性管理工具。為此，我們鄭重建議：中國企業(yè)應(yīng)盡快建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，并整合平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效（價值）管理系統(tǒng)，借助這兩套戰(zhàn)略工具迅速打造核心能力，力爭做強(qiáng)做大，建成持續(xù)、快速、健康發(fā)展的百年老店。