導(dǎo)讀
從2002年小靈通事件之后，華為十幾年的發(fā)展幾乎沒有任何戰(zhàn)略失誤。華為的成功自然離不開任正非這位人性大師的成功，但是對(duì)于一個(gè)偌大的企業(yè)，需要有一套完善的戰(zhàn)略框架和組織機(jī)制。本文以華為實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來解讀成功背后的管理體系，把戰(zhàn)略落地的抓手稱作戰(zhàn)略解碼。
一、為什么要解碼華為的管理體系
經(jīng)過改革開放四十年洗禮的企業(yè)家們，對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解都是非常深刻的，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)已經(jīng)沒有那么困難，難的是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最后怎么落地成銷售額和利潤。
基本上大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為都抓住了，比如無線3G和4G，固網(wǎng)寬帶FTTx，甚至比較小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)比如光伏逆變器，做了三年就做到了60%的市場份額；更不要說華為手機(jī)，還有未來很有可能也能夠戰(zhàn)略落地的海思芯片，海思最有可能成為下一個(gè)千億級(jí)別的公司。
華為戰(zhàn)略落地的能力如此強(qiáng)，有兩個(gè)核心原因：一是管理體系起到了非常重大的作用；二是企業(yè)文化，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強(qiáng)。本文主要講管理體系如何增強(qiáng)了華為的執(zhí)行力。
華為五看三定戰(zhàn)略管理框架模型用兩句話來形容，叫以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向。
戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定必須以客戶為中心，方能夠證正確的發(fā)展方向，保障做正確的事。以目標(biāo)為導(dǎo)向就是講如何把事情做正確，這個(gè)核心的縱軸就是目標(biāo)，要把目標(biāo)確定好。
華為的目標(biāo)制定非常明確，要分解到產(chǎn)品線、行業(yè)或客戶銷售線，也一定要分解到各個(gè)部門，這個(gè)過程就是戰(zhàn)略解碼的過程。即把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個(gè)組織，讓各個(gè)組織得以實(shí)現(xiàn)。
二、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃
戰(zhàn)略解碼有個(gè)輸出叫年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括三個(gè)部分：
首先，體系的目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃。核心的產(chǎn)品線、銷售線、人力資源、財(cái)經(jīng)等各個(gè)體系的目標(biāo)很清晰，分解到足夠可以管理的組織單元；然后制定相對(duì)應(yīng)的策略，最后落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃上。一切工作一定要分解到行動(dòng)計(jì)劃中，有若干個(gè)行動(dòng)計(jì)劃支撐這個(gè)目標(biāo)。
其次，非常強(qiáng)調(diào)從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨過程。既然是一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃，銷售額肯定是非常核心的內(nèi)容，一定要讓對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)確定為今年的訂貨。訂貨跟物流、計(jì)劃乃至整個(gè)公司今年的配置都強(qiáng)相關(guān)，所以從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨的分解是非常嚴(yán)肅的，這個(gè)過程也是戰(zhàn)略解碼的過程。
再次，與訂貨對(duì)應(yīng)的其它關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算和組織KPI。制定過程中最難的部分就是預(yù)算和組織KPI。
三、戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程
華為的戰(zhàn)略管理項(xiàng)目是2005年啟動(dòng)的，一直到2009年才嚴(yán)格的將行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算、組織KPI相掛鉤。
華為戰(zhàn)略規(guī)劃緣起于2001年，當(dāng)時(shí)跟英國電信、沃達(dá)豐開展合作，對(duì)方要跟華為構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，要求看一下華為的戰(zhàn)略規(guī)劃。沃達(dá)豐和英國電信的回復(fù)近乎一樣，說華為給的報(bào)告不是戰(zhàn)略規(guī)劃，最多算是明年的重點(diǎn)工作，甚至是一些工作方向。此時(shí)不得不重視戰(zhàn)略問題，所以在2005年正式引進(jìn)戰(zhàn)略管理框架，即五看三定模型。
其實(shí)，早在2010年就引進(jìn)了IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM。雖然此時(shí)華為發(fā)展非常大，但戰(zhàn)略解碼最后的執(zhí)行效果沒那么好，特別想把這個(gè)戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行落地能力增強(qiáng)，所以引進(jìn)了BLM。BLM更大、更復(fù)雜、更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，但是效果還是沒有達(dá)到預(yù)期。
2012-2013年又引入了一次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，這次的咨詢很簡單，就是戰(zhàn)略解碼。華為非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃和組織KPI的掛鉤，強(qiáng)調(diào)怎么把目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃最后分解成組織的KPI，讓組織執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)的過程中能夠力出一孔。這一次咨詢的落地效果非常好，華為之所以能夠策馬揚(yáng)鞭，與執(zhí)行力得到很大提升有很大關(guān)系。
華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的兩個(gè)最典型的案例：
首先是華為無線的案例。其實(shí)，華為無線是從1998年做起，到2016年底，無線已經(jīng)成為華為一個(gè)巨大的現(xiàn)金流。而且華為無線是有強(qiáng)大戰(zhàn)略控制點(diǎn)的，包括專利組合與客戶關(guān)系，這是雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，是一個(gè)強(qiáng)大的現(xiàn)金流。無線發(fā)展過程就是華為整個(gè)管理體系成熟的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略解碼整個(gè)過程，跟無線的發(fā)展息息相關(guān)。
其次是華為終端的案例，華為終端是戰(zhàn)略管理方法論得以落地實(shí)施的一個(gè)非常精妙的案例。
四、華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的核心因素
在進(jìn)一步詳細(xì)講戰(zhàn)略解碼過程之前，我強(qiáng)調(diào)一下華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的幾個(gè)核心因素。
1、一定要有一片市場
戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)要足夠大，這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最好是個(gè)海量的市場。比如無線、固網(wǎng)、云計(jì)算，它們都是幾千億美金，甚至上萬億美金的大市場，這是很重要的命題。要設(shè)法找到這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，這樣的話戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮的價(jià)值會(huì)更大。
2、達(dá)成共識(shí)
達(dá)成共識(shí)在華為極其重要，也非常值得企業(yè)家們借鑒學(xué)習(xí)。共識(shí)包含兩個(gè)層面：
首先，高層或核心管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要達(dá)成共識(shí)。如果高層對(duì)于重大的戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)，再好的戰(zhàn)略業(yè)無法落地實(shí)施，無法聚焦大量的資金和精力去做這件事情。
其次，共識(shí)很困難，高層管理團(tuán)隊(duì)和中層管理團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。其實(shí)現(xiàn)在也有一些企業(yè)請(qǐng)了比較頂級(jí)的咨詢公司，做出來的戰(zhàn)略規(guī)劃是蠻好的，未來三年的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、最主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都分析的蠻清楚。但是到中層落地實(shí)施時(shí)大打折扣。達(dá)成共識(shí)之后，如果讓戰(zhàn)略得以落地，還要有三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)。
一是有管理體系。管理體系可以保障執(zhí)行效率。比如華為戰(zhàn)略管理流程，被稱為戰(zhàn)略運(yùn)營流，是非常好的管理體系。以客戶為中心的流程和管理體系，在很多公司都得以落地實(shí)施，足以證明這個(gè)管理體系是非常有價(jià)值的。包括2B和2C業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為終端也成功了。
二是有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)組織能力。如果組織隊(duì)伍不足夠強(qiáng)大，戰(zhàn)略難以落地實(shí)施。中國企業(yè)戰(zhàn)略落地的實(shí)施過程中，很困難的就是組織能力，特別是在轉(zhuǎn)型的時(shí)期。比如從賣元器件轉(zhuǎn)型為賣定制化產(chǎn)品，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)成賣解決方案，在這樣的轉(zhuǎn)型過程中，組織能力就難以適應(yīng)。組織能力的構(gòu)建也恰恰是華為的一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，戰(zhàn)略解碼的過程就是對(duì)組織能力提要求的過程，也是打造組織能力的過程。
三是戰(zhàn)略控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制點(diǎn)，可能是品牌、專利、客戶關(guān)系，或者是性能、功能比別人領(lǐng)先，也可能就是性價(jià)比。
如果五位一體：有一個(gè)市場，又達(dá)成了共識(shí)，而且有很好的管理體系和有組織能力，也抓住了戰(zhàn)略控制點(diǎn)，這就有可能變成一個(gè)能持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)，做成一個(gè)現(xiàn)金牛。在戰(zhàn)略解碼過程中還要考慮激勵(lì)問題，是戰(zhàn)略性投入。
五、戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義
很多企業(yè)家存在一個(gè)偏見，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃很虛。講戰(zhàn)略規(guī)劃很虛的原因很簡單，如果僅僅是寫了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃，它確實(shí)是很虛的。如果這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管的個(gè)人PBC，這就不虛了。
華為戰(zhàn)略解碼的原則就是價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，這是整個(gè)戰(zhàn)略解碼的核心邏輯。價(jià)值創(chuàng)造的邏輯明顯，幫助創(chuàng)造更多收入的行為，一定是價(jià)值創(chuàng)造行為，分解下去就是影響驅(qū)動(dòng)因素的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃。比如銷售選擇了合適的市場目標(biāo)，能幫助提升最后的銷量，這樣的行為就由價(jià)值變成一個(gè)組織的KPI。
假設(shè)歐洲區(qū)無線行銷的經(jīng)理有一件核心的工作，就是今年應(yīng)該鎖定哪些客戶？重點(diǎn)投入資源的客戶，一定是有排序的。假設(shè)選擇了六個(gè)客戶，最后只突破了四個(gè)。最后的考核指標(biāo)是不好的，客戶選擇出了問題。
正常情況下，華為選擇六個(gè)客戶，全部要突破。這是對(duì)歐洲區(qū)無線行銷經(jīng)理的核心考核指標(biāo)。
要把戰(zhàn)略里面所有的行動(dòng)計(jì)劃，都分解成相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造行為，或者叫運(yùn)營驅(qū)動(dòng)因素，都有相應(yīng)的KPI。這個(gè)KPI的集合就變成后面整個(gè)組織KPI的核心輸入。設(shè)計(jì)KPI的集合，是華為整個(gè)戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)最核心的工作，這個(gè)部分在華為叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子，就是針對(duì)華為整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。
這個(gè)KPI的考核指標(biāo)每年都要刷新，有戰(zhàn)略的調(diào)整，有客戶需求的變化，考核指標(biāo)一定有變化。這個(gè)過程是比較艱難的，針對(duì)不同的部門、不同的組織，這個(gè)KPI的池子是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每年的重要工作。戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)包括人力資源部，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，還有各業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。
戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義
六、組織績效目標(biāo)的戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略解碼的核心原則是，價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，華為戰(zhàn)略解碼的核心輸入有兩個(gè)：
首先是對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。簡單講就是公司的戰(zhàn)略要分解到各個(gè)部門，變成部門業(yè)務(wù)目標(biāo)。自上而下的垂直分解，從公司到體系，再到部門，最后到崗位，要保證組織KPI和個(gè)人PBC從上到下是一致的，大部分公司也是這么做的。
其次是對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐。本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個(gè)核心目的，就是賺錢。打造一個(gè)能持續(xù)不斷的、最簡單高效的業(yè)務(wù)流程，是每年管理工作的核心。業(yè)務(wù)流一定會(huì)穿過很多職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個(gè)業(yè)務(wù)流時(shí)高效協(xié)同，在這個(gè)過程中一定要有很多KPI互鎖，這個(gè)過程也是設(shè)置KPI核心的輸入。
整個(gè)戰(zhàn)略解碼過程是，從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解，到指標(biāo)體系，再到確定各個(gè)組織的KPI，然后到個(gè)人PBC。
戰(zhàn)略是結(jié)構(gòu)效率，執(zhí)行是運(yùn)營效率。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營效率，但是沒有運(yùn)營做支撐，戰(zhàn)略就無法有效落地。
世上沒有簡單輕松就成功的人，要想在人前發(fā)光，就得人后付出百倍的努力讓功夫上身。成功對(duì)于每個(gè)人都是公平的：它承認(rèn)和獎(jiǎng)賞勤勞努力，漠視和懲罰懶散消極。
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