【背景介紹】
Z公司接了一個國外客戶Y的交易系統(tǒng)開發(fā)實施項目，雙方?jīng)]有簽署任何的協(xié)議，Z公司希望通過這個項目的合作，將此系統(tǒng)作為產(chǎn)品占領(lǐng)該國市場。
項目的組成人員包括1個PM，10個左右開發(fā)人員，4個左右測試人員，1個翻譯，外加工程、市場、銷售、客戶經(jīng)理等，總共約20人參與此項目，項目管理和交付由PM負(fù)責(zé)。PM有多年行業(yè)經(jīng)驗，但是無項目管理經(jīng)驗。Z公司對客戶承諾：核心團隊將在客戶現(xiàn)場開發(fā)。
由于雙方無協(xié)議，所以項目的進(jìn)度安排完全由Z公司決定。傳言此項目合同將達(dá)到200萬$，項目經(jīng)理估算可以在6個月內(nèi)上線成功。項目進(jìn)展過程如下：
(1) 項目從2008年1月份啟動，按計劃將在6月份上線成功；
(2) 但是6個月后，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不能滿足對方的交易要求，交付時間將無限期推遲，同時合同額將會少于200萬RMB（是不是人民幣升值太快了？。。。）；
(3) 10個月后，由于一些政策的需要，客戶不得不使用這個交易系統(tǒng)；
(4)15個月時，Y公司根據(jù)集團公司的要求，召開招標(biāo)會，Z公司的項目領(lǐng)導(dǎo)堅信必定中標(biāo)，可是經(jīng)過2輪招標(biāo)，本地公司中標(biāo)；雙方繼續(xù)溝通中。
(5)17個月后，終于宣布停止開發(fā)。Z公司依然派人在現(xiàn)場做維護，希望客戶能夠租用此系統(tǒng)。（第一次聽到，軟件系統(tǒng)可以租用......）
歷時17個月，始終保持近20人的團隊，而且平均10人長期客戶現(xiàn)場開發(fā)，成本高達(dá)700萬RMB，白花花的銀子就這樣沒了......
【敗因分析】
根據(jù)項目的實施過程，導(dǎo)致項目失敗的原因相當(dāng)多，主要有：
1. 工作量估算方法錯誤。如果說工作量估算錯誤，是整個項目組的責(zé)任，那么估算方法錯誤，是PM的責(zé)任了。PM是這樣估算的：根據(jù)人員配置情況，我們需要9個月完成，但是我們可以通過晚上加班和節(jié)假日加班，我們可以把交付時間縮短30%，這樣就可以6個月完成了。一般的項目經(jīng)理都會在工作量估算結(jié)果的基礎(chǔ)上，再增加20%的冗余度，他卻壓縮了30%，佩服，高手。
2. 項目計劃混亂。一開始的時候，有個初步的項目計劃，但是沒有落實到具體的WBS上，后來，項目計劃都沒了，項目已經(jīng)沒有終點了。
3. 不懂項目管理流程，沒有系統(tǒng)開發(fā)實施經(jīng)驗。不去了解客戶的需求，悶頭編碼，一個簡單功能，要修改N次，不僅降低客戶滿意度，同時導(dǎo)致生產(chǎn)率及其低下，估計有效代碼的生產(chǎn)率不超過10行/人天。直到17個月后的今天，還沒有完整的客戶需求。
4. 模塊包干，缺乏溝通。整個開發(fā)過程，只有編碼，把整個系統(tǒng)分成若干模塊，每人負(fù)責(zé)一個或若干個模塊，從了解業(yè)務(wù)到編碼完成，都是一個人負(fù)責(zé)到底。由于缺乏必要的溝通，各個模塊的融合性存在相當(dāng)大的缺陷。
5. 項目組缺少必須的溝通能力。這包括2方面：語言能力和需求溝通能力。由于是國外客戶，長期呆在客戶現(xiàn)場的開發(fā)人員沒有1人可以和客戶用英語進(jìn)行溝通（甚至英文郵件都寫不來），包括項目經(jīng)理，雙方的溝通必須通過翻譯來實現(xiàn)。這樣一來，開發(fā)人員獲得客戶信息肯定會打折。可能由于以前都缺少需求收集的經(jīng)驗，開發(fā)人員不會主動去收集需求，最后通過N次溝通，得到的需求仍然是不完整的。每次得到1個要點，然后立即修改，下一次演示時，客戶說還有1個要點，開發(fā)人員又去修改，如此反復(fù)。甚至連項目經(jīng)理都說“客戶沒有需求”。暈死了，沒有需求，對方愿意花幾百萬做啥？不是客戶沒有需求，而是項目組不會收集需求、挖掘需求。
6. 忽視測試組的作用。整個過程中，一直不重視測試組的作用，需求也不會發(fā)給測試組，更多的只是由開發(fā)人員口頭轉(zhuǎn)達(dá)；很多時候，開發(fā)組不經(jīng)過測試，就將升級包直接扔給測試組測試，測試組對模塊功能有異議，開發(fā)組一般是不會做出調(diào)整的。
7. 版本發(fā)布升級管理太爛，軟件質(zhì)量差。一方面，開發(fā)組提供的升級包或者新版本，很多時候是沒有經(jīng)過測試的，很多次，在升級后，系統(tǒng)的核心模塊就直接不能使用。另一方面，升級太頻繁，10個月后，幾乎每天有升級包；有一陣子，每天的升級包超過3個。提供給客戶的升級包，約80%不能用，也就是說發(fā)送5個升級包，才有可能1個升級包是正確可用的。Z公司一向?qū)蛻粜Q系統(tǒng)的性能超級優(yōu)越，在全球同行業(yè)中可以排第一，但是項目組測試人員卻抱怨系統(tǒng)運行太慢，點個按鈕半天沒反應(yīng)。系統(tǒng)運行結(jié)果經(jīng)常出問題，項目組采用的彌補措施是直接修改數(shù)據(jù)庫記錄。
8. 客戶關(guān)系逐漸僵化。由于缺少需求收集的過程，開發(fā)人員完成的功能肯定不能一次性滿足客戶的要求，導(dǎo)致需求變更的次數(shù)很多。最后開發(fā)人員開始拒絕客戶的需求變更，理由也相當(dāng)充分，比如“我們的系統(tǒng)設(shè)計（或者架構(gòu)）不支持這個功能”、“國內(nèi)沒有這個業(yè)務(wù)”等等。
9. 人員管理混亂，獨攬大權(quán)，一意孤行，合適的人不在合適的崗位。項目經(jīng)理喜歡直接把任務(wù)指派給每個人，包括測試人員，他大事小事百事都管，小到bug工具的維護，大到客戶關(guān)系的維護、部門節(jié)假日放假安排，都要插一手。項目組中也有英語尚好，能夠與客戶溝通的人，但是這幾個人基本上都留在國內(nèi)。工作時間安排超長，周1到周6，現(xiàn)場工作時間從早上9:00到晚上22:30，相當(dāng)疲勞，效率極低。管理混亂，不僅在此項目中體現(xiàn)，而且整個部門管理混亂。部門經(jīng)理是空降兵，一直在海外知名外企做高層管理，部門成立將近1年，從來沒有看過1次部門全體人員會議，一共才2個項目，他卻啥事都不管，推說“這是小事，自己要忙更重要的事”。
10. 團隊成員缺少大局概念。項目的不斷拖延，大家都已經(jīng)無所謂了，今天做到哪里是哪里，做不完了，也可以無限期的拖。甚至有人說：“項目做長了更好，出差補貼拿得多，我暫時還不想回去呢。”
11. 沒有交付的概念。他們對客戶做出了很多次的交付承諾，這些承諾基本上是空頭支票---不可能真正交付的。到了承諾的時間點，他們要么把交付的時間點延后，要么就是給客戶演示一下，看一下界面，就算交付了。給客戶的文檔中，沒有培訓(xùn)手冊或者操作手冊，反而把接口設(shè)計說明文檔給客戶。
12. 管理層缺少成本管理意識。項目做了8個月的時候，根據(jù)項目進(jìn)展情況和客戶的態(tài)度，就有成員內(nèi)部在交流，懷疑這個項目的可能性，甚至建議直接停止這個項目。但是部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、銷售一直在吹捧這個項目。當(dāng)時的成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過200萬了。
13. 你能否容忍2套系統(tǒng)同時使用？系統(tǒng)目前上線，但是需要老系統(tǒng)配合使用，業(yè)務(wù)人員每天在2套系統(tǒng)之間倒數(shù)據(jù)，我想這是任何一個業(yè)務(wù)人員都無法忍受的工作。據(jù)說招標(biāo)的時候，就是因為業(yè)務(wù)人員的強烈反對，客戶才決定不用我們的系統(tǒng)。為什么不把必須的功能做到新系統(tǒng)中呢？
14. 想要破壞商業(yè)潛規(guī)則？項目負(fù)責(zé)人對這個項目信心爆滿的一個主要原因是：客戶的一個副總收禮了，如果項目不給我們做，我們可以搞他。我真的覺得他們好幼稚，你有能力破壞商業(yè)潛規(guī)則嗎？更何況是在異國他鄉(xiāng)......
【反思】
整個項目，都是一個徹底失敗的項目。商務(wù)上，客戶關(guān)系丟失；成本上，17個月超過300個人月的投入，高達(dá)幾百萬RMB的投入，全部付之東流；項目管理上，一團糟糕，團隊如同散沙，先后至少有10人離開；團隊成員仍然無法完成需求收集，無法團體完成系統(tǒng)設(shè)計，唯一的提高就是Delphi編碼能力和Oracle應(yīng)用能力。
此項目最大的敗因就是：項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗。一味的以為“有行業(yè)經(jīng)驗就夠了，其他都不需要”，錯誤的以為“全球的交易業(yè)務(wù)都是類似的”，從而導(dǎo)致項目計劃盲目樂觀，不去分析客戶的需求，悶頭就編碼。
