卷首語
日本松下電器總裁松下幸之助的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名。
有一次，松下幸之助對他公司的一位部門經(jīng)理說：“我每天要做很多決定，并要批準(zhǔn)他人的很多決定。實(shí)際上只有40%的決策是我真正認(rèn)同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。”
經(jīng)理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。
你不可以對任何事都說不，對于那些你認(rèn)為算是過得去的計(jì)劃，你大可在實(shí)行過程中指導(dǎo)他們，使他們重新回到你所預(yù)期的軌跡。我想一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)應(yīng)該接受他不喜歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g被否定。”
信心對人的成功極為重要，懂得加強(qiáng)部屬信心的領(lǐng)導(dǎo)，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。
管理不是獨(dú)裁，在從事企業(yè)管理之際，尊重人權(quán)，重視個(gè)體，友善地詢問和關(guān)切地聆聽相當(dāng)重要。
目 錄
卷首語
總經(jīng)理學(xué)
除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，
選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了
企業(yè)戰(zhàn)略
變是這個(gè)世界惟一不變的主題，以不變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略指
導(dǎo)思想只能導(dǎo)致企業(yè)殘敗的命運(yùn)
人力資源
企業(yè)文化
除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。”——柳傳志
作為聯(lián)想的締造者，柳傳志曾將聯(lián)想內(nèi)部成功的管理總結(jié)為三個(gè)要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。” 柳傳志說。
的確，無論是聯(lián)想自己的管理者，還是關(guān)注聯(lián)想發(fā)展的觀察家們，在總結(jié)聯(lián)想成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不約而同地都將結(jié)論定格在其卓然有效的“用人之道”上。聯(lián)想靠什么生存下來？靠人；聯(lián)想靠什么跨入世界500強(qiáng)行列？還是靠人。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。
那么聯(lián)想是如何培養(yǎng)人才的呢？
聯(lián)想人才的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本可以說是未來企業(yè)唯一的財(cái)富。企業(yè)只有關(guān)心人、尊重人、培養(yǎng)人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。
“人力資源管理是聯(lián)想集團(tuán)的管理核心。” 聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶介紹說。
國際化前的聯(lián)想，有一套嚴(yán)格的人才制度。當(dāng)然這一制度在國際化之后仍在沿用。聯(lián)想高層認(rèn)為可以在企業(yè)中承擔(dān)較高責(zé)任的人才必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是共同信念和價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；二是忠誠與犧牲精神的標(biāo)準(zhǔn)；三是審時(shí)度勢、獨(dú)擋一面的指揮能力；四是搭班子、帶隊(duì)伍的管理能力；五是團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)既是一種訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)，又是一種操作標(biāo)準(zhǔn)。
與人才標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)，聯(lián)想也形成了自己獨(dú)特的人才素質(zhì)觀，即良好的道德素養(yǎng)；出色的專業(yè)修養(yǎng)；敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度；危機(jī)意識；競爭意識；合作與補(bǔ)臺意識；善于學(xué)習(xí)，善于總結(jié)。人的素質(zhì)是選拔人才的重要標(biāo)志。
正如松下幸之助所言，企業(yè)需要人才，“沒有人才就沒有企業(yè)”，但是企業(yè)不能僅僅關(guān)注如何使用人才，還必須關(guān)注如何培養(yǎng)人才，必須真心實(shí)意為人才的培養(yǎng)付出學(xué)費(fèi)。聯(lián)想非常注重在識別人才的過程中培養(yǎng)人才。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為，人才的培養(yǎng)過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷實(shí)踐的過程，即培養(yǎng)——能力增長——做更大的事。十余年來，聯(lián)想集團(tuán)正是在這樣的原則下，不斷培養(yǎng)和錘煉企業(yè)人才隊(duì)伍。
“縫鞋墊”與“做西裝”
聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法叫“縫鞋墊”與“做西服”。“培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”聯(lián)想控股集團(tuán)總裁柳傳志形象地比喻說。
在聯(lián)想，這樣的案例不勝枚舉。
現(xiàn)任神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動(dòng)達(dá)十余次，每個(gè)崗位都有不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個(gè)人的公關(guān)部做經(jīng)理。一年后又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過財(cái)務(wù)部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，學(xué)習(xí)蓋廠房，也去過香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。
楊元慶1988年到聯(lián)想集團(tuán)從推銷員做起，兩年后成為當(dāng)時(shí)一個(gè)不太重要的業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍，由于工作出色，后調(diào)到聯(lián)想最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團(tuán)總裁的位置。
在介紹培養(yǎng)楊元慶、郭為等人的方法時(shí)，柳傳志說：第一，讓他們逐漸參與決策，參與管理。一方面在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能被動(dòng)式接受、做傳遞的“齒輪”，而是要當(dāng)主動(dòng)思考，創(chuàng)造執(zhí)行的“發(fā)動(dòng)機(jī)”；第二，先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。這樣做有幾個(gè)好處，首先可以群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；其次，他們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來；最后，他們獨(dú)當(dāng)一面后，更高層的領(lǐng)導(dǎo)能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)系公司發(fā)展的更重大、更長遠(yuǎn)的問題。
在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團(tuán)，大家達(dá)成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準(zhǔn)備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會。
從賽馬中識別好馬
聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。
早在上世紀(jì)九十年代初，聯(lián)想就開始實(shí)施在賽馬中識到好馬的策略。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的40％，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上；另外60％是剛從學(xué)校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導(dǎo)致兩種后果：一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會后繼乏人；二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計(jì)算機(jī)界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊(duì)。
公司意識到了這一點(diǎn)后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題上，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”，盡管總裁們不斷地強(qiáng)調(diào)為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。雖然年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可，但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。
在聯(lián)想，幾乎每年都會有數(shù)十名年輕人得到提拔。今天，聯(lián)想集團(tuán)許多部門的主任經(jīng)理都由年輕人擔(dān)任。
訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力
聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練年輕人搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。
如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么領(lǐng)導(dǎo)班子就是企業(yè)的核心堡壘。建好這個(gè)堡壘，就要求人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。
聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào)：一個(gè)“團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。在這個(gè)問題上，柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅，把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會妥協(xié)，這是一種要求。妥協(xié)準(zhǔn)確地說是容納別人，委屈自已。一個(gè)要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好，公司會對這樣的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。
聯(lián)想訓(xùn)練年輕人搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力的另一個(gè)做法，是把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，然后把總裁室需要決策的項(xiàng)目拿到總裁辦集中討論。柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里，總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都花在磨嘴皮子上。柳傳志認(rèn)為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前把大家聚合在一起議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融合，才有可能逐漸形成一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子。
激勵(lì)與“鴉片”
“我們正在進(jìn)行一場人才激勵(lì)的競賽。聯(lián)想不否定物質(zhì)是人才激勵(lì)的內(nèi)容之一，但它不應(yīng)是激勵(lì)的全部。惟有金錢的激勵(lì)最終一定是鴉片。”對第一代聯(lián)想人而言，早期聯(lián)想給予他們最多和最大的激勵(lì)是他們的事業(yè)、理想和目標(biāo)。與精神方面的激勵(lì)相比，物質(zhì)方面的注重程度顯得微不足道?！ ∧壳?，聯(lián)想已由強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式向集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的“艦隊(duì)模式”逐步轉(zhuǎn)變，它更強(qiáng)調(diào)對部門和個(gè)人的尊重。新一代的聯(lián)想人也更多地享有獨(dú)立運(yùn)作龐大的事業(yè)部的權(quán)力和利益，這種成就感的滿足是聯(lián)想給予年輕人才的激勵(lì)。
聯(lián)想的分配制度基于事業(yè)部體制，超額完成的利潤部分50％以上繳集團(tuán)公司，另外50％由事業(yè)部自行處理用于獎(jiǎng)勵(lì)或福利。這種自主性賦予年輕人更大的工作動(dòng)力。
除此之外，聯(lián)想更關(guān)注集體主義精神的培養(yǎng)。在聯(lián)想，不會重用有才華但自私的人，因?yàn)樵诼?lián)想看來，這客觀上會助長個(gè)人英雄主義和利己主義，企業(yè)的集體主義和合作精神就會遭到破壞。
與一些曾經(jīng)像流星般劃過中國企業(yè)界的民營企業(yè)不同的是，聯(lián)想集團(tuán)在成長過程中并未曾失去過聯(lián)想，其秘密正如公司總裁柳傳志所總結(jié)的那樣：小公司做事，大公司做人。
印度企業(yè)家的管理思想
文 / 王小瑛
你不知道的印度管理者
任何經(jīng)濟(jì)體的成功最終依靠的是為它做經(jīng)濟(jì)決策的領(lǐng)袖們的頭腦。隨著印度經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,中國企業(yè)與印度企業(yè)建立合作關(guān)系的機(jī)會將越來越多。要成功建立起這些關(guān)系,就需要雙方對彼此的價(jià)值觀和管理取向有更好的理解。因此,有必要將經(jīng)濟(jì)的主體企業(yè),特別是其中的領(lǐng)導(dǎo)者放在顯微鏡下做一番考察。
印度CEO四大特質(zhì)
2005年印度政府為了更好地發(fā)揮印度企業(yè)家的作用,特意請知名人力資源管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)對印度30多位卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了研究。通過對這些領(lǐng)導(dǎo)人過去成功與受挫經(jīng)驗(yàn)的深入訪談,Hay集團(tuán)的研究者們在長達(dá)18個(gè)月的調(diào)查研究之后給出了《印度卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)報(bào)告》,確立了四個(gè)使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素:
執(zhí)著地專注于成長和創(chuàng)新。印度優(yōu)秀的CEO們強(qiáng)烈地專注于創(chuàng)新、發(fā)展和經(jīng)營結(jié)果。與此同時(shí),與西方的同行相比,印度的CEO會花較少的時(shí)間在公司內(nèi)部政治、個(gè)人和私人問題上。他們在訪談中提及過去的經(jīng)驗(yàn)幾乎全部與成長有直接的關(guān)系。
高度利他主義的經(jīng)商哲學(xué)。不同于大部分西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,印度的企業(yè)家們經(jīng)常在考慮那些對社會有益的事情。雖然外界的人認(rèn)為他們都是嘴上說說而已,Hay集團(tuán)的研究者們發(fā)現(xiàn)他們的確如此,并會因此而影響到重大經(jīng)營問題的決策。
高度的堅(jiān)韌力和誠信度。印度卓越的CEO們展現(xiàn)出了很高的誠信度和很強(qiáng)的內(nèi)在力量,這兩點(diǎn)在印度的商業(yè)環(huán)境中是十分重要的,因?yàn)槠髽I(yè)家們可能會經(jīng)常面對政府部門的嚴(yán)厲評估、面對來自于媒體的刁難和質(zhì)疑,以及一些冗長的談判，因此耐心和堅(jiān)韌力將變得至關(guān)重要。
更為正式和職業(yè)化的人際關(guān)系取向。與西方的同行們比較,印度CEO們,更傾向于保持正規(guī)和職業(yè)化的商業(yè)關(guān)系。雖然也會表現(xiàn)出對他人的同情,但他們盡力避免在工作環(huán)境中建立親密的私人關(guān)系。
如何合作
“一些在其他國家或者不同文化背景下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看來非人情化、令人困惑，甚至自相矛盾的行為,在印度企業(yè)家看來也許是正常而必需的。這不僅僅是為了他們企業(yè)的成功,也是為了他們的國家和社會的成功。”Hay集團(tuán)印度CEO研究項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人Tharumah Rajah表示。對于如何與印度企業(yè)和企業(yè)家共同合作,Rajah提供了如下幾點(diǎn)建議:
1.強(qiáng)調(diào)成長、結(jié)果和創(chuàng)新?？犊靥峁┘夹g(shù)和相關(guān)信息,意識到這些技術(shù)和信息都將得到良好的應(yīng)用。
2.在與印度企業(yè)交往的時(shí)候,如果遇到因外界機(jī)構(gòu)干預(yù)而進(jìn)展緩慢、耗時(shí)過長的情況,你需要有耐心并提供幫助。印度的企業(yè)家們把應(yīng)對這種外界機(jī)構(gòu)干預(yù)的行為稱之為“邊界管理”。在印度語境中,“邊界管理”一詞特指對與企業(yè)相關(guān)的政府關(guān)系和媒體關(guān)系的處理,以及從特別渠道獲得所需的信息。所以在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)要為這些可能發(fā)生的事情預(yù)留一些時(shí)間。
3.認(rèn)識到印度企業(yè)家對于工作和人的看法也許和你是不一樣的。你需要自己來判斷,是接受他們的方式,還是為他們建議一些變通的辦法。
4.當(dāng)印度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在談?wù)撃切τ《扔幸娴氖虑闀r(shí),仔細(xì)聆聽并認(rèn)真地看待這些事情。探究印度的同行們?yōu)楹握J(rèn)為這些項(xiàng)目會支持印度的發(fā)展,大力強(qiáng)調(diào)這些項(xiàng)目對社會的益處。
“如果能夠仿效印度CEO的一些領(lǐng)導(dǎo)方式,很多人會受益匪淺。尤其是他們對于成長和創(chuàng)新的專注,以及樂于做那些對社會和國家發(fā)展有益的事情。”Mary Fontaine,Hay集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展全球總監(jiān),建議更多的西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以采用印度同行們的一些領(lǐng)導(dǎo)方式,“我們通常也支持這些價(jià)值觀,但考慮到我們所面對的壓力而往往很難去實(shí)現(xiàn)和執(zhí)行”。
一些企業(yè)招聘主管如同上班，幾乎天天按時(shí)“報(bào)到”人才市場；或企業(yè)經(jīng)常在媒體進(jìn)行人才招聘，且并總是相同職位的招聘廣告。持續(xù)不斷的招聘已讓企業(yè)的管理者感到厭倦，但是企業(yè)似乎一直缺人。企業(yè)的環(huán)境和待遇都不錯(cuò)，也沒有擴(kuò)張，企業(yè)一直處在缺人和招人的怪圈中。經(jīng)過對該企業(yè)了解和曾在這家企業(yè)工作過的員工的溝通。發(fā)現(xiàn)了問題，在這家企業(yè)工作或曾工作過的人反映了四個(gè)主要問題：
第一，招聘目的不明確，許多人在進(jìn)入企業(yè)后的一段時(shí)間內(nèi)不知道自己應(yīng)該做什么；
第二，沒有計(jì)劃的招聘損害了企業(yè)形象，員工認(rèn)為自己沒有受到應(yīng)有的重視；
第三，不斷吸納新員工，給老員工造成巨大壓力；
第四，頻繁流入必然導(dǎo)致頻繁流出，在職員工沒有安全感和忠誠感，暗自尋找跳槽機(jī)會。
如何進(jìn)行企業(yè)的人力資源規(guī)劃是該企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。對人力資源進(jìn)行規(guī)劃，必須掌握未來情況，而未來具有很大的不確定性，因此，人力資源管理者只能通過預(yù)測對未來做出一個(gè)盡可能貼近的描述。在人力資源規(guī)劃中，最關(guān)鍵是人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測，它們是制定各種戰(zhàn)略、計(jì)劃、方案的基礎(chǔ)，在人力資源規(guī)劃中占據(jù)核心地位。
需求與供給是剪刀的雙刃，缺一不可。沒有需求，無所謂供給；沒有供給，需求毫無意義。勞動(dòng)力的需求與供給共同影響企業(yè)決策，但企業(yè)更為關(guān)心需求。企業(yè)的發(fā)展受到諸多因素影響，勞動(dòng)力供給必然影響企業(yè)命運(yùn)，但在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)不可能根據(jù)擁有的人力資源做出發(fā)展決策，也不可能因受其限制而停止發(fā)展。除非是非常特殊的人力資源，比如持有某項(xiàng)專利的專家，可以根據(jù)專家的研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；除非企業(yè)的成立是為了解決某些人的工作問題，專門為他們設(shè)計(jì)工作崗位……然而這些都是很特別的情況，廣大的企業(yè)在做決策時(shí)首先考慮的不是供給，而是需求。
在競爭者眾多的產(chǎn)品市場上，企業(yè)必須不斷地研究消費(fèi)者需要什么；在人員眾多的勞動(dòng)力市場上，勞動(dòng)者必須不斷地提高能力適應(yīng)企業(yè)需要。因而，企業(yè)在產(chǎn)品市場上較被動(dòng)，而在勞動(dòng)力市場上則較主動(dòng)。企業(yè)可以自由地更換人員，卻不能隨意地轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)，所以企業(yè)首先是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來人力資源需求，再推測未來可能擁有的人力資源狀況，最后據(jù)此做出人力資源規(guī)劃。
人力資源需求是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，而需要雇用的員工數(shù)量和質(zhì)量。對人力資源的需求產(chǎn)生于企業(yè)發(fā)展的需要，為企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略服務(wù)。企業(yè)的現(xiàn)況確定了現(xiàn)在對人力資源的需要，企業(yè)的未來狀況則決定了未來的需要。任何一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，都必須有不斷發(fā)展的理念，做到每一階段的決策是為下一階段的發(fā)展做準(zhǔn)備。因而，企業(yè)不只要知道現(xiàn)在對人力資源的需求，更要清楚未來對人力資源的需求，這就需要對未來的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。
人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。首先，預(yù)測要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出，必須符合現(xiàn)實(shí)情況；其次，預(yù)測是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，這是預(yù)測的目的；第三，應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，預(yù)測要考慮科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性和可行性，綜合各方面做出選擇；最后，預(yù)測的內(nèi)容是未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，應(yīng)該在預(yù)測結(jié)果中體現(xiàn)。
文 / 趙岳云
一部反映晉商題材的大型歷史話劇《立秋》的上演，其厚重和豐富的文化內(nèi)涵影響大江南北，如評如潮。并在文藝、輿論、商界引起了巨大的反響。中央電視臺經(jīng)濟(jì)頻道《對話》欄目與中國六大企業(yè)家就《立秋》對話共話晉商。
《立秋》魅力何以得到如此反響之巨大？首先《立秋》題材與以往影視戲劇取材不同。它沒有晉商的春風(fēng)得意，沒有資業(yè)的輝煌；更沒有一種所謂大家子的氣魄、場面、形象的烘托。選用了清末民初動(dòng)蕩年代萬事蕭條的特有社會背景，用一個(gè)面對客戶擠兌、票號被焚、巨額國內(nèi)外借款無法收回的困境中的商人在彷徨、無助和絕望中卻沒有背信棄義、逃之夭夭。仍能恪守祖訓(xùn)，傾家蕩產(chǎn)為豐德護(hù)牌守譽(yù)。馬洪翰一聲悲呼：“我不服??！”展示了晉商自強(qiáng)不息，誠信為本的精神操守和人格道德底線。
馬洪翰與副經(jīng)理許凌翔的經(jīng)營理觀念分歧的產(chǎn)生更不乏針貶了剛愎自用的保守頑疾，揭示了歷史轉(zhuǎn)變關(guān)頭和社會轉(zhuǎn)型其間改革創(chuàng)新和因循守舊之間的矛盾沖突是必然的，也展示了一部分晉商順應(yīng)社會變化，抓住機(jī)遇，將票號發(fā)展為銀行業(yè)的軌道。有著敏感的信息收集、分析、判斷能力及順應(yīng)潮流的前衛(wèi)眼光。當(dāng)然最終的結(jié)局因個(gè)人、社會和時(shí)代的局限性而導(dǎo)致新舊觀念及產(chǎn)業(yè)的破滅。
就在新舊觀念嚴(yán)重沖突時(shí)，馬家面臨擠兌、票號被焚、被封、借款收不回來的絕境時(shí)。許凌翔不拘個(gè)人利益、放棄個(gè)人票號加盟銀行的最佳時(shí)機(jī)，義無反顧留下股金，決定變賣家產(chǎn)與馬洪翰一共償還外債。這種精神對于今天做生意的人們是多么可貴；對于今天生活中的人們是多么的可貴……劇終，馬家拿出幾代辛苦積攢的六十萬全部家產(chǎn)給儲戶兌現(xiàn)。這意味著晉商豐德票號從此在世上消失了。在我個(gè)人感覺中，這不僅是一種藝術(shù)有所表現(xiàn)，更是一種道德的宏揚(yáng)。這是一個(gè)偉大的失敗片場。它再一次宏揚(yáng)了優(yōu)秀晉商不會因利益而失去誠信的“信、義、利”的經(jīng)商理念及道德的排序。馬家面對絕境表示重新走西口的決定，做為現(xiàn)在我們來看似乎是不可能再震雄風(fēng)東山再起的一種方法，但再一次彰顯了晉商那種自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。
傳統(tǒng)與革新、理智與情感；相矛盾、相交織、相沖突?！读⑶铩穭?dòng)人心魄，意味深長……“天地生人，有一人當(dāng)有一人之業(yè)；人生在世，生一日當(dāng)盡一日這勤。勤奮、敬業(yè)、謹(jǐn)慎、誠信”。又讓我們想到了多少呢？
