現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將軟性能力列入員工的考核指標，即：
考核指標
將KPI與KCI結合考核，通常會面臨兩種問題：
第一，KCI如果打分？
第二，KPI和KCI各自在考核指標中所占的比例是多少？
針對第一個問題，只要企業(yè)有勝任能力的模型，根據(jù)能力等級對應的行為，評估絕大多數(shù)行為表現(xiàn)符合哪一個能力等級，并進行相應的評分即可解決。
針對第二個問題，KPI和KCI的權重一般而言會有三種方案：
注：三種方案具體的百分比可作調(diào)整
使用哪一種方案沒有標準答案，而是根據(jù)企業(yè)和行業(yè)特點、業(yè)務特征以及層級和職能的特點。通常會是根據(jù)不同層級、職能的要求，三種方案結合使用。
方案一：公司給員工傳達的信息是更看重員工達成工作結果的過程，這種方案對于管理人員或者研發(fā)類人員更為適用，因為他們的工作很多不能單純用結果來評價，工作過程很重要；
方案二：公司給員工傳達的信息是更看重員工的工作結果，但是也關注達成結果的過程，這個方案更適用于基層一些的員工，或者如銷售這類靠數(shù)字說話的工作。但它跟方案三的區(qū)別在于，方案二也關注員工達成結果的過程，通俗點說，就是產(chǎn)品賣出去很重要，但怎么賣出去的也重要。因此，這一方案對于銷售而言，適用的是對塑造品牌形象、公司品質(zhì)比較看重的公司。
方案三：即完全的以結果論英雄。這一方案的風險在于：第一，不計入績效分數(shù)，員工就不會關注能力要求的行為；第二，完全以結果論英雄，可能會使員工為達目的不惜不擇手段。因此，通常我們會推薦公司將這種方案作為引入KCI開始考核的過渡方案，先讓員工學會運用勝任能力模型觀察行為，通過行為打分，待熟悉了解了模型后再換成方案一或方案二，將KCI的結果計入評分。
撰稿人：Sylvia
