本文是鄭愛軍先生在"中國人力資源3000強"2011年人才發(fā)展論壇上的演講內容，經編輯整理摘錄。
我們不斷在想：蘇泊爾公司領導力的培養(yǎng)，我們該怎么去做，我們有什么，我們做哪些？因為我來自制造業(yè)，我們用了6個Sigma的觀點，我們先定義出來是什么。根據蘇泊爾的戰(zhàn)略，到底要教練什么，如果你不清楚要做什么的時候，你做什么都是白費力氣。
為了達到這些愿景，我們必須將這些關鍵的領域才能達到更好。
我們組織能力的要求是六個要求，這六個要求好的話，會有四個相關的能力，按照這個順序的話，推出來蘇泊爾公司的愿景，根據愿景推出戰(zhàn)略，根據戰(zhàn)略推出來關鍵領域，從關鍵領域推出來哪些關鍵的能力，從關鍵的能力推出來個人能力，從而定義出來蘇泊爾的領導力，核心能力還有專業(yè)能力。
因為我們在實踐的過程中發(fā)現，你把領導力的實踐做的很好，但是業(yè)務沒有改善。因為一個管理者的組織，最主要的目的是產生價值，而這個價值是由專業(yè)能力產生出來的，溝通的再好，人際關系再好，沒有成績也不合格，而且某種程度上，專業(yè)能力是組織存在必要性的前提。我們根據任務導向，定義出來專業(yè)能力。
我們應該怎么定義專業(yè)能力
比方說采購經理和采購主管，如果采購主管要學習AB的話，采購經理是不是至少ABC？這個要看這一個績效是怎么產生的，先有目標，目標是靠流程完成，流程是靠團隊來推動，團隊是靠意愿推動，在我們分析任務的時候，我們發(fā)現采購經理和采購主管的工作任務不一樣。
那么采購經理的工作任務是哪些？
第一個任務是建立了流程、制度、戰(zhàn)略、表單。第二個任務是制定相關的計劃，第三個任務是要管理供應商，第四個任傷是采購、談判，采購相關的知識，第五個任務要有SAP，這些就是采購經理日常的產生價值的工作任務。蘇泊爾公司的采購經理的專業(yè)能力，只要你把工作任務完成了，你的行為表現出來就是可以的，這種情況下，我們就定義出來相關的專業(yè)能力。
那么采購主管工作任務是哪些？
主管比經理低一個層次，起點是說先管理供應商，然后談判，管理交期，管理質量，管理庫存，大多數行為是采購的基礎工作，只要培養(yǎng)他具備完成日常工作能力就夠了，所以采購經理和采購主管的任務不一樣，所以要求的能力不一樣。
如何培養(yǎng)人才的專業(yè)能力
目前，蘇泊爾公司把管理者分成五個領導層級，也建立起相應的五個級別的領導力。這個時候培養(yǎng)人才就有方向感，當你提拔一個人，培養(yǎng)一個人的時候，你不但要培養(yǎng)他的領導力，還要培養(yǎng)專業(yè)能力，產生價值的能力，這是公司的目標。但是即使這樣，也碰到了專業(yè)的問題，蘇泊爾有25個子能力，你要培養(yǎng)他哪些，這個要去聚焦，我們做一個專業(yè)測評，把蘇泊爾公司的領導力或者專業(yè)能力的專業(yè)表現寫出來。我們給每個人做一個測評的反饋報告里面說，蘇泊爾的六個領導力，平均是什么水平，你屬于什么水平，讓他了解，后面有更詳細的資料。
經過測試后， 某一個具體的人，我們就知道他到底是哪些能力是缺陷，哪些能力是優(yōu)點。即使這樣還是不夠聚焦，所以我們啟動了第二次測評來確定到底哪一個部分需要提高，比如溝通技巧不夠標準，我們再把溝通技巧做一個子能力，比如說這個行為的表現，你怎么溝通的，你肯定不是說整個溝通能力都不行，你可能跟上級溝通的時候很好，但是跟其他的不好，所以只要知道你哪一塊不行，了解你哪一個階段需要提高。
我們說過聚焦，一個能力如果培養(yǎng)對組織非常重要，又不經常使用的，但是你也懂了，就沒有必要培養(yǎng)，我們只培養(yǎng)對組織有用，你又經常用，而且你不懂得能力。經歷了這一關之后，他不會的能力里面，可以確定哪些能力是第一培養(yǎng)的，第二培養(yǎng)的，因為一年里面頂多培養(yǎng)你三個能力，公司不可能全部培養(yǎng)。那么，我們清晰的知道，領導力應該培養(yǎng)什么，專業(yè)能力應該被培養(yǎng)什么，然后定一個專業(yè)計劃，就是IDP.
我們知道培養(yǎng)能力有很多方法，為什么蘇泊爾公司有一個可實施的辦法欄目，因為在組織里面你必須要有統(tǒng)一的規(guī)定方法。比方說我們?yōu)槭裁匆?guī)定六種方法，我們知道能力的養(yǎng)成需要12周，第一個要經過理論階段，理論階段以后進行實踐階段，最后是應用階段，這是邏輯順序。一個人的能力不夠，一定要先給他理論知識，如果你不給他理論知識的話，你光給他講，是很難體會的，理論是第一位，然后教練、實練。
