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方法1、排列法  

  亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。  優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內(nèi)可以將排列的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。    缺點：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或者缺點的反饋。

  方法2、選擇排列法

  也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

  方法3、成對比較法 

  亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一下考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。
  優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。
  缺點：員工數(shù)目過多，不但費用費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

  方法4、強(qiáng)制分布法

  亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
  優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。 
  缺點：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強(qiáng)制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。 

方法5、結(jié)構(gòu)式敘述法 

  它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見和建議。
  優(yōu)點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。
  缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導(dǎo)向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。 

第二類、5種行為導(dǎo)向型客觀考評方法

  方法6、關(guān)鍵事件法

  也稱重要事件法，在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。
  優(yōu)點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效的。

  缺點：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進(jìn)行比較。

  方法7、強(qiáng)迫選擇法 

也強(qiáng)制選擇業(yè)績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。考評者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認(rèn)知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。

 

采用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強(qiáng)迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。 

方法8、行為定位 

也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平。其具體工作步驟是：
1、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；

2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件回并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義； 

3、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們回進(jìn)最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。 

4、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行了排列； 

5、 建立行為錨定法的考評體系。 
優(yōu)點： 1、 對員工的績效考量更加準(zhǔn)確。 2、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強(qiáng)，有利于綜合評價判斷。 
缺點：設(shè)計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。 

方法9、行為觀察法 

也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率和次數(shù)的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經(jīng)常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工間比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。 
優(yōu)點：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。 
缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。 

方法10、加權(quán)選擇法

 

是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列進(jìn)量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用“Y”或者“N”表示。 
具體設(shè)計方法是：  1、 通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2、對每一個行為項目進(jìn)行多等級（一般為5-9級）評判，合并同類項目，刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。 
優(yōu)點：打分容易、核算簡單，便于反饋 
缺點：適用范圍小、采用本法時需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容、設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

 

第三類、6種結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 

方法11、目標(biāo)管理法 

  體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 
  目標(biāo)管理法的基本步驟是： 

1、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定?？荚u期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定首先是由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始的，由他們制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期的工作計劃。 

2、組織規(guī)劃目標(biāo)。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級傳遞，建立被考評者應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)通常成為被考評者進(jìn)行評價的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)時應(yīng)該注意目標(biāo)的具體性和客觀性，目標(biāo)的數(shù)量不宜過多，目標(biāo)應(yīng)做到可以量化、可測量，且長期與短期并存；目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定；設(shè)立目標(biāo)的同時，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時間框架。 

3、實施控制。目標(biāo)實施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)展程度，比較員工完成目標(biāo)的程度與計劃目標(biāo)，根據(jù)完成程度指導(dǎo)員工，必要時修正目標(biāo)。在一個考評周期結(jié)束后，孵出專門的時間對目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析。 
  優(yōu)點：評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。 
缺點：因為沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 

方法12、績效標(biāo)準(zhǔn)法

 

與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適合于菲笠倒芾碥理崗位的員工，采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？冃Ч芾矸ū饶繕?biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評估，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性及所確定的權(quán)數(shù)，進(jìn)行評分?jǐn)?shù)匯總。 
  優(yōu)點：由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績與另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用這種方法，能對員工進(jìn)行全面的評估。績效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。 
  缺點：需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 

方法13、短文法 

又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。 
  優(yōu)點：考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。 
  缺點：其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、夸大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。 

方法14、直接指標(biāo)法 

是在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。工作數(shù)量的徇指標(biāo)有：工時利用率、營業(yè)額、銷售量等；工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有：顧客抱怨率、廢品率、新產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。 
特點：簡單易行、節(jié)省人力物力和管理成本。運用時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計。 

方法15、成績記錄法 　　

是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員如大學(xué)老師、律師等，因為他們每天的工作內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。　　
缺點：因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

 

方法16、勞動定額法

 

是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，
它的具體步驟是： 

1、進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學(xué)方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機(jī)配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。 

2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者完成某項工作任務(wù)的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。

3、通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額，以及計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進(jìn)行考評。 

第四類、4種綜合型考評方法 

方法17、圖解式評價量表法 

  也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定法。此表由美國斯空關(guān)公司設(shè)計，曾經(jīng)在美國工商企業(yè)中廣泛使用。

本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應(yīng)性、積極性等；與工作成果有關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、數(shù)量等；與行為有關(guān)的因素，如合作程度、工作態(tài)度等。

其次，以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目指標(biāo)），每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或者文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。

最后，制成專用的考評量表。在應(yīng)用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結(jié)果。 
優(yōu)點：由于本方法所采用的效標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛的適應(yīng)性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等。 
缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準(zhǔn)確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或者集中趨勢等偏誤。 

方法18、合成考評法 

為了提高考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發(fā)與應(yīng)用實例說明，由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件的不同，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設(shè)計更加適用可行的績效考評方法。有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進(jìn)計劃有效的結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進(jìn)的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進(jìn)計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進(jìn)行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內(nèi)容和特點上存在明顯的差異，具有更強(qiáng)的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。 

方法19、日清日結(jié)法 

  即OEC方法，具體實施程序和步驟如下： 

1、設(shè)定目標(biāo)。OEC法也是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，對全公司所有的工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工，形成人人都管事、事事有人管的目標(biāo)管理體系，同時每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業(yè)務(wù)部門則應(yīng)制定和推行周計劃，并將計劃再細(xì)化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標(biāo)，每天對工作進(jìn)度和實際完成的情況進(jìn)行小結(jié)。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標(biāo)型計劃--為實現(xiàn)特定的目標(biāo)制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執(zhí)行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經(jīng)常重復(fù)的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。 
2、控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進(jìn)行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質(zhì)量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結(jié)，可能會出現(xiàn)某項工作沒有連續(xù)做，結(jié)果放置幾天之后就忘記的現(xiàn)象，致使工作停滯、效率低下。） 
3、考評和激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。 

方法20、評價中心法 

主要采用以下六種技術(shù)，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。

 

1、實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。

 

實務(wù)作業(yè)是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。例如，讓參與者（假設(shè)他是經(jīng)理）處理這些信函及備忘錄，并在兩個小時內(nèi)作出批復(fù)；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內(nèi)比如兩小時之內(nèi)完成作業(yè)后，由考評者對其作業(yè)完成情況作出評定。通過對被考評者的“工作環(huán)境的適應(yīng)性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對待專業(yè)問題的認(rèn)識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。 

2、自主式小組討論。

 

被考評者參加一個多人以上的團(tuán)體討論會議，討論會可在有領(lǐng)導(dǎo)者主持或者沒有指定領(lǐng)導(dǎo)者的情況下進(jìn)行，與會者圍繞某些專題進(jìn)行討論，并最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發(fā)展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細(xì)觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據(jù)與會者的表現(xiàn)，對其人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達(dá)感染力、個人魅力和影響力等作出評價。 

3、個人測驗。

 

在評價中心被考評者要完成數(shù)種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導(dǎo)的態(tài)度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家里完成。 

4、面談評價。

 

被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內(nèi)容涉及個人職業(yè)生涯的設(shè)計和發(fā)展，主要是為了解其成長背景、以往的經(jīng)驗、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作表現(xiàn)、未來期待、興趣及目標(biāo)等。 

5、管理游戲。

 

企業(yè)管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團(tuán)體討論，在一定的情境模擬的環(huán)境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內(nèi)容涉及市場競爭策略、生產(chǎn)計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調(diào)運與管理、作業(yè)流程與優(yōu)化等多領(lǐng)域問題。 

 

6、個人報告。

 

在評價中心，被考評者需要根據(jù)某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達(dá)能力和雄辯能力。

 

 

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