這個(gè)問題涉及到好幾個(gè)概念，績效文化、績效主義、績效管理、績效考核、KPI，如果不分清，討論就會(huì)各說各話。其實(shí)大家的討論必然都會(huì)涉及，但主題還是對“績效管理”甚至“績效考核”的關(guān)注。我在這個(gè)問題上，一直的看法是，績效管理是一種管理工具，是管理工具就有其適用范圍及自身的局限性，并且這個(gè)工具的設(shè)計(jì)理念就有難以跨越的缺陷。如果忽視這一點(diǎn)以為這是放之四海而皆準(zhǔn)適合所有企業(yè)、企業(yè)的所有階段、企業(yè)的所有崗位唯一的、萬能的、最終的工具，那必然會(huì)出錯(cuò)。
績效管理解決問題的邏輯是這樣，既然企業(yè)戰(zhàn)略既定，那戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制就成為管理重點(diǎn)。這是沒錯(cuò)的，但績效管理走偏的是把戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)成簡單的指標(biāo)來完成，而忽略了更為復(fù)雜的企業(yè)特性。其牢牢掌握的是分解后的指標(biāo)體系，以為完成這些指標(biāo)，自然就完成了戰(zhàn)略目標(biāo)；忽略的是企業(yè)的價(jià)值不僅僅是這些容易量化的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），還有更多的難以量化的方面，比如責(zé)任感、創(chuàng)新力、員工的歸屬感、以及企業(yè)文化的塑造等等。盡管績效管理者口口聲聲也要把這些進(jìn)行量化指導(dǎo)，其實(shí)是做不到。這就像一個(gè)人，你忽略他思想成長、身體健康、興趣多元而僅僅把握了他的功課成績。
這對企業(yè)整體發(fā)展并無真實(shí)的幫助，尤其對團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)新性和個(gè)性化的工作方式、價(jià)值追求都統(tǒng)統(tǒng)抹殺。當(dāng)大家都為了指標(biāo)努力，而不是為了業(yè)績，更不是為了整體發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)的內(nèi)部管理方向就走向功利主義的極端。本要推行的多勞多得的績效文化就變成了功利文化，甚而引發(fā)內(nèi)部的政治爭斗。
更大的浪費(fèi)則體現(xiàn)在對管理精英的管理才干空置。由于大家追求的是指標(biāo)，那么每個(gè)人都只為自己的指標(biāo)負(fù)責(zé)，他對指標(biāo)就有全部的權(quán)力。管理者的意見會(huì)被視為風(fēng)險(xiǎn)，管理者的指導(dǎo)會(huì)被視為干擾。而管理者本身也好像沒必要管理過程，只看指標(biāo)怎么樣好定獎(jiǎng)懲。這成為教條的結(jié)果導(dǎo)向主義。盡管績效管理推行者也強(qiáng)調(diào)必須抓過程、抓輔導(dǎo)，實(shí)際上在這個(gè)體制下，這一點(diǎn)做不好，甚至做不到。而一個(gè)企業(yè)里最為寶貴的人力資源，就是這些中基層管理者，他們的才干偏偏被空置起來了。
從戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)上來講，績效管理也沒有做得很好?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)體系過于繁復(fù)、僵化，一年、兩年、三年，按最短期的戰(zhàn)略目標(biāo)來分解而定，看似科學(xué)，其實(shí)忽略了戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性。戰(zhàn)略從來就不是穩(wěn)定的，它的變化比我們想象得要大得多。這是市場環(huán)境的多變和內(nèi)部資源的流動(dòng)性所決定的，戰(zhàn)略的變化必須與之適合，盡管表現(xiàn)出僅次于企業(yè)使命和愿景的穩(wěn)定性。實(shí)際上，現(xiàn)在不少公司都把戰(zhàn)略管理的周期縮短為“季度戰(zhàn)略”了。戰(zhàn)略需要變化而真的變化了，而績效管理還在追求原來的指標(biāo)體系，其本身就犯了戰(zhàn)略錯(cuò)誤。
同樣，沒有哪個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能夠把績效文化作為主流文化或核心文化?？冃У哪繕?biāo)，對于企業(yè)追求來說僅僅是低層次的小目標(biāo)。當(dāng)我們在探討公司使命、公司社會(huì)價(jià)值、探討客戶至上、股東利益最大化還是員工利益最大化的時(shí)候，你就知道績效這個(gè)問題是多么難以拿上臺面。績效管理需要績效文化的支撐，而績效文化往往成為企業(yè)文化的沖突面?？梢哉f，績效文化是一種權(quán)宜之計(jì)，適合于某一階段，就像華為的狼性文化一樣，大家都看到了它完成歷史使命的那一天了。
績效管理的本意是激勵(lì)性，也正是這一點(diǎn)注定了它的局限性。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，在前三年、前五年，自發(fā)的員工熱情就足夠了，如果這個(gè)時(shí)候推行績效管理，必定是對創(chuàng)業(yè)熱情的打擊；企業(yè)高速利潤追求期，需要大量對外業(yè)務(wù)的時(shí)候，可能提成的方式是最佳的鼓勵(lì)；在企業(yè)上市前后，股票、期權(quán)等激勵(lì)方式，比起績效來就有效而長期得多?？冃Ч芾砜赡軆H僅適合企業(yè)利潤穩(wěn)定而追求管理細(xì)化的那一個(gè)歷史階段。
績效管理的優(yōu)勢在于對工作結(jié)果的指標(biāo)化、可控化管理，使管理者輕松地掌握了管理的尺度，盡管這個(gè)尺度真的難以保證正確且永葆適用。這種精細(xì)化控制的精神，還是值得提倡的。
任何工具，都有其適用性和局限性，就像我們不能用錘子去打開葡萄酒塞一樣。但是，當(dāng)你手里只有錘子并認(rèn)為錘子最好的時(shí)候，你就難免希望到處都是釘子。
我不否定績效管理，在我的咨詢工作中，績效管理也是一個(gè)重要工具。但我現(xiàn)在考慮更多的是如何將其優(yōu)化。尤其績效管理往往被做成指標(biāo)的海洋，管理和考核工作量極大，有些根本不必細(xì)化的工作也被細(xì)化。就像輕微感冒你不必每小時(shí)都測體溫，但績效管理者試圖每小時(shí)都進(jìn)行測量?；ㄙM(fèi)10元的管理成本，獲得1元的管理收益，在他們看來可能就是成功的。
績效管理的改造優(yōu)化，可能要走向?qū)Α皯?zhàn)略績效”的關(guān)注。一個(gè)公司，無論大型還是中小規(guī)模，只要有理想有志向，都應(yīng)該把握企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的管理，將此作為公司管理的最高任務(wù)。績效管理為戰(zhàn)略、文化服務(wù)的時(shí)候，可能管理者、員工都會(huì)輕松而愉快。他們會(huì)知道今天擰了八個(gè)螺絲，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體價(jià)值。
