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2009年10月16日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見》（以下簡(jiǎn)稱《意見》）?！兑庖姟芬蟾髦醒肫髽I(yè)要充分認(rèn)識(shí)到全員業(yè)績(jī)考核工作的重要性，認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核制度的健全是激勵(lì)廣大員工的制度保障，是落實(shí)全員經(jīng)營(yíng)責(zé)任，調(diào)動(dòng)好、保護(hù)好、發(fā)揮好廣大企業(yè)管理者和員工的積極性，發(fā)展壯大國(guó)有經(jīng)濟(jì)的重要手段。國(guó)資委鼓勵(lì)中央企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績(jī)效管理方法，深入推動(dòng)全員績(jī)效管理。這是管理理念的變革和管理方式的創(chuàng)新。

許多企業(yè)在推行全員績(jī)效管理能取得很好的成效，我們通過比較分析發(fā)現(xiàn)，這些成功建立全員績(jī)效管理體系的企業(yè)把握住了實(shí)施過程的幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定績(jī)效目標(biāo)

企業(yè)建立全員績(jī)效管理體系的根本目的是服務(wù)于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要把戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的全部關(guān)鍵環(huán)節(jié)都要納入績(jī)效目標(biāo)范圍。

許多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，但更多的是停留在高層管理團(tuán)隊(duì)的腦袋里或是紙面上，缺乏有效的戰(zhàn)略溝通途徑，中層、基層管理人員無法了解企業(yè)的戰(zhàn)略，或者是按照自己的理解來解讀企業(yè)的戰(zhàn)略，不可避免地會(huì)出現(xiàn)各種各樣的偏差，工作也就變成無的放矢，戰(zhàn)略落地必將成為空談。

因此，全員績(jī)效管理體系要以戰(zhàn)略為核心，讓各級(jí)管理人員準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下進(jìn)行層層分解，最后轉(zhuǎn)化為員工的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是國(guó)資委推薦的一種基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具。其核心組成部分之一是戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖以最簡(jiǎn)練的方式對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行方向性、可視化的描述，是非常好的一種戰(zhàn)略溝通方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)。戰(zhàn)略圖會(huì)自上而下逐級(jí)分解，保證把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分解到不同管理層級(jí)，一方面可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實(shí)處，另一方面也會(huì)使不同管理層級(jí)感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，不僅知道自己的目標(biāo)是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標(biāo)，從而更為準(zhǔn)確地把握工作重點(diǎn)。

科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

聚焦戰(zhàn)略。所有績(jī)效指標(biāo)都要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，要基于戰(zhàn)略目標(biāo)，分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要路徑，并以此為依據(jù)選擇能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效量化管理的指標(biāo)。比如，企業(yè)要快速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，可以通過推出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，增加目標(biāo)市場(chǎng)分銷渠道的密度和廣度，兼并、收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等策略來實(shí)施，如果企業(yè)選擇的是推出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品策略，那就要結(jié)合這個(gè)策略選擇指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品銷量占比等。

有效分解。戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下層層分解，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)同樣也是自上而下層層分解，最終落實(shí)到不同管理層級(jí)和具體的崗位上，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間建立了一個(gè)橋梁與紐帶，以確保不同管理層級(jí)和各個(gè)崗位的工作都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

指標(biāo)平衡。指標(biāo)平衡是指在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要從多維度選取指標(biāo)，不能只關(guān)注最終的結(jié)果。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營(yíng)、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注股東、社會(huì)的要求，市場(chǎng)的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)；結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，比如相對(duì)產(chǎn)品銷量而言，分銷商滿意度是過程指標(biāo)，相對(duì)分銷商滿意度而言，分銷商拜訪次數(shù)是過程指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

SMART原則。SMART原則是指績(jī)效指標(biāo)要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的。SMART原則可以保證績(jī)效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，而且可以保證績(jī)效考核的公平和公正性。

有效運(yùn)行全員績(jī)效管理體系

組織保障。建立全員績(jī)效考核體系，首先要堅(jiān)持科學(xué)合理、透明公正、簡(jiǎn)便易行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理工具。但無論選擇哪種績(jī)效管理工具，對(duì)企業(yè)而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)和積極參與，并有專門的機(jī)構(gòu)來推動(dòng)，這個(gè)機(jī)構(gòu)可以單獨(dú)設(shè)立，也可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況依附于某個(gè)既有部門，但無論是單獨(dú)設(shè)立還是依附設(shè)立，都需要給這個(gè)機(jī)構(gòu)賦予明確的權(quán)責(zé)。因?yàn)檫@個(gè)機(jī)構(gòu)要參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性資源進(jìn)行統(tǒng)籌，要對(duì)跨部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

績(jī)效回顧。績(jī)效回顧就是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作進(jìn)行過程中，定期的回顧與總結(jié)，及時(shí)糾偏，找到距離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在績(jī)效回顧環(huán)節(jié)，首先是召開季度回顧會(huì)，按照自下而上的原則逐級(jí)進(jìn)行，對(duì)不同層級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)完成情況進(jìn)展進(jìn)行回顧，確認(rèn)是否存在偏差，如果存在偏差，必須明確具體解決的方案。

全程溝通。全員績(jī)效管理始終要堅(jiān)持全程溝通的原則。在最初的戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)本部部門或是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)；在績(jī)效回顧的過程中，匯報(bào)者和監(jiān)管者雙方進(jìn)行深入討論和分析，及時(shí)糾正偏差，落實(shí)改進(jìn)措施，并把解決措施落實(shí)到下期績(jī)效目標(biāo)中，以此形成閉環(huán)管理，形成完整的績(jī)效管理過程。

系統(tǒng)支持。許多企業(yè)都有比較完備的信息管理系統(tǒng)。要充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，將全員績(jī)效管理的流程固化在信息系統(tǒng)中，及時(shí)提醒相關(guān)部門完成全員績(jī)效管理的相關(guān)工作，并達(dá)到有效地儲(chǔ)存、分析績(jī)效數(shù)據(jù)的目的，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效信息化管理。

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