績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的有力工具，同時(shí)也是管理者實(shí)施管理計(jì)劃的重要手段。如果運(yùn)用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)公司的發(fā)展，整體績(jī)效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
筆者結(jié)合自己在一家集團(tuán)公司做執(zhí)行總裁時(shí)全面推行績(jī)效管理過程中的體會(huì)感悟，再談?wù)効?jī)效管理。
績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，績(jī)效管理如果在實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，往往給人以“雞肋”的感覺，食之無味，但又不忍心放棄。
一，認(rèn)識(shí)與實(shí)踐誤區(qū)
我公司自年初開始實(shí)施績(jī)效管理，一季度在整合內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的同時(shí)，結(jié)合年度銷售任務(wù)分解，嘗試實(shí)施績(jī)效考核，自二季度開始實(shí)施全員績(jī)效考核；雖然大多數(shù)員工及管理人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，并且在績(jī)效管理的工作中投入了較大的精力，但在實(shí)踐中仍然存在一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)和操作問題。
其一，認(rèn)識(shí)模糊，理解不清。我們還有一部分管理人員及員工（包括人力資源系統(tǒng)人員）對(duì)績(jī)效考核，績(jī)效管理認(rèn)識(shí)模糊，對(duì)績(jī)效管理工作流程、規(guī)則還不是很清楚，直接導(dǎo)致績(jī)效考核成為一種“負(fù)擔(dān)”，而不是實(shí)施管理行為的手段；在績(jī)效管理體系中，我們所有的基層、中高層管理者既是考核者，也是被考核者，甚至還是結(jié)果的評(píng)判者；就如同在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，我們分別扮演運(yùn)動(dòng)員、教練員和裁判員的角色，甚至身兼數(shù)職；試想很多人都不理解運(yùn)動(dòng)游戲規(guī)則的話，這樣的運(yùn)動(dòng)游戲還能開展？就如同我們現(xiàn)在的績(jī)效考核的現(xiàn)狀一樣。
其二、績(jī)效管理=績(jī)效考核。績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效分析、績(jī)效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。
績(jī)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jī)效的問題，還包括對(duì)公司績(jī)效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)。目前我們基本上還停留在績(jī)效考核初級(jí)階段。
其三，績(jī)效管理缺乏溝通與反饋機(jī)制。由于公司還有相當(dāng)一部分員工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效管理制度缺少應(yīng)有的了解和應(yīng)用。許多員工反映，不知道公司的績(jī)效考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何提出來的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了；這樣就違背了績(jī)效考核的初衷。
其四，績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將年度目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。然而，我們很多部門在績(jī)效目標(biāo)的分解上存在問題，即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象。
其五，績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性、可驗(yàn)證性和操作性。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)的確是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合時(shí)，大家往往考慮不周，以至于操作性差；作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），將員工的行為引向公司的目標(biāo)方向，太多、太復(fù)雜、太空及不能驗(yàn)證、無法操作的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。
其六，績(jī)效考核定位模糊。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，我們也存在考核定位的問題，主要表現(xiàn)在績(jī)效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；大家對(duì)考核的理解就是“額外的負(fù)擔(dān)”，或者只是為了考核工資及業(yè)務(wù)分配而進(jìn)行，甚至被個(gè)別員工理解為績(jī)效考核就是為了從員工工資中罰款扣款。使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上。更嚴(yán)重的是甚至?xí)?dǎo)致出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)”的機(jī)率就大，也就意味著被罰的機(jī)率大。所以，沒有人愿意承擔(dān)那些對(duì)于企業(yè)非常重要、但非常規(guī)性的工作；加上考核指標(biāo)不規(guī)范、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，勢(shì)必造成員工對(duì)考核的抵觸。
其七，績(jī)效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過對(duì)員工過去考核周期時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：
⑴月暈偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；
⑵ 類己效應(yīng)：對(duì)跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評(píng)估；
⑶趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實(shí)出發(fā)；或由于沒仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評(píng)語，干脆來個(gè)平均主義，一視同仁，都評(píng)個(gè)“中等”；
⑷近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。
二、績(jī)效管理其實(shí)不復(fù)雜：目標(biāo)+溝通
人力資源體系中最核心模塊的是績(jī)效管理，只有通過績(jī)效管理的有效實(shí)施，才能真正把企業(yè)的目標(biāo)與員工的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來，才能真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的平臺(tái)。
要達(dá)成績(jī)效管理的目標(biāo)需要上下的高度重視、全員的參與、長(zhǎng)期的堅(jiān)持，但這并不意味著績(jī)效管理是如何復(fù)雜。實(shí)際上績(jī)效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化、程序化，可以用四個(gè)字來涵蓋它：“目標(biāo)+溝通”。通過目標(biāo)的制定把上級(jí)的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級(jí)，并通過溝通達(dá)成雙向承諾；通過過程中上下級(jí)圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評(píng)價(jià)、達(dá)成共贏。 各級(jí)管理者是績(jī)效管理的第一責(zé)任人，績(jī)效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項(xiàng)“上面布置的額外任務(wù)”?？?jī)效管理的結(jié)果客觀反映了管理者管理水平。因此，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施而言，需要公司各級(jí)管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，把工作做的更好。
為了達(dá)成績(jī)效管理目標(biāo)，需要以下四個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可：
第一步：績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的溝通，實(shí)踐證明，'目標(biāo)+溝通'的績(jī)效管理方式最為有效和實(shí)用。只有目標(biāo)確立了，管理者才清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。
確立績(jī)效目標(biāo)其實(shí)只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。同時(shí)要注意指標(biāo)不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過程)，不僅關(guān)注收益增長(zhǎng)，也關(guān)注潛力增長(zhǎng)。
還要明確的一點(diǎn)是，績(jī)效目標(biāo)一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理僅僅是輔導(dǎo)和培訓(xùn)者，代替不了這個(gè)工作，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)具體的績(jī)效管理單位，直接管理者就是這個(gè)單位的績(jī)效管理負(fù)責(zé)人。
第二步：績(jī)效輔導(dǎo)——業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的溝通 業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理過程的始終。實(shí)際上，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定就是業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效考核結(jié)果反饋結(jié)束。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)過程中，管理者需要做哪些工作？
1.了解員工的工作進(jìn)展情況；
2.了解員工所遇到的障礙；
3.幫助員工清除工作的障礙；
4.提供員工所需要的培訓(xùn)；
5.提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助；
6.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。
績(jī)效溝通時(shí)管理者可采取以下方式：
1.每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)；
2.定期召開例會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況；
3.收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；
4.督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告；
5.非正式的溝通。
第三步：績(jī)效考核——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的溝通 在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在一個(gè)考核周期終了，直線管理者與下屬應(yīng)進(jìn)行面對(duì)面的溝通，對(duì)員工績(jī)效作出評(píng)價(jià)。
績(jī)效管理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方向，因此在績(jī)效面談中，管理者有必要借助績(jī)效結(jié)果，對(duì)下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。一般從四個(gè)方面進(jìn)行分析：
1、知識(shí)。是否因?yàn)閱T工相關(guān)知識(shí)的不足影響到績(jī)效的產(chǎn)出？是那些知識(shí)上的不足？如何彌補(bǔ)？
2、技能。是否因?yàn)閱T工技能的不足影響到績(jī)效的產(chǎn)出？如何彌補(bǔ)？
3、態(tài)度。是否因?yàn)閱T工態(tài)度的問題影響到績(jī)效的產(chǎn)出？員工為什么會(huì)存在態(tài)度問題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？
4、外部障礙。是否因?yàn)橥獠織l件的問題影響到績(jī)效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎樣改善？
第四步：績(jī)效反饋——業(yè)績(jī)改進(jìn)的溝通 績(jī)效反饋主要是三個(gè)方面的工作：
1、將考核結(jié)果與分配掛鉤。首先與當(dāng)期的考核工資或業(yè)務(wù)提成分配掛鉤，持續(xù)的表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應(yīng)與職位調(diào)整、薪酬升降掛鉤。
2、要梳理出下一階段的改進(jìn)點(diǎn)并制定改進(jìn)計(jì)劃，納入下一期績(jī)效計(jì)劃。
3、要制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃并與培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合起來。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃主要包括內(nèi)容有：有待發(fā)展的、目前的水平和期望達(dá)到的水平、設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限等。
通過這樣四步溝通的績(jī)效管理過程，我們的各級(jí)管理者才能很好地承擔(dān)了績(jī)效管理的責(zé)任，才能扮演好績(jī)效管理者的角色，才能把幫助員工提高績(jī)效能力的責(zé)任落到了實(shí)處。實(shí)際上，這是一個(gè)雙方受益的雙贏局面，在這個(gè)過程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績(jī)效管理的不斷循環(huán)，必將帶來組織績(jī)效的持續(xù)提升、帶來管理的不斷進(jìn)步。
結(jié)束語：績(jī)效考核、績(jī)效管理是公司既定的戰(zhàn)略方針，必須堅(jiān)持，如何改變的“雞肋”現(xiàn)狀，使績(jī)效管理體系持續(xù)改進(jìn)提升，達(dá)到有效運(yùn)行，是公司各級(jí)管理人員、也是全體員工共同的責(zé)任和義務(wù)，需要全員參與，需要大家全身心的投入，需要不斷地學(xué)習(xí)、理解、領(lǐng)悟，并在實(shí)踐中逐步完善。如何理解到位，如何操作到位、如何改進(jìn)完善是現(xiàn)階段及以后持續(xù)的一項(xiàng)重要工作任務(wù)，只要我們上下齊心，共同努力，相信績(jī)效管理會(huì)做的越來越好。
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