安昀讀書筆記之二
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
德魯克活躍的年代距今已經(jīng)有三四十年的距離，但他的著作至今讀來依然振聾發(fā)聵。給我印象最深的兩點：一是德魯克試圖給抽象的創(chuàng)新以框架，邏輯精妙全面客觀，思考深邃，滿滿一本干貨，抵上如今十本商業(yè)書籍，比如克里斯坦森的“創(chuàng)新者”系列，就只是深入論述了德魯克框架的一個方面；二是作者開放的心態(tài)，德魯克一直以老者或者泰斗的形象出現(xiàn)，但書中透露出的開放、包容和應(yīng)時而變的態(tài)度給人極為深刻的印象，也頗令后世汗顏。書中還有很多當(dāng)時的案例，放到今天來看，依然極具教育意義，建議大家不要錯過。
成功的創(chuàng)新
創(chuàng)新是否成功不在于是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場。
創(chuàng)新與企業(yè)家
創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。憑借創(chuàng)新，他們將變化看作是開創(chuàng)另一個企業(yè)或服務(wù)的機遇。創(chuàng)新可以成為一門學(xué)科，供人學(xué)習(xí)和實踐。企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源，尋找預(yù)示成功創(chuàng)新機會的變化和征兆。企業(yè)家精神是一種行動，而非人格特征，它的基礎(chǔ)在于觀念和理論，而非直覺。
注：一家之言，德魯克試圖使創(chuàng)新變得可系統(tǒng)學(xué)習(xí)。美國人更傾向于認(rèn)為創(chuàng)新是一種化學(xué)反應(yīng)，只需提供反應(yīng)的溫床，無須控制反應(yīng)的發(fā)生、進(jìn)程和結(jié)果。
經(jīng)濟活動的本質(zhì)在于以現(xiàn)在的資源實現(xiàn)對未來的期望，這就意味著不確定性和風(fēng)險。追求確定性的人往往不能成為優(yōu)秀的企業(yè)家，制定決策是不可避免的，而任何決策的實質(zhì)就是不確定性。
經(jīng)濟理論與實踐的精髓，非古典經(jīng)濟學(xué)家所主張的均衡，而是由創(chuàng)新的企業(yè)家所引發(fā)的動態(tài)失衡，這才是健康經(jīng)濟的“常態(tài)”。企業(yè)家視變化為健康的標(biāo)準(zhǔn)，總是積極尋找并對其作出反應(yīng)，將其視為機遇而加以利用。
注：弱者畏懼變化，強者積極尋找并擁抱利用變化。這在《從零到一》中也有論述。
企業(yè)家必須學(xué)習(xí)如何進(jìn)行系統(tǒng)化的創(chuàng)新。“變化”為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。因此，系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析中。
創(chuàng)新機遇的七大來源：
1、意料之外的事件—意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件
2、不協(xié)調(diào)的事件—現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件
3、基于程序需要的創(chuàng)新
4、每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化
5、人口變化
6、認(rèn)識、意義及情緒上的變化
7、新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識
這七個來源沒有哪一個比其他來源更重要或更具生產(chǎn)力，但確是按照可靠性和可預(yù)測性的遞減順序依次排列的。注意到基于科學(xué)的創(chuàng)新非常引人注目和富有魅力，但它實際上卻是最不可靠和最不可預(yù)測的來源。但對意外事件所進(jìn)行的乏味的分析，其風(fēng)險性和不確定性確實相當(dāng)?shù)偷摹?/span>
注：注意到前四大征兆都是來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，后三種都是外部的，是社會、哲學(xué)和知識環(huán)境的變化。
意料之外的成功、失敗和外部事件：
意外的成功提供的創(chuàng)新機遇風(fēng)險最小，過程也最不艱辛，但管理人員往往主動將它拒之門外。要讓管理層接受意外的成功絕非易事，它需要決心、具體的政策、面對現(xiàn)實的意愿以及足夠的謙遜來說“我們錯了”。
管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們相信：凡是能夠持續(xù)相當(dāng)長時間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認(rèn)定的所謂自然法則相抵觸的事物，必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。另外，大多數(shù)高管通常都是在某一職能或領(lǐng)域成長起來的人才，那里才是他們感到最為得心應(yīng)手的地方。
注：路徑依賴，屁股決定腦袋。所以，考察管理層甚至表達(dá)者的背景、履歷和立場都相當(dāng)重要，基本上不存在不偏不倚的立場和就事論事的態(tài)度。還是芒格那個釘子錘子的比喻。推薦話劇《12個人》。
意外的成功是對管理層判斷力的一種挑戰(zhàn)。管理者是憑借自己的判斷力拿薪水的，但這并不意味著他們就永遠(yuǎn)不會犯錯誤。實際上，公司聘用他們是希望他們能夠認(rèn)識并勇敢地承認(rèn)自己的錯誤，特別是所承認(rèn)的錯誤為公司提供了一個新的機遇時尤為如此，但是這種現(xiàn)象并不普遍。
注：承認(rèn)錯誤的障礙并非來自于糾錯的代價或者害怕懲罰，而是來自于難以否定自我。對于以判斷吃飯的投資者尤其如此，我作出判斷，判斷就是我。
意外的成功只是一個征兆，表示我們的認(rèn)知、知識和理解力不夠。
注：必須挖掘意外事件更深層次的東西，并使公司戰(zhàn)略和架構(gòu)進(jìn)行及時的更新甚至重構(gòu)。張老說過一個例子，08年初的時候，他發(fā)現(xiàn)美國的汽油比原油便宜15%，這顯然不合常理，于是做了一個pair trade，做多汽油，賣空原油。但是隨后幾個月，這個價差迅速擴大到40%以上，后來才看到金融危機的極致演繹。
意外的成功也向管理層提出了要求，它要求被慎重對待，配備最優(yōu)秀、最有能力的人員，而不是隨隨便便抽調(diào)的人員，它要求管理者給予和機遇大小相匹配的關(guān)注度和支持。
注：既然可能是機遇，就必須足夠重視?，F(xiàn)實當(dāng)中，格局、洞察力和執(zhí)行力缺一不可，還要觀察所有權(quán)問題，即管理者是不是能說了算。
如果經(jīng)過精心設(shè)計、細(xì)心規(guī)劃以及小心執(zhí)行后仍然失敗，那么這種失敗常常預(yù)示著根本的變化，以及隨之而來的機遇。
注：也許是產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計或營銷戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)不再符合現(xiàn)實狀況；也許是客戶已經(jīng)改變了他們的價值觀和認(rèn)知，盡管他們購買同一種“東西”，但實際購買的是截然不同的“價值”；也許是原本同一市場或同一最終用途現(xiàn)在分裂成了兩個或更多的市場，而且每一個市場所要求的東西都全然不同了。任何諸如此類的變化都是創(chuàng)新的機遇。
面對意外的失敗時，高管往往會做更多的研究和分析，但這是一種錯誤的反應(yīng)。你應(yīng)該走出去，用眼看，用心聽。
創(chuàng)新者的所見所聞必須經(jīng)過嚴(yán)格的邏輯分析，僅憑直覺行事也是不夠的。事實上，“直覺”就意味著“我覺得”，而“我覺得”通常只不過是“我希望它怎樣”的另一種說法，而非“我認(rèn)識到他會怎樣”。分析雖然嚴(yán)謹(jǐn)，但必須建立在對變化、機遇和新情況的認(rèn)知上，還要敏銳地察覺到大多數(shù)人仍然十分確信的所謂現(xiàn)實與實際現(xiàn)實之間不一致的地方。這需要人們愿意承認(rèn)：我所知道的仍然不足以進(jìn)行分析，但我會去發(fā)掘。我將走出辦公室，四處觀察，提出問題，并用心聆聽。
注：意外事件能使我們跳出先入為主的觀念、假設(shè)以及原先確定之事。老爺子真的一針見血。
要想成功地利用意外的外部事件有一個前提，即它必須和所在行業(yè)的知識和技巧相吻合。最重要的是，意外的外部事件只是一種將既有的專業(yè)知識應(yīng)用到新事物上的機會，但是這種應(yīng)用不會改變我們所從事行業(yè)的本質(zhì)。
注：創(chuàng)新不是多元化，而是一種延伸、更新或升級。近年來我們看到很多離大佬級企業(yè)很近的配套企業(yè)都有明顯地升級趨勢，這些企業(yè)在升級欲望和know how方面都有天然優(yōu)勢，所以當(dāng)創(chuàng)新機遇來臨時，這些企業(yè)必須重視。
“不協(xié)調(diào)”是指現(xiàn)實與事實“理應(yīng)如此”之間的差異，我們可能并不了解其產(chǎn)生的原因，但它卻是創(chuàng)新機遇的一個重要征兆。
如果某個產(chǎn)品或服務(wù)的需求穩(wěn)步增長，那么其經(jīng)濟效益也應(yīng)該穩(wěn)步提高，如果在這樣的產(chǎn)業(yè)里得不到利潤，則說明經(jīng)濟現(xiàn)狀之間存在著不協(xié)調(diào)。在這種不協(xié)調(diào)情況中，創(chuàng)新解決方案必須簡單，依賴現(xiàn)有的、廣為熟悉的技術(shù)就可以實現(xiàn)，所需資源也必須容易獲得，如果它仍需要大量的研究和新知識，那就是尚未“成熟”。
注：如果需求端沒問題，則可以從供給端找答案，是商業(yè)模式問題？是激勵問題？是體制問題？比如經(jīng)濟發(fā)展這么多年，為何鋼鐵業(yè)、輪胎業(yè)和航空業(yè)的盈利情況每況愈下？為何淘汰落后產(chǎn)能這么多年都是空話？為何醫(yī)療需求這么火，公立醫(yī)院依然徘徊在盈虧平衡？
在所有不協(xié)調(diào)中，認(rèn)知和現(xiàn)實之間的不協(xié)調(diào)最為普遍，隱藏在其背后的，往往是管理者的傲慢、強硬和武斷。生產(chǎn)商和供應(yīng)商們總是對顧客真正要購買的東西產(chǎn)生誤解，總是假設(shè)對他們自己有價值的東西，對顧客也會具有同樣的價值。生產(chǎn)商和供應(yīng)商對此的典型反應(yīng)就是抱怨顧客“不理性”或“不愿為品質(zhì)付出代價”，只要聽到這種抱怨，我們就有理由去尋找一種極為特定，且成功幾率相當(dāng)高的創(chuàng)新機遇。
存在于某些產(chǎn)品或服務(wù)使用程序內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，無論是程序的節(jié)奏還是邏輯，并不是難以捉摸的，產(chǎn)品的使用者總能夠意識到它。真正缺乏的，是有人愿意傾聽，愿意將顧客的需求真正當(dāng)做一回事。
注：用現(xiàn)在的話講，就是供給方出于傲慢和武斷忽視了客戶的痛點，有痛點就有創(chuàng)新的空間。比如百貨商場的傲慢催生了連鎖賣場，后者的傲慢又催生了電商；比如服裝專柜的傲慢催生了快時尚；4S店的傲慢催生了快修店，進(jìn)而催生途虎等線上保養(yǎng)。我們總是以為原供應(yīng)商的先發(fā)優(yōu)勢很大，但現(xiàn)實中能應(yīng)時而變的供應(yīng)商實在寥寥。
基于程序需要的成功創(chuàng)新，必須擁有五項基本要素：一個不受外界影響的程序；一個薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)；一個清晰明確的目標(biāo)；解決方案的詳細(xì)規(guī)劃可以清晰地加以界定；大眾對“應(yīng)該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。
最后，還要看它是否符合3個限制條件：我們理解所需要的是什么嗎？我們有解決問題可利用的現(xiàn)有知識或技術(shù)嗎？解決方案是否符合用戶的習(xí)慣和價值觀？
注：三泰的速遞易就符合程序創(chuàng)新的條件，微創(chuàng)新，但明顯解決痛點，接受度很高，很容易和用戶深度綁定，這些意味著變現(xiàn)能力會很強。
市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化同樣是一個重要的創(chuàng)新機遇。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化時，產(chǎn)業(yè)內(nèi)每個成員都要重新問自己：我們的業(yè)務(wù)是什么？
我們很難評判哪一種應(yīng)對戰(zhàn)略的效果更好，但是，那些拒絕做出艱難抉擇，或者拒絕承認(rèn)發(fā)生了改變的公司，境況都很糟糕。
當(dāng)市場或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會忽視增長最快的領(lǐng)域，他們?nèi)匀槐е鴮⒁^時的、正在迅速變得運轉(zhuǎn)不良的傳統(tǒng)運作方式不放，他們很容易對新挑戰(zhàn)掉以輕心，因此創(chuàng)新者可以獲得良好的機會自行發(fā)展。
注：特斯拉是很好的例子，創(chuàng)新無關(guān)技術(shù)，而是商業(yè)模式以及對客戶需求的真正洞察。
在所有的外部變化中，人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)最為清晰、確定、具可預(yù)測性。但人口變化仍然被認(rèn)為是“長期”的變化，只能引起歷史學(xué)家和統(tǒng)計學(xué)家的興趣，而非商人和管理者，這一直是一種危險的錯誤認(rèn)識。從歷史的角度來講，一個地方的人口長期保持靜止不變，是例外而非常態(tài)。關(guān)于人口的一個基本假設(shè)應(yīng)該是，人口本身就是不穩(wěn)定的，而且隨時會發(fā)生突變。
注：所以，人口變化不應(yīng)成為一種“背景”，而應(yīng)成為一個研究的因素，甚至是第一環(huán)境因素。
人口變化的分析角度包括：年齡分布、人口重心、教育程度細(xì)分、勞動參與程度、職業(yè)細(xì)分、收入分配等等。
注：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響，所以要去研究不同年齡群體的價值觀、期望和需求。人口重心可能是最核心的因素，因為它決定了某個時代的代表性行為。想想美國，叛逆的六十年代、中產(chǎn)崛起的七八十年代、創(chuàng)新的九十年代等等。
但是僅研究統(tǒng)計數(shù)字是不夠的，這只是起點，管理者必須走出辦公室進(jìn)行實地考察，聆聽各方意見。
從數(shù)學(xué)的角度而言，“杯子是半滿的”和“杯子是半空的”這兩句話沒有什么差別，當(dāng)認(rèn)知發(fā)生變化時，事實本身并沒有改變，但它們的意義卻已經(jīng)改變了。決定杯子是“半滿”還是“半空”的是人的心態(tài)而非事實。
社會學(xué)家或經(jīng)濟學(xué)家能否解釋這些認(rèn)知現(xiàn)象無關(guān)緊要，它可以被界定、被檢驗，更重要的是，可以被利用。時機非常重要，在利用認(rèn)知變化的創(chuàng)新中，創(chuàng)新者必須拔得頭籌
在利用認(rèn)知變化的創(chuàng)新過程中，最危險的是操之過急。許多一開始看似認(rèn)知發(fā)生變化的現(xiàn)象，其實只是曇花一現(xiàn)的時尚，一兩年之內(nèi)就會消失，兩者很難預(yù)測。所以以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。
注：洞察人心和社會趨勢的變化是創(chuàng)新的巨大來源，而藝術(shù)、文學(xué)、戲劇、音樂、哲學(xué)和宗教是洞察人心和社會趨勢很不錯的入口，無論是創(chuàng)新者或者投資者，必須跳出本業(yè)來看本業(yè)。風(fēng)起于青萍之末，很多創(chuàng)新都是大處著眼，但小處著手，從很小的利基市場做起，積小勝為大勝，要避免基于主觀判斷的豪賭。
基于新知識或技術(shù)的創(chuàng)新都是風(fēng)云莫測、善變而且難以駕馭的，但影響也最大。
注：其他創(chuàng)新者可能會發(fā)財致富，但基于新知識的創(chuàng)新者將名利雙收。
基于知識的創(chuàng)新所需的時間最長。首先，從新知識的出現(xiàn)到它成為可應(yīng)用的技術(shù)之間，時間跨度很長；其次，從新技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜械漠a(chǎn)品或服務(wù)又需要很長一段時間。只有重大的外部危機才可縮短這個間隔時間。
注：比如一戰(zhàn)促使無線電應(yīng)用成熟，二戰(zhàn)促使青霉素和計算機應(yīng)用的成熟。
基于知識的創(chuàng)新需要多種不同知識的融合，而且這些知識并不局限于科學(xué)或技術(shù)知識。在所有必需的知識齊備之前，如果過早進(jìn)行基于知識的創(chuàng)新，勢必遭遇失敗。在大多數(shù)情況下，只有當(dāng)各種要素都已經(jīng)廣為人知，同時可以獲得，而且在某些地方已經(jīng)被先行使用時，創(chuàng)新才會產(chǎn)生。
注：Iphone就是典型，喬布斯把各種已經(jīng)接近成熟的技術(shù)整合起來，成為劃時代的創(chuàng)新產(chǎn)品。由此可以理解基于新知識的創(chuàng)新的本質(zhì)就是動蕩不安的，因為它結(jié)合了“漫長的時間間隔”和“知識的融合”兩種不確定性，所以被賦予了特殊的節(jié)奏。
基于科技的創(chuàng)新者尤其需要學(xué)習(xí)并實踐企業(yè)家精神。高科技創(chuàng)業(yè)者容易瞧不起技術(shù)以外的東西，尤其是同一領(lǐng)域中的非專業(yè)人員。他們過于迷戀自己的技術(shù)，常常認(rèn)為“質(zhì)量”意味著技術(shù)的復(fù)雜性，而不是給客戶帶來價值。從這方面看，他們大體上仍屬于19世紀(jì)的發(fā)明家，而非20世紀(jì)的企業(yè)家。
注：想到郭士納到IBM后對研發(fā)的重整，他告訴工程師們，研發(fā)的目的是滿足客戶需求而非滿足自己對技術(shù)的欲望。所以，在考察企業(yè)的時候，光看一個研發(fā)費用率是十分粗淺的，要看企業(yè)到底在用研發(fā)經(jīng)費干什么？有效研發(fā)費用率才真的有意義。極客+企業(yè)家才是干大事的框架，參見佩奇、布林+施密特的組合。
每個產(chǎn)業(yè)都有一個為期幾年的蓬勃發(fā)展期，一個新企業(yè)必須在這個“窗口”打開的時間躋身于基于知識的產(chǎn)業(yè)之中，這個蓬勃發(fā)展期一過，要想進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)實際上已不太可能，更不要說成為偉大的幸存者了。如今，隨著全球化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這個“窗口”變得越來越擁擠。
注：歷風(fēng)雨才能見彩虹。你必須在一切模糊難辨的時候憑著遠(yuǎn)見卓識投身其中，如果等到一切清晰可見的時候再行動，未來就基本上與你無關(guān)了。從這個角度引申，所謂的低風(fēng)險高回報幾乎不存在。
一旦“窗口”關(guān)閉，淘汰期就開始。大多數(shù)公司在窗口期開創(chuàng)的事業(yè)都不能熬過淘汰期。究竟誰死誰生是很難預(yù)料的。高科技企業(yè)比其他創(chuàng)新企業(yè)更需要財務(wù)上的遠(yuǎn)見來應(yīng)對淘汰期，從歷史上看，企業(yè)家精神很可能是幸存的前提條件，但卻不是保證。
注：由此可見，選賽道相對容易，選冠軍很難。
但有些基于新知識的產(chǎn)業(yè)，在第一個窗口關(guān)閉若干年后，又會打開第二個窗口期，如此反復(fù)。
注：計算機產(chǎn)業(yè)最典型，第一個窗口期是五十年代，電氣設(shè)備公司們紛紛進(jìn)入計算機行業(yè)；第二個窗口期是七八十年代，芯片的發(fā)明導(dǎo)致微機個個人電腦的問世；第三個窗口期是九十年代，互聯(lián)網(wǎng)的興起……；
不斷有知識或技術(shù)創(chuàng)新的行業(yè)容易反復(fù)打開窗口期，比如計算機和醫(yī)藥等，窗口期越多，行業(yè)的創(chuàng)新企業(yè)崛起的機會就越多，這是成長性行業(yè)的一個顯著特點。
進(jìn)行基于新知識的創(chuàng)新，我們必須賭它的接受度，因為它往往是創(chuàng)造一種需求，沒人可以預(yù)測不存在的東西的接受度。
注：也有例外，比如藥物研究。需求未被滿足的領(lǐng)域的新知識創(chuàng)新的成功率會顯著提高。
“靈光乍現(xiàn)”是非常少的，創(chuàng)新源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，這至少涵蓋了90%的有效創(chuàng)新。
注：先把握容易把握的東西。但是歷史很有可能正是由那不能把握的10%的創(chuàng)新推動的，怎么破？
有目標(biāo)有系統(tǒng)的創(chuàng)新始于對機遇的分析，而對機遇的分析則始于對創(chuàng)新機遇的來源進(jìn)行徹底思考，僅僅注意到它們是不夠的，必須對所有創(chuàng)新的來源進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究。
創(chuàng)新既是理性的又是感性的，因此，創(chuàng)新第二項要做的事情就是走出去多看、多問、多聽，去觀察和了解客戶的期望、需求和價值觀。
創(chuàng)新必須簡單明了，目標(biāo)明確，應(yīng)該集中在一種特定的清晰的且經(jīng)過設(shè)計的應(yīng)用之上。
注：一項創(chuàng)新能贏得的最大贊美也許莫過于人們說：這太顯而易見了，為什么我就沒想到呢？
有效的創(chuàng)新始于細(xì)微之處，最好能從小規(guī)模開始---只需要少量資金、少量人手，而且針對有限的小市場。否則，創(chuàng)新者就沒有充足的時間來進(jìn)行成功創(chuàng)新所必需的調(diào)整和改變。因為，在初期階段，很少有創(chuàng)新是“基本正確”的。
注：極其重要！理同投資，牛股大都是跟蹤出來的，很少是一開始就判斷出來的。
不要嘗試為未來進(jìn)行創(chuàng)新，要為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新，當(dāng)然，要確保時間的流逝對我們有利。
注：創(chuàng)新一定要有前瞻性，所謂用未來定義未來，不能囿于現(xiàn)在的環(huán)境、條件和需求，但不能過于前瞻。最好能找到未來與現(xiàn)在的共振點，并且一定要確保做時間流逝的朋友。投資也是如此。
所有經(jīng)濟行為都是“高風(fēng)險”的，但是不創(chuàng)新比創(chuàng)造未來的風(fēng)險更大。成功的創(chuàng)新者都相當(dāng)保守，他們不得不如此。他們不是“專注于冒險”，而是“專注于機遇”。
注：要做可持續(xù)的事情，并且保護(hù)自己，活下來。外人看來也許創(chuàng)新很炫，類似一種靈光乍現(xiàn)，實際上創(chuàng)新者本身絕大多數(shù)都做過系統(tǒng)的分析和研究。
一個企業(yè)想要具備創(chuàng)新的能力，必須將企業(yè)家精神植入自己的體系，它必須采取一套政策，使整個組織都渴望創(chuàng)新，并培養(yǎng)重視企業(yè)家精神及創(chuàng)新的習(xí)慣。組織中的所有人必須清楚意識到：創(chuàng)新才是保護(hù)組織、使組織基業(yè)長青的最好方法。
只有一種方法使創(chuàng)新對管理者有吸引力：制定一個系統(tǒng)的放棄政策。當(dāng)管理者知道在可預(yù)見的將來，現(xiàn)在的產(chǎn)品或服務(wù)將被放棄時，他會全身心投入到創(chuàng)新之中。
為使現(xiàn)有企業(yè)能夠創(chuàng)新，必須創(chuàng)建以企業(yè)家精神為中心的結(jié)構(gòu)，確保其激勵措施、薪酬待遇、人事決定等政策都鼓勵企業(yè)家精神，而不是懲罰這種行為。
注：比如使創(chuàng)新項目與舊的企業(yè)組織分開，成為獨立子公司；創(chuàng)新項目必須由具有創(chuàng)新精神的高管直接負(fù)責(zé)；避免讓創(chuàng)新項目背負(fù)過重的財務(wù)包袱；避免以現(xiàn)有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)來計算創(chuàng)新項目人員的薪酬等等。
創(chuàng)新最好不要多元化，一定要立足于自己的領(lǐng)域和專長。因為凡是新事物，將來肯定會出現(xiàn)各種問題。如果企業(yè)除了解決創(chuàng)新過程中所有面臨的困難和要求，還要解決因“多元化”而帶來的困難和要求，后果會很嚴(yán)重。
注：兼職的企業(yè)家很少會成功，又跨界又創(chuàng)新的成功概率很低。
