創(chuàng)新與企業(yè)家精神
一、什么是創(chuàng)新？
創(chuàng)新是組織化、系統(tǒng)化、理性化的為客戶創(chuàng)造出新的價值的工作，能為用戶帶來更大的收益，為社會帶來更強的財富創(chuàng)造能力，以及更高的價值和更強烈的滿足感，其檢驗標(biāo)準(zhǔn)永遠是“為用戶做了什么”。
二、創(chuàng)新和企業(yè)家精神：
有目的的創(chuàng)新、企業(yè)家管理和企業(yè)家戰(zhàn)略，構(gòu)成了創(chuàng)新和企業(yè)家精神。
1、何為企業(yè)家精神？
大幅度提高了資源產(chǎn)出，開辟了新市場和新顧客群；
2、何為企業(yè)家企業(yè)？
創(chuàng)造出了新穎而與眾不同的東西，改變了價值觀。
綜上所述，企業(yè)家精神永遠是以市場為中心，以市場為導(dǎo)向。
三、創(chuàng)新，要養(yǎng)成正確的心態(tài)：
1、變化產(chǎn)生機會，不懼怕變化，擁抱變化；
2、有計劃地放棄，是一個組織施行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策；
3、要解決“強制性力量”：本能地恐懼和抗拒改變的影響力。
關(guān)于創(chuàng)新
一、創(chuàng)新的分類：
1、產(chǎn)品創(chuàng)新——產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；
2、管理創(chuàng)新——制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將它們推上市所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新；
3、社會創(chuàng)新——市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新；
編者注：可視同為模式創(chuàng)新。
二、創(chuàng)新的7大機遇：
1、意外事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
2、不協(xié)調(diào)的事件——實際狀況與預(yù)期狀況之間不一致；
3、基于程序需要的創(chuàng)新；
4、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)上的改變；
5、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)；
6、認(rèn)知、情緒以及意義上的改變；
7、新知識——包括科學(xué)與非科學(xué)的。
前四項的來源存在于企業(yè)內(nèi)部，后三項發(fā)生于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的改變。
創(chuàng)新的7大機遇
一、意外事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
意外事件能使我們跳出先入為主的觀念、假設(shè)以及原先確定之事，所以它是創(chuàng)新取之不盡的源泉。
1、意外的成功：
對意外成功茫然無知的原因之一，在于現(xiàn)有的報告體系通常不會對它加以報告，所以沒法引起管理層的注意。
意外的成功不僅僅是創(chuàng)新的機遇，同時還需要有所創(chuàng)新。它迫使我們自問：目前有哪些基本變化最適合它？就它的技術(shù)而言呢？就它的市場而言呢？
如果正視這些問題，意外的成功可能會帶來回報最高、風(fēng)險最小的創(chuàng)新機遇。
尋找意外的成功，必須有組織地進行：
首先，就是要確保意外的成功能夠被發(fā)現(xiàn)。
為此，所有總結(jié)，要有兩個子題目：一個是寫低于預(yù)期的地方，另一個是寫超過預(yù)期的地方。
其次，管理層必須帶著問題來看待每一次意外的成功，這些問題包括：
（1）如果我們對它加以利用，它對我們會有什么意義？
（2）它會帶領(lǐng)我們走向何方？
（3）我們要如何做才能將它轉(zhuǎn)換成機會？
（4）我們?nèi)绾沃诌M行？
這意味著，管理者要拿出專門的時間對意外的成功進行討論，并且要指定專人研究意外的成功，并考慮如何對它加以利用。
最后，管理者還要了解意外的成功向自己提出的要求：慎重對待它；配備最優(yōu)秀的、最有能力的人員（不能隨便抽調(diào)人員）；給予和機遇大小相匹配的關(guān)注度和支持。
2、意外的失敗
失敗同樣是機遇的征兆。如果經(jīng)過精心設(shè)計、細心規(guī)劃以及小心執(zhí)行后仍然失敗，那么這種失敗常常預(yù)示著根本的變化，以及隨之而來的機遇。
如果把失敗當(dāng)做創(chuàng)新機遇的征兆，并認(rèn)真對待的話，你就要走出去，用眼看，用心聽。
從供應(yīng)商的角度觀察意外事件，與從客戶角度觀察是同等重要的。
競爭對手的意外成功或者失敗，也同樣非常重要。對它不僅僅要進行分析，還要走到外面去進行調(diào)查。
3、意外的外部事件
要想成功地利用意外的外部事件，必須和所在行業(yè)的知識和技巧相吻合。
意外的外部事件，只是一種將既有的專業(yè)知識應(yīng)用到新事物上的機會。但是這種應(yīng)用不會改變“我們所從事行業(yè)”的本質(zhì)，不是多元化，是一種延伸。
二、不協(xié)調(diào)的事件——實際狀況與預(yù)期狀況之間不一致；
1、不協(xié)調(diào)的經(jīng)濟狀態(tài)：
行業(yè)在增長，但企業(yè)效益沒有相應(yīng)增長，甚至倒退；
2、現(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)：
3、認(rèn)知的與實際的客戶價值和期望之間的不協(xié)調(diào)；
4、程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。
這個不協(xié)調(diào)，只有行業(yè)內(nèi)的人才能發(fā)現(xiàn)。
三、基于程序需要的創(chuàng)新
需要擁有5個基本要素：
1、一個不受外界影響的程序；
2、一個“薄弱”或“欠缺”的環(huán)節(jié)；
3、一個清晰、明確的目標(biāo)；
4、解決方案的詳細規(guī)范可以清晰地加以界定；
5、大眾對“應(yīng)該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。
是否符合3個限制條件：
1、我們理解所需要的是什么嗎？
2、我們有解決問題可利用的知識嗎？或者，它可以依靠最新的技術(shù)解決嗎？
3、這一解決方案是符合還是違背了預(yù)期用戶的習(xí)慣和價值觀？
四、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)上的改變：
如果某個產(chǎn)業(yè)和市場為一家或少數(shù)幾家大型制造商或者供應(yīng)商所主宰，那么利用該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化進行創(chuàng)新將格外有效。
4個指標(biāo)揭示何時改變？
1、某項產(chǎn)業(yè)快速增長；
2、迅速增長到兩倍時，認(rèn)知方式和服務(wù)市場的方式就有可能不再合事宜了；
3、一直獨立的科技整合到了一起；
4、如果一個產(chǎn)業(yè)的運營方式正在發(fā)生迅速改變，那么這意味著，該產(chǎn)業(yè)在基本結(jié)構(gòu)上的變化時機也已經(jīng)從成熟。
當(dāng)市場或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會忽視增長最快的區(qū)域。新的發(fā)展機遇則很少與業(yè)界“一貫”接觸市場、界定市場以及根據(jù)市場進行組織的方式相吻合。
所以，原有的統(tǒng)治者很少能夠關(guān)注到這種機會。因此，該領(lǐng)域的創(chuàng)新者能夠獲得良好的機會自行發(fā)展。
想利用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化時的創(chuàng)新機會，保持創(chuàng)新的簡單是非常有必要的，復(fù)雜的創(chuàng)新是不會湊效的。
五、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：
在年齡分布中，特別重要的一點，也是具有最高預(yù)測價值的一點，就是人口重心的改變，所謂人口重心指的是，在任何特定的時間里，人口結(jié)構(gòu)中最大且增長最快的年齡層。
僅僅重視研究統(tǒng)計數(shù)字是不夠的。公司的管理者必須走出辦公室，進行實地考察，聆聽各方意見。
六、認(rèn)知、情緒以及意義上的改變：
認(rèn)知發(fā)生變化后，事情本身并沒有變化。
要利用認(rèn)知的變化，時機很重要。
以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。
七、新知識——包括科學(xué)與非科學(xué)的：
知識不僅僅意味著科學(xué)和技術(shù)。
基于知識的創(chuàng)新都是風(fēng)云莫測、善變而且難以駕駛的。
基于知識的創(chuàng)新，所需要的時間最長：德魯克先生認(rèn)為，知識變成可用的技術(shù)，進而被市場所接受，大約需要25-35年。
還記著《偉大創(chuàng)意的誕生：創(chuàng)新自然史》里的“10/10規(guī)則”嗎？
一項發(fā)明若想建設(shè)成平臺，需要10年，如要在所建平臺上推廣并取得主流大眾的認(rèn)可，又需要再花去10年。
在美國的風(fēng)險投資家的投資組合中，高科技通常是最不重要的投資對象。原因是新知識創(chuàng)新的風(fēng)險比另外六個創(chuàng)新大很多，同時，許多高科技公司的創(chuàng)始人是發(fā)明家而非創(chuàng)新家，是投機家而非創(chuàng)業(yè)家。
而有系統(tǒng)、有目的、以創(chuàng)業(yè)精神管理的低科技公司，是他們最重要的投資對象。
基于其他6個創(chuàng)新里的創(chuàng)新者一旦成功，會有相當(dāng)長的一段時間獨享創(chuàng)新成果，但知識創(chuàng)新者一般會面臨超乎想象的大量競爭者，只要走錯一步就會被競爭者超越。
基于知識創(chuàng)新的規(guī)律是：
首先要對所有必要的要素進行深入分析，找出哪一種要素不具備，然后看能不能自己造出來，如果不能，最好延期。
其次要有清晰的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位只有三個模式：
1、開發(fā)一整套系統(tǒng)，然后占領(lǐng)該領(lǐng)域：IBM早期的戰(zhàn)略。
2、市場重點：創(chuàng)造市場：杜邦的尼龍。
3、專注于一個關(guān)鍵功能：生態(tài)利基，如德國博世。
最后，這類創(chuàng)新者，尤其是基于科學(xué)或技術(shù)知識的創(chuàng)新者，需要學(xué)習(xí)并實踐企業(yè)家管理。企業(yè)家管理對這類創(chuàng)新者，比對其他6類創(chuàng)新者更重要，原因是這類創(chuàng)新風(fēng)險最大：時間更長，知識更融合；其他創(chuàng)新，時間站在創(chuàng)業(yè)者一邊，而時間跟這類創(chuàng)新者作對；窗口擁擠，存活機會很小。
企業(yè)家管理是基于知識創(chuàng)新的企業(yè)存活的前提條件。
創(chuàng)新的原則
一、聰明的創(chuàng)意不是創(chuàng)新機遇，企業(yè)家不要以它為基礎(chǔ)創(chuàng)新。
二、創(chuàng)新實踐要做的事：
對機遇周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)來實施、辛勤的工作，既是目標(biāo)明確的創(chuàng)新的根源，也是創(chuàng)新實踐的全部內(nèi)容。
對機遇的分析，始于對創(chuàng)新機遇來源做徹底思考。
要想創(chuàng)新，就要走出去多看、多問、多聽。
要想行之有效，就要簡單明了，目標(biāo)明確。
有效的創(chuàng)新始于細微之處，并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已。
創(chuàng)新的最終目標(biāo)是取得領(lǐng)導(dǎo)地位。否則，它極有可能不具有足夠的創(chuàng)新性。
三、創(chuàng)新的禁忌：
1、不要太聰明：必須使笨人也能操作；
2、不要過于多樣化，不要分心，不要一次想做太多的事；
3、不要嘗試為未來創(chuàng)新。
四、成功的創(chuàng)業(yè)者：
1、大部分時間花在對流動資金的預(yù)測上；
2、在確定、限制風(fēng)險方面都相當(dāng)成功；
3、有系統(tǒng)地、成功地分析了創(chuàng)新機遇的來源，并專注于其中一個機遇；
4、都相當(dāng)保守，不是專注于冒險，是專注于機遇。
企業(yè)家管理
一個企業(yè)要想具備創(chuàng)新能力、獲得成功的機會并繁榮昌盛，必須將企業(yè)家管理植入自己的體系，必須建立一套政策，使整個組織都渴望創(chuàng)新，并培養(yǎng)重視企業(yè)家精神和創(chuàng)新的習(xí)慣。若想成為成功的企業(yè)家，已有企業(yè)，無論規(guī)模大小，都必須將自己作為企業(yè)家企業(yè)來加以管理。
一、新企業(yè)管理需要四個要件：
1、需要以市場為重心；
新企業(yè)的經(jīng)營者需要把時間用在企業(yè)的外部，進行實地考察。
新企業(yè)還需要建立一套系統(tǒng)的工作制度，明確其“產(chǎn)品”或“服務(wù)”的標(biāo)準(zhǔn)是由顧客界定的，而不是由生產(chǎn)廠商界定的。此外，新企業(yè)還必須不斷更新和提高其產(chǎn)品或服務(wù)給予顧客的效用和價值。
新企業(yè)最大的危險，莫過于認(rèn)為自己比顧客更了解產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該是什么樣子，應(yīng)該如何被銷售。以及應(yīng)該具有何種用途。最重要的是，新企業(yè)應(yīng)該愿意將意外的成功看做商機，而不是把它看做是對自己專業(yè)知識的一種羞辱，而且它還應(yīng)該記住這句營銷名言，企業(yè)不是要改造顧客，而是要滿足顧客。
2、需要一個前瞻性的財務(wù)計劃，特別是現(xiàn)金流量和未來資金的規(guī)劃；
新企業(yè)應(yīng)首先注意現(xiàn)金流動、資本和控制；
需要進行現(xiàn)金流分析、現(xiàn)金流預(yù)測和現(xiàn)金管理；
一個發(fā)展中的新企業(yè)應(yīng)該提前12個月知道他將需要多少資金，何時需要，用于什么目的。有一年的充足時間，它就可以籌措所需的現(xiàn)金。即使一個新企業(yè)狀況良好，倉促籌措現(xiàn)金或發(fā)生“危機”時籌措現(xiàn)金從來都不是一件容易的事，而且代價巨大、更重要的是，它總是使公司的關(guān)鍵人物在最關(guān)鍵的時刻偏離正確的方向，從而使企業(yè)喪失了許多重要商機。
新企業(yè)需要制定一套財務(wù)體系來管理企業(yè)的成長，以防患于未然：
首先要仔細思考企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域，第一可能是產(chǎn)品的質(zhì)量，第二可能是服務(wù)，第三可能是應(yīng)收賬款和庫存，第四是生產(chǎn)成本。管理費用也應(yīng)該包括在內(nèi)。如果收入被不成比例或快速增長的管理費用所吞噬，這意味著企業(yè)聘用的管理和行政人員增加的速度超過了公司的實際增長。
為了配合預(yù)期的成長，新企業(yè)必須提前三年建立關(guān)鍵領(lǐng)域的財務(wù)控制系統(tǒng)。但復(fù)雜精準(zhǔn)的控制并無必要，實際上也無關(guān)緊要，因為數(shù)字都是大約的。真正重要的是新企業(yè)的管理者必須注意到這些關(guān)鍵領(lǐng)域，時常想到它們，只有這樣，當(dāng)有需要時，才能迅速采取行動。
財務(wù)前瞻無須花費太多的時間，然而它需要大量的思考。
3、建立一個最高管理團隊；
在企業(yè)真正需要高層管理團隊之前，就將它建立起來。
每當(dāng)新企業(yè)的客觀經(jīng)濟指標(biāo)（如市場調(diào)查或人口統(tǒng)計分析）顯示，其業(yè)務(wù)將在兩三年內(nèi)翻一番時，企業(yè)創(chuàng)始人的責(zé)任就是，著手組建一個新企業(yè)很快就會需要的管理團隊。
怎么組建最高管理團隊呢？
首先，企業(yè)創(chuàng)始人必須與企業(yè)的其他關(guān)鍵人員一起組成一個小組，一起自問：哪些特定領(lǐng)域?qū)⒂绊懕酒髽I(yè)的生存和成功？每一個人必須列出這些主要領(lǐng)域。如果意見不一致時，必須嚴(yán)肅認(rèn)真地解決。團隊中任何一個成員所想到的每一種企業(yè)活動，都應(yīng)被列入議事日程，仔細加以考慮。
第二步，要繼續(xù)自問：不同的企業(yè)活動能發(fā)揮我們各自的長處嗎？我們應(yīng)該各自負責(zé)哪些關(guān)鍵活動？某些具體活動應(yīng)有誰負責(zé)才合適？
第三步，確定每個人具體負責(zé)的領(lǐng)域。
最后，企業(yè)的每個主要領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)定目標(biāo)。每一項關(guān)鍵活動的負責(zé)人，都應(yīng)該問下列問題并做出回答：你能為企業(yè)做些什么？我們應(yīng)該讓你負責(zé)什么？你在設(shè)法達到哪些目標(biāo)？何時完成？
開始時，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種穩(wěn)妥的做法。
然而，如果公司在它真正需要高層管理團隊時，卻沒有組建這一團隊，那么企業(yè)早在自己需要組建班子之前，就已經(jīng)喪失了自我管理能力。創(chuàng)始人將因為擔(dān)負過重的工作，而導(dǎo)致許多重要工作無法完成。
4、創(chuàng)始人必須設(shè)定自己的角色、工作范圍，以及工作、角色的關(guān)系。
隨著新企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家原有的角色和關(guān)系將不可抗拒地發(fā)生變化。如果創(chuàng)始人拒絕接受事實，他們就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)Я似髽I(yè)。
創(chuàng)始人要不斷自問的第一個問題是：從客觀上看，企業(yè)今后的發(fā)展需要什么樣的管理方式？
創(chuàng)始人要不斷自問的第二個問題是：我的專長是什么？在企業(yè)的所有需求中，我可以做出什么獨特的貢獻？
創(chuàng)始人要不斷自問的第三個問題是：我真正想做的是什么事情？我的信念是什么？我未來幾年想在哪些方面發(fā)展？這是企業(yè)真正需要的嗎？我的貢獻是那么重要、實際和不可或缺嗎？
二、企業(yè)家管理需要在以下4個主要領(lǐng)域制定政策，并付諸實施：
1、企業(yè)必須接受創(chuàng)新，并視改變?yōu)闄C會，而非威脅。他必須承擔(dān)起企業(yè)家的艱苦工作，并通過制定政策和措施來營造企業(yè)家氛圍。
2、必須對公司作為企業(yè)家和創(chuàng)新者的表現(xiàn)進行系統(tǒng)衡量和評估，同時建立起內(nèi)部學(xué)習(xí)機制以提高績效；
3、創(chuàng)業(yè)型管理要求建立組織結(jié)構(gòu)、人員任用與管理、薪酬、激勵及獎勵等實方面的具體措施；
4、企業(yè)家管理中有幾個禁忌，也就是不該做的事：
（1）不要將經(jīng)營部門與企業(yè)家和創(chuàng)新部門混在一起，不要將創(chuàng)新項目放在已有的管理部門中，不要讓負責(zé)已有業(yè)務(wù)運營、開發(fā)和優(yōu)化的人員，來承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)。
（2）創(chuàng)新不能脫離已有的事業(yè)領(lǐng)域。
（3）想通過并購小企業(yè)來實現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，是徒勞無功的。
本書認(rèn)為，對于新企業(yè)，找到合適的局外人提供客觀見解和獨特建議，很有必要。
其實，就是規(guī)?；髽I(yè)也要找合適的局外人提供客觀見解和獨特建議。
企業(yè)家戰(zhàn)略
主要是五種：
一、孤注一擲；
二、功其軟肋；
三、企業(yè)家柔道；
從對手的5個壞習(xí)慣找機會：
1、對非業(yè)界的人嗤之以鼻；
2、從市場撇脂；
3、迷信質(zhì)量；
4、喜歡高價格；
5、追求最大化而不是最優(yōu)化。
四、生態(tài)利基；
“孤注一擲”、“功其軟肋”、“企業(yè)家柔道”三個戰(zhàn)略是為了奪取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，甚至統(tǒng)治地位，生態(tài)利基則是取得控制權(quán)；
前三個戰(zhàn)略都是競爭性戰(zhàn)略，后一個戰(zhàn)略旨在自己免遭競爭和他人的挑戰(zhàn)；
前三個戰(zhàn)略都可能成為大公司，而且知名度很高，后一個戰(zhàn)略則不圖虛名享有實惠。最成功的生態(tài)利基戰(zhàn)略是盡量讓自己顯得不起眼，由于產(chǎn)品成為某個程序中必不可少的基本要素，因此，無人愿意跟它競爭。
此戰(zhàn)略有三個表現(xiàn)形式：
1、收費站戰(zhàn)略；
2、專門技術(shù)戰(zhàn)略；
3、專門市場戰(zhàn)略。
2、3的不同之處是：2圍繞產(chǎn)品和服務(wù)，3圍繞市場的專門知識。
五、改變價值和特征。
通過四個方式表達：
1、創(chuàng)造效用；
2、定價；
3、適應(yīng)客戶的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀；
4、想客戶提供所需的真正價值。
無論選擇那種企業(yè)家戰(zhàn)略，都是高風(fēng)險的決策。
戰(zhàn)略，是一種判斷。
