本文由 How to Start a StartupLecture 20 聽(tīng)譯整理而成。
歡迎大家來(lái)到我們系列課程的最后一節(jié)。今天講的東西跟之前有所不同，它不是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，也不是與用戶(hù)交談，它在企業(yè)創(chuàng)立初期理所應(yīng)當(dāng)被忽視，但一年后、兩年后，當(dāng)公司人數(shù)擴(kuò)張到 25 人以上，逐漸步入軌道時(shí)，這些問(wèn)題會(huì)逐漸浮上臺(tái)面，大家要即時(shí)做好準(zhǔn)備。
首先我們要談的，是企業(yè)管理
在公司人數(shù)達(dá)到 20-25 人之前，是沒(méi)有必要進(jìn)行所謂的企業(yè)管理的。公司的結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，就是所有人都向創(chuàng)始人匯報(bào)工作。在創(chuàng)業(yè)初期，為了達(dá)到高效率，這么做完全沒(méi)有問(wèn)題。但是隨著人數(shù)的上升，缺乏組織結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)會(huì)突然被放大。你要隨時(shí)注意這個(gè)臨界點(diǎn)的到來(lái)，即時(shí)引入一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的管理方式，即給每個(gè)員工指定一個(gè)上級(jí)匯報(bào)工作，每個(gè)管理人員也清楚知道自己負(fù)責(zé)哪些人的工作。簡(jiǎn)單、明了是這個(gè)管理方式的重點(diǎn)。
不要覺(jué)得「無(wú)組織管理」聽(tīng)起來(lái)很酷，就心血來(lái)潮地要革新企業(yè)管理理論；也不要把這件事情想得太復(fù)雜。把時(shí)間和心思多花在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，企業(yè)管理方式簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就好。
這個(gè)時(shí)期其實(shí)是創(chuàng)始人工作目標(biāo)開(kāi)始改變。在公司產(chǎn)品推出市場(chǎng)之前，「打造一款優(yōu)秀的產(chǎn)品」是唯一目標(biāo)；公司上軌道之后，這個(gè)目標(biāo)要變成「建立一個(gè)優(yōu)秀的公司」，這個(gè)目標(biāo)會(huì)跟著你一直走下去。這可能是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要經(jīng)歷的最大的一次心態(tài)轉(zhuǎn)換。許多人會(huì)在這場(chǎng)轉(zhuǎn)換中犯錯(cuò)。常見(jiàn)的例子有：
（一）不敢聘用高級(jí)管理人員。公司的管理模式在逐漸成型，這時(shí)一個(gè)有著豐富的經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)驗(yàn)的管理人員是非常有價(jià)值的。
（二）逞強(qiáng)開(kāi)啟英雄模式。公司在不斷成長(zhǎng)，所以需要不斷補(bǔ)充新人員分擔(dān)工作量。根據(jù)公司的成長(zhǎng)速度預(yù)估好招人時(shí)間，不要一味往自己和原有團(tuán)隊(duì)成員的肩膀上增加負(fù)擔(dān)。
（三）不懂分派任務(wù)的正確方法。「幫我研究下這方面的內(nèi)容，匯總出數(shù)據(jù)和各個(gè)實(shí)施方案的利弊，我來(lái)判斷采取哪一種方案，你再去執(zhí)行」，沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的新人很可能會(huì)對(duì)下屬說(shuō)出上面這樣的話(huà)。這會(huì)讓下屬覺(jué)得很不受尊重。正確的做法應(yīng)該是，「這件事情在處理上我覺(jué)得有幾個(gè)要注意的點(diǎn)，我是這樣這樣覺(jué)得的，不過(guò)具體怎么做，你去研究一下，完全由你做決定。讓我知道你的最后決定就好了。你辦事我放心。」
（四）對(duì)手下人員工作情況不夠了解。建議大家趁早建立起一套追蹤員工工作情況的方法，主要要了解大家目前正在做什么，身為管理者你需要跟進(jìn)什么。
（五）沒(méi)有把公司的價(jià)值觀、目標(biāo)等形成文字寫(xiě)下來(lái)。在之前的課程中講過(guò)，讓公司上下都對(duì)公司的價(jià)值觀和基本的規(guī)章制度爛熟于心對(duì)形成公司文化而言非常重要。如果不把這些東西正式地形成文字寫(xiě)下來(lái)，隨著公司的擴(kuò)張，新員工了解這些價(jià)值觀的途徑只剩下從老員工口中道聽(tīng)途說(shuō)，這樣是很容易變形的?？梢坏┧麄冃纬闪宋淖郑欠N正式感會(huì)讓新員工自然而然地遵循規(guī)則。
接下來(lái)要談的，是 HR 問(wèn)題
有些創(chuàng)始人抗拒 HR，是因?yàn)樗麄儧](méi)有看到過(guò)一個(gè)好的 HR 能給公司效率帶來(lái)的提高。HR 的存在主要有以下功能：
（一）給員工反饋。讓員工知道自己這段時(shí)間的表現(xiàn)到底怎么樣。這個(gè)反饋的渠道同樣應(yīng)該是簡(jiǎn)單明了的，因?yàn)槿藗冃枰磿r(shí)得到自己工作狀況的反饋。與此相聯(lián)系的是，如果員工表現(xiàn)不好到要被辭退，他應(yīng)該通過(guò)這個(gè)渠道了解到；如果他表現(xiàn)優(yōu)異，那就需要得到獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）讓公司的晉升和獎(jiǎng)懲機(jī)制更加公平。
（三）分配股權(quán)。員工手中的股權(quán)會(huì)隨著公司的成長(zhǎng)被不斷稀釋?zhuān)瑒?chuàng)始人應(yīng)該每年再拿出3%-5% 的股權(quán)分配給員工。在這一點(diǎn)上，投資人常表現(xiàn)得非常小氣，但創(chuàng)始人們應(yīng)該要認(rèn)識(shí)到員工對(duì)于公司的重要性。YC的頂級(jí)創(chuàng)業(yè)公司，無(wú)一不是分配給員工大量股權(quán)的。你可以把股權(quán)分?jǐn)偝?6 年授予，或者采取金字塔結(jié)構(gòu)，即獲得的股權(quán)逐年遞增等等分配方式。這不僅是創(chuàng)始人重視員工的表現(xiàn)，更能夠降低員工在獲得所有股權(quán)后就離開(kāi)的意愿。
（四）公司人數(shù)再繼續(xù)上升至 50 人以上，HR 又會(huì)有一系列新的任務(wù)需要關(guān)注，例如防性騷擾培訓(xùn)、多元化訓(xùn)練等等。這里想強(qiáng)調(diào)一下員工的多元化。有一些創(chuàng)始人跟我提起，他們很后悔沒(méi)有在招人的時(shí)候有意去尋找來(lái)自不同背景的人。他們認(rèn)為，一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)能夠幫助他們?cè)诤笃诟涌焖俚財(cái)U(kuò)張。
（五）安排員工休假。公司擴(kuò)張后，節(jié)奏不會(huì)再像初創(chuàng)時(shí)那么緊張，要注意保持員工的工作強(qiáng)度松弛有度。
（六）另外還有老員工的待遇問(wèn)題。早期加入公司的老員工，或許個(gè)人能力很強(qiáng)，也見(jiàn)證了公司的成長(zhǎng)，對(duì)上下事務(wù)了如指掌，但是他們不一定是合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才。創(chuàng)始人應(yīng)該額外重視這幫人在公司的晉升道路。
再接下來(lái)，是工作效率問(wèn)題
小團(tuán)隊(duì)的工作效率通常是比較高的，但是人員增加導(dǎo)致的溝通成本上升，會(huì)使公司逐漸滑向低效。解決這個(gè)問(wèn)題還是我們常說(shuō)的那個(gè)方法——讓每個(gè)人對(duì)公司的目標(biāo)和理念稔熟于心，保持在同一個(gè)前進(jìn)方向。我問(wèn)過(guò)許多創(chuàng)始人「如果我現(xiàn)在去你公司，隨便挑選十個(gè)人，問(wèn)他們公司排名前三重要的目標(biāo)是什么，他們會(huì)給我同樣的回答嗎？」創(chuàng)始人自信滿(mǎn)滿(mǎn)認(rèn)為沒(méi)問(wèn)題，可實(shí)際上連兩個(gè)人給我同樣的回答都做不到。所以這件事情比你想像的要難以達(dá)成，你需要不厭其煩地重復(fù)它。
要注重結(jié)果而不是過(guò)程。這個(gè)度其實(shí)很難把握，過(guò)程有時(shí)也要重視，但大部分時(shí)候還是要結(jié)果導(dǎo)向，保持工作的節(jié)奏和產(chǎn)出。要定期召集創(chuàng)始人直屬的管理團(tuán)隊(duì)，舉行公司會(huì)議，至少每月一次。每三個(gè)月就要規(guī)劃下一個(gè)季度、甚至下一年的計(jì)劃。這里有一個(gè)建議是，可以專(zhuān)門(mén)抽出一天時(shí)間，把員工們帶離工作環(huán)境，到一個(gè)新環(huán)境中去，再回頭來(lái)看這些大方向上的問(wèn)題。「我們究竟要成為一家怎樣的公司？」，「目前要做的最重要的事情是什么？」，「有什么應(yīng)該做的事情我們目前尚未著手？」，諸如此類(lèi)。
我們之所以在這里講工作效率，本質(zhì)上是希望公司的創(chuàng)新能力能源源不斷。創(chuàng)始人能創(chuàng)造出優(yōu)秀的第一代產(chǎn)品，第二代產(chǎn)品，但等到第十代呢？我個(gè)人認(rèn)為創(chuàng)辦企業(yè)最困難的一點(diǎn)，就是保持創(chuàng)新能力，給公司注入創(chuàng)造力的基因。想做到像蘋(píng)果那樣，連續(xù)三、四十年不斷締造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者好好思考的問(wèn)題。
法律、財(cái)務(wù)問(wèn)題
正如之前法律、財(cái)務(wù)課程上所講的那樣，在這里最重要的就是整理并保管好所有相關(guān)文件，細(xì)節(jié)問(wèn)題交給靠譜的專(zhuān)業(yè)人士處理。
在這里提一下 FF 股份，這是一種允許創(chuàng)始人在后續(xù)融資中出售自己手中的股份但不影響估值的股份形式。在種子輪融資時(shí)，投資人不喜歡看到創(chuàng)始人手中有這樣的股份，他們覺(jué)得這是沉迷于股權(quán)游戲的表現(xiàn)。但如果進(jìn)行到 B 輪了，大家記得想起這個(gè)東西的存在。
產(chǎn)品上線(xiàn) 11 個(gè)月后可以先申請(qǐng)一個(gè)臨時(shí)專(zhuān)利，這相當(dāng)于再給了團(tuán)隊(duì)一年的時(shí)間去考慮是否要申請(qǐng)正式的專(zhuān)利。另外可以著手在美國(guó)本土和主要的海外市場(chǎng)注冊(cè)商標(biāo)。
招聘一個(gè)優(yōu)秀的 FP&A 和一個(gè)全職的募資人。告訴你的募資人你在下一輪融資中希望能收獲的數(shù)目，他全職致力于此，最后的結(jié)果和開(kāi)銷(xiāo)會(huì)比你外聘一個(gè)投資銀行的人員要好。
創(chuàng)業(yè)者所要經(jīng)歷的心理波折
隨著公司的擴(kuò)大，你的壓力不會(huì)減小，只會(huì)越來(lái)越大。就像下圖所示，你有更多正向的收獲，也有更多負(fù)面的波折。
你要明白，這是身為創(chuàng)業(yè)者必然會(huì)經(jīng)歷的心理歷程，注意以下幾點(diǎn)：
（一） 無(wú)視負(fù)面言論。樹(shù)大招風(fēng)，你慢慢會(huì)發(fā)現(xiàn)有人在網(wǎng)上罵你，嘲笑你的產(chǎn)品。起初聲音還小時(shí)你能置之不理，但當(dāng)人數(shù)聚集，且一些稍有影響力的評(píng)論者也加入其中時(shí)，這個(gè)心理壓力是很大的。你要盡早調(diào)整好心態(tài)。
（二） 做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。我們?cè)诘谝还?jié)課就講過(guò)，許多人把創(chuàng)業(yè)想得太簡(jiǎn)單，以為自己辛苦幾年，接下來(lái)就可以衣食無(wú)憂(yōu)地曬曬太陽(yáng)了。正因?yàn)楹芏嗳吮е@樣短視的想法，那些做了長(zhǎng)期打算的團(tuán)隊(duì)可以做出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略安排，又增加了一份優(yōu)勢(shì)。
（三） 正因?yàn)橐虺志脩?zhàn)，要注意勞逸結(jié)合。當(dāng)身心的疲倦讓你對(duì)公司事務(wù)感到煩心時(shí)，你會(huì)喪失掉一部分戰(zhàn)斗力，想要做一些更簡(jiǎn)單的任務(wù)，想要在后輩面前賣(mài)賣(mài)資歷，想要參加各種大會(huì)聽(tīng)聽(tīng)臺(tái)下觀眾對(duì)你既得成績(jī)的喝彩等等等等。這是我們最常見(jiàn)到的公司經(jīng)營(yíng)到后期難以為繼的原因。
（四） 拒絕收購(gòu)。在你小有所成的時(shí)候，開(kāi)始會(huì)有收購(gòu)者在四周覬覦，想要找你談?wù)劇?strong>這種感覺(jué)挺不錯(cuò)的，它給你一種走向人生巔峰的錯(cuò)覺(jué)，但實(shí)際上卻是一個(gè)暗地里的殺手。首先，他讓公司從自己的目標(biāo)上分神；其次，這些收購(gòu)者開(kāi)價(jià)通常不高，創(chuàng)始人聽(tīng)到他們的數(shù)字反而泄氣，懷疑自己的成績(jī)。不要讓收購(gòu)者有機(jī)會(huì)和你發(fā)生這樣的對(duì)話(huà)，不要被好奇心驅(qū)使想看看自己在別人眼中的估值，或者以為這背后是個(gè)天價(jià)的收購(gòu)案。如果真的有人要開(kāi)高價(jià)收購(gòu)，你會(huì)以其他方式知道這個(gè)訊息。
（五） 不要「自殺」。創(chuàng)始人要調(diào)整好自己的心理狀態(tài)，不要在不該退出的時(shí)候，因?yàn)橐粫r(shí)的不如意而放棄。
公關(guān)
不要高估媒體對(duì)自己企業(yè)的影響。即便是與媒體打交道，也毋須公關(guān)公司做中介，公司可以自行發(fā)展熟悉的媒體記者，跟他們建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
Q：為什么又要招跟自己相似的人，又說(shuō)要增加企業(yè)的多元性？
A：跟自己相似，指的是價(jià)值觀相似，多元性指的是知識(shí)背景的多元化。
Q：有什么習(xí)慣可以幫助維持高效？
A：我會(huì)有一張紙記錄公司 3 個(gè)月到 12 個(gè)月之后的計(jì)劃，一張紙記錄當(dāng)天需要完成的事項(xiàng)，另外還有一個(gè)列表，記錄每一個(gè)人正在做什么，我需要交代他們什么事情，我們上次談了什么。這樣每次跟員工談話(huà)前，我都會(huì)翻閱之前跟他的談話(huà)記錄。
Q：什么時(shí)候可以著手招聘一個(gè) CEO 來(lái)管理公司？
A：目前比較優(yōu)秀的科技公司都是創(chuàng)始人自己擔(dān)當(dāng) CEO，包括 Larry Page 招聘了 CEO 后覺(jué)得不滿(mǎn)意又自己回到這個(gè)位置。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，十年中有九年，創(chuàng)始人要做的都是 CEO 的工作，如果你對(duì)這個(gè)職位沒(méi)有興趣，或許你不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)。
Q：如果有一個(gè)市場(chǎng)，我很感興趣，但對(duì)他的了解還不夠充足，我有什么途徑去補(bǔ)全自己的不足？
A：有兩個(gè)途徑，一是一邊做一邊學(xué)；二是加入該行業(yè)的某一公司，我會(huì)稍微傾向于后者。
Q：什么時(shí)候開(kāi)始第一輪融資？
A：融資其實(shí)會(huì)給公司帶來(lái)壓力，不再能輕松、靈活地改變創(chuàng)業(yè)方向。所以我覺(jué)得不確定想法的時(shí)期過(guò)去之后，公司有了一個(gè)大致的發(fā)展路線(xiàn)之后，再去尋求第一輪投資會(huì)比較合適。
轉(zhuǎn)發(fā)自：Tech2IPO
創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要素多缺的工作，缺資金，缺人才，缺客戶(hù)，缺品牌，.....，幸好，體系能夠勝過(guò)要素，體系可以讓你以十倍速他人的速度成長(zhǎng)并成功，“十倍速成長(zhǎng)”希望探討一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的相關(guān)經(jīng)典。
本文由 How to Start a StartupLecture 20 聽(tīng)譯整理而成。
歡迎大家來(lái)到我們系列課程的最后一節(jié)。今天講的東西跟之前有所不同，它不是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，也不是與用戶(hù)交談，它在企業(yè)創(chuàng)立初期理所應(yīng)當(dāng)被忽視，但一年后、兩年后，當(dāng)公司人數(shù)擴(kuò)張到 25 人以上，逐漸步入軌道時(shí)，這些問(wèn)題會(huì)逐漸浮上臺(tái)面，大家要即時(shí)做好準(zhǔn)備。
首先我們要談的，是企業(yè)管理
在公司人數(shù)達(dá)到 20-25 人之前，是沒(méi)有必要進(jìn)行所謂的企業(yè)管理的。公司的結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，就是所有人都向創(chuàng)始人匯報(bào)工作。在創(chuàng)業(yè)初期，為了達(dá)到高效率，這么做完全沒(méi)有問(wèn)題。但是隨著人數(shù)的上升，缺乏組織結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)會(huì)突然被放大。你要隨時(shí)注意這個(gè)臨界點(diǎn)的到來(lái)，即時(shí)引入一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的管理方式，即給每個(gè)員工指定一個(gè)上級(jí)匯報(bào)工作，每個(gè)管理人員也清楚知道自己負(fù)責(zé)哪些人的工作。簡(jiǎn)單、明了是這個(gè)管理方式的重點(diǎn)。
不要覺(jué)得「無(wú)組織管理」聽(tīng)起來(lái)很酷，就心血來(lái)潮地要革新企業(yè)管理理論；也不要把這件事情想得太復(fù)雜。把時(shí)間和心思多花在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，企業(yè)管理方式簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就好。
這個(gè)時(shí)期其實(shí)是創(chuàng)始人工作目標(biāo)開(kāi)始改變。在公司產(chǎn)品推出市場(chǎng)之前，「打造一款優(yōu)秀的產(chǎn)品」是唯一目標(biāo)；公司上軌道之后，這個(gè)目標(biāo)要變成「建立一個(gè)優(yōu)秀的公司」，這個(gè)目標(biāo)會(huì)跟著你一直走下去。這可能是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要經(jīng)歷的最大的一次心態(tài)轉(zhuǎn)換。許多人會(huì)在這場(chǎng)轉(zhuǎn)換中犯錯(cuò)。常見(jiàn)的例子有：
（一）不敢聘用高級(jí)管理人員。公司的管理模式在逐漸成型，這時(shí)一個(gè)有著豐富的經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)驗(yàn)的管理人員是非常有價(jià)值的。
（二）逞強(qiáng)開(kāi)啟英雄模式。公司在不斷成長(zhǎng)，所以需要不斷補(bǔ)充新人員分擔(dān)工作量。根據(jù)公司的成長(zhǎng)速度預(yù)估好招人時(shí)間，不要一味往自己和原有團(tuán)隊(duì)成員的肩膀上增加負(fù)擔(dān)。
（三）不懂分派任務(wù)的正確方法。「幫我研究下這方面的內(nèi)容，匯總出數(shù)據(jù)和各個(gè)實(shí)施方案的利弊，我來(lái)判斷采取哪一種方案，你再去執(zhí)行」，沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的新人很可能會(huì)對(duì)下屬說(shuō)出上面這樣的話(huà)。這會(huì)讓下屬覺(jué)得很不受尊重。正確的做法應(yīng)該是，「這件事情在處理上我覺(jué)得有幾個(gè)要注意的點(diǎn)，我是這樣這樣覺(jué)得的，不過(guò)具體怎么做，你去研究一下，完全由你做決定。讓我知道你的最后決定就好了。你辦事我放心?！?/span>
（四）對(duì)手下人員工作情況不夠了解。建議大家趁早建立起一套追蹤員工工作情況的方法，主要要了解大家目前正在做什么，身為管理者你需要跟進(jìn)什么。
（五）沒(méi)有把公司的價(jià)值觀、目標(biāo)等形成文字寫(xiě)下來(lái)。在之前的課程中講過(guò)，讓公司上下都對(duì)公司的價(jià)值觀和基本的規(guī)章制度爛熟于心對(duì)形成公司文化而言非常重要。如果不把這些東西正式地形成文字寫(xiě)下來(lái)，隨著公司的擴(kuò)張，新員工了解這些價(jià)值觀的途徑只剩下從老員工口中道聽(tīng)途說(shuō)，這樣是很容易變形的。可一旦他們形成了文字，那種正式感會(huì)讓新員工自然而然地遵循規(guī)則。
接下來(lái)要談的，是 HR 問(wèn)題
有些創(chuàng)始人抗拒 HR，是因?yàn)樗麄儧](méi)有看到過(guò)一個(gè)好的 HR 能給公司效率帶來(lái)的提高。HR 的存在主要有以下功能：
（一）給員工反饋。讓員工知道自己這段時(shí)間的表現(xiàn)到底怎么樣。這個(gè)反饋的渠道同樣應(yīng)該是簡(jiǎn)單明了的，因?yàn)槿藗冃枰磿r(shí)得到自己工作狀況的反饋。與此相聯(lián)系的是，如果員工表現(xiàn)不好到要被辭退，他應(yīng)該通過(guò)這個(gè)渠道了解到；如果他表現(xiàn)優(yōu)異，那就需要得到獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）讓公司的晉升和獎(jiǎng)懲機(jī)制更加公平。
（三）分配股權(quán)。員工手中的股權(quán)會(huì)隨著公司的成長(zhǎng)被不斷稀釋?zhuān)瑒?chuàng)始人應(yīng)該每年再拿出3%-5% 的股權(quán)分配給員工。在這一點(diǎn)上，投資人常表現(xiàn)得非常小氣，但創(chuàng)始人們應(yīng)該要認(rèn)識(shí)到員工對(duì)于公司的重要性。YC的頂級(jí)創(chuàng)業(yè)公司，無(wú)一不是分配給員工大量股權(quán)的。你可以把股權(quán)分?jǐn)偝?6 年授予，或者采取金字塔結(jié)構(gòu)，即獲得的股權(quán)逐年遞增等等分配方式。這不僅是創(chuàng)始人重視員工的表現(xiàn)，更能夠降低員工在獲得所有股權(quán)后就離開(kāi)的意愿。
（四）公司人數(shù)再繼續(xù)上升至 50 人以上，HR 又會(huì)有一系列新的任務(wù)需要關(guān)注，例如防性騷擾培訓(xùn)、多元化訓(xùn)練等等。這里想強(qiáng)調(diào)一下員工的多元化。有一些創(chuàng)始人跟我提起，他們很后悔沒(méi)有在招人的時(shí)候有意去尋找來(lái)自不同背景的人。他們認(rèn)為，一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)能夠幫助他們?cè)诤笃诟涌焖俚財(cái)U(kuò)張。
（五）安排員工休假。公司擴(kuò)張后，節(jié)奏不會(huì)再像初創(chuàng)時(shí)那么緊張，要注意保持員工的工作強(qiáng)度松弛有度。
（六）另外還有老員工的待遇問(wèn)題。早期加入公司的老員工，或許個(gè)人能力很強(qiáng)，也見(jiàn)證了公司的成長(zhǎng)，對(duì)上下事務(wù)了如指掌，但是他們不一定是合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才。創(chuàng)始人應(yīng)該額外重視這幫人在公司的晉升道路。
再接下來(lái)，是工作效率問(wèn)題
小團(tuán)隊(duì)的工作效率通常是比較高的，但是人員增加導(dǎo)致的溝通成本上升，會(huì)使公司逐漸滑向低效。解決這個(gè)問(wèn)題還是我們常說(shuō)的那個(gè)方法——讓每個(gè)人對(duì)公司的目標(biāo)和理念稔熟于心，保持在同一個(gè)前進(jìn)方向。我問(wèn)過(guò)許多創(chuàng)始人「如果我現(xiàn)在去你公司，隨便挑選十個(gè)人，問(wèn)他們公司排名前三重要的目標(biāo)是什么，他們會(huì)給我同樣的回答嗎？」創(chuàng)始人自信滿(mǎn)滿(mǎn)認(rèn)為沒(méi)問(wèn)題，可實(shí)際上連兩個(gè)人給我同樣的回答都做不到。所以這件事情比你想像的要難以達(dá)成，你需要不厭其煩地重復(fù)它。
要注重結(jié)果而不是過(guò)程。這個(gè)度其實(shí)很難把握，過(guò)程有時(shí)也要重視，但大部分時(shí)候還是要結(jié)果導(dǎo)向，保持工作的節(jié)奏和產(chǎn)出。要定期召集創(chuàng)始人直屬的管理團(tuán)隊(duì)，舉行公司會(huì)議，至少每月一次。每三個(gè)月就要規(guī)劃下一個(gè)季度、甚至下一年的計(jì)劃。這里有一個(gè)建議是，可以專(zhuān)門(mén)抽出一天時(shí)間，把員工們帶離工作環(huán)境，到一個(gè)新環(huán)境中去，再回頭來(lái)看這些大方向上的問(wèn)題。「我們究竟要成為一家怎樣的公司？」，「目前要做的最重要的事情是什么？」，「有什么應(yīng)該做的事情我們目前尚未著手？」，諸如此類(lèi)。
我們之所以在這里講工作效率，本質(zhì)上是希望公司的創(chuàng)新能力能源源不斷。創(chuàng)始人能創(chuàng)造出優(yōu)秀的第一代產(chǎn)品，第二代產(chǎn)品，但等到第十代呢？我個(gè)人認(rèn)為創(chuàng)辦企業(yè)最困難的一點(diǎn)，就是保持創(chuàng)新能力，給公司注入創(chuàng)造力的基因。想做到像蘋(píng)果那樣，連續(xù)三、四十年不斷締造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者好好思考的問(wèn)題。
法律、財(cái)務(wù)問(wèn)題
正如之前法律、財(cái)務(wù)課程上所講的那樣，在這里最重要的就是整理并保管好所有相關(guān)文件，細(xì)節(jié)問(wèn)題交給靠譜的專(zhuān)業(yè)人士處理。
在這里提一下 FF 股份，這是一種允許創(chuàng)始人在后續(xù)融資中出售自己手中的股份但不影響估值的股份形式。在種子輪融資時(shí)，投資人不喜歡看到創(chuàng)始人手中有這樣的股份，他們覺(jué)得這是沉迷于股權(quán)游戲的表現(xiàn)。但如果進(jìn)行到 B 輪了，大家記得想起這個(gè)東西的存在。
產(chǎn)品上線(xiàn) 11 個(gè)月后可以先申請(qǐng)一個(gè)臨時(shí)專(zhuān)利，這相當(dāng)于再給了團(tuán)隊(duì)一年的時(shí)間去考慮是否要申請(qǐng)正式的專(zhuān)利。另外可以著手在美國(guó)本土和主要的海外市場(chǎng)注冊(cè)商標(biāo)。
招聘一個(gè)優(yōu)秀的 FP&A 和一個(gè)全職的募資人。告訴你的募資人你在下一輪融資中希望能收獲的數(shù)目，他全職致力于此，最后的結(jié)果和開(kāi)銷(xiāo)會(huì)比你外聘一個(gè)投資銀行的人員要好。
創(chuàng)業(yè)者所要經(jīng)歷的心理波折
隨著公司的擴(kuò)大，你的壓力不會(huì)減小，只會(huì)越來(lái)越大。就像下圖所示，你有更多正向的收獲，也有更多負(fù)面的波折。
你要明白，這是身為創(chuàng)業(yè)者必然會(huì)經(jīng)歷的心理歷程，注意以下幾點(diǎn)：
（一） 無(wú)視負(fù)面言論。樹(shù)大招風(fēng)，你慢慢會(huì)發(fā)現(xiàn)有人在網(wǎng)上罵你，嘲笑你的產(chǎn)品。起初聲音還小時(shí)你能置之不理，但當(dāng)人數(shù)聚集，且一些稍有影響力的評(píng)論者也加入其中時(shí)，這個(gè)心理壓力是很大的。你要盡早調(diào)整好心態(tài)。
（二） 做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。我們?cè)诘谝还?jié)課就講過(guò)，許多人把創(chuàng)業(yè)想得太簡(jiǎn)單，以為自己辛苦幾年，接下來(lái)就可以衣食無(wú)憂(yōu)地曬曬太陽(yáng)了。正因?yàn)楹芏嗳吮е@樣短視的想法，那些做了長(zhǎng)期打算的團(tuán)隊(duì)可以做出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略安排，又增加了一份優(yōu)勢(shì)。
（三） 正因?yàn)橐虺志脩?zhàn)，要注意勞逸結(jié)合。當(dāng)身心的疲倦讓你對(duì)公司事務(wù)感到煩心時(shí)，你會(huì)喪失掉一部分戰(zhàn)斗力，想要做一些更簡(jiǎn)單的任務(wù)，想要在后輩面前賣(mài)賣(mài)資歷，想要參加各種大會(huì)聽(tīng)聽(tīng)臺(tái)下觀眾對(duì)你既得成績(jī)的喝彩等等等等。這是我們最常見(jiàn)到的公司經(jīng)營(yíng)到后期難以為繼的原因。
（四） 拒絕收購(gòu)。在你小有所成的時(shí)候，開(kāi)始會(huì)有收購(gòu)者在四周覬覦，想要找你談?wù)劇?strong>這種感覺(jué)挺不錯(cuò)的，它給你一種走向人生巔峰的錯(cuò)覺(jué)，但實(shí)際上卻是一個(gè)暗地里的殺手。首先，他讓公司從自己的目標(biāo)上分神；其次，這些收購(gòu)者開(kāi)價(jià)通常不高，創(chuàng)始人聽(tīng)到他們的數(shù)字反而泄氣，懷疑自己的成績(jī)。不要讓收購(gòu)者有機(jī)會(huì)和你發(fā)生這樣的對(duì)話(huà)，不要被好奇心驅(qū)使想看看自己在別人眼中的估值，或者以為這背后是個(gè)天價(jià)的收購(gòu)案。如果真的有人要開(kāi)高價(jià)收購(gòu)，你會(huì)以其他方式知道這個(gè)訊息。
（五） 不要「自殺」。創(chuàng)始人要調(diào)整好自己的心理狀態(tài)，不要在不該退出的時(shí)候，因?yàn)橐粫r(shí)的不如意而放棄。
公關(guān)
不要高估媒體對(duì)自己企業(yè)的影響。即便是與媒體打交道，也毋須公關(guān)公司做中介，公司可以自行發(fā)展熟悉的媒體記者，跟他們建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
Q：為什么又要招跟自己相似的人，又說(shuō)要增加企業(yè)的多元性？
A：跟自己相似，指的是價(jià)值觀相似，多元性指的是知識(shí)背景的多元化。
Q：有什么習(xí)慣可以幫助維持高效？
A：我會(huì)有一張紙記錄公司 3 個(gè)月到 12 個(gè)月之后的計(jì)劃，一張紙記錄當(dāng)天需要完成的事項(xiàng)，另外還有一個(gè)列表，記錄每一個(gè)人正在做什么，我需要交代他們什么事情，我們上次談了什么。這樣每次跟員工談話(huà)前，我都會(huì)翻閱之前跟他的談話(huà)記錄。
Q：什么時(shí)候可以著手招聘一個(gè) CEO 來(lái)管理公司？
A：目前比較優(yōu)秀的科技公司都是創(chuàng)始人自己擔(dān)當(dāng) CEO，包括 Larry Page 招聘了 CEO 后覺(jué)得不滿(mǎn)意又自己回到這個(gè)位置。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，十年中有九年，創(chuàng)始人要做的都是 CEO 的工作，如果你對(duì)這個(gè)職位沒(méi)有興趣，或許你不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)。
Q：如果有一個(gè)市場(chǎng)，我很感興趣，但對(duì)他的了解還不夠充足，我有什么途徑去補(bǔ)全自己的不足？
A：有兩個(gè)途徑，一是一邊做一邊學(xué)；二是加入該行業(yè)的某一公司，我會(huì)稍微傾向于后者。
Q：什么時(shí)候開(kāi)始第一輪融資？
A：融資其實(shí)會(huì)給公司帶來(lái)壓力，不再能輕松、靈活地改變創(chuàng)業(yè)方向。所以我覺(jué)得不確定想法的時(shí)期過(guò)去之后，公司有了一個(gè)大致的發(fā)展路線(xiàn)之后，再去尋求第一輪投資會(huì)比較合適。
轉(zhuǎn)發(fā)自：Tech2IPO
創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要素多缺的工作，缺資金，缺人才，缺客戶(hù)，缺品牌，.....，幸好，體系能夠勝過(guò)要素，體系可以讓你以十倍速他人的速度成長(zhǎng)并成功，“十倍速成長(zhǎng)”希望探討一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的相關(guān)經(jīng)典。
本文由 How to Start a StartupLecture 20 聽(tīng)譯整理而成。
歡迎大家來(lái)到我們系列課程的最后一節(jié)。今天講的東西跟之前有所不同，它不是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，也不是與用戶(hù)交談，它在企業(yè)創(chuàng)立初期理所應(yīng)當(dāng)被忽視，但一年后、兩年后，當(dāng)公司人數(shù)擴(kuò)張到 25 人以上，逐漸步入軌道時(shí)，這些問(wèn)題會(huì)逐漸浮上臺(tái)面，大家要即時(shí)做好準(zhǔn)備。
首先我們要談的，是企業(yè)管理
在公司人數(shù)達(dá)到 20-25 人之前，是沒(méi)有必要進(jìn)行所謂的企業(yè)管理的。公司的結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，就是所有人都向創(chuàng)始人匯報(bào)工作。在創(chuàng)業(yè)初期，為了達(dá)到高效率，這么做完全沒(méi)有問(wèn)題。但是隨著人數(shù)的上升，缺乏組織結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)會(huì)突然被放大。你要隨時(shí)注意這個(gè)臨界點(diǎn)的到來(lái)，即時(shí)引入一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的管理方式，即給每個(gè)員工指定一個(gè)上級(jí)匯報(bào)工作，每個(gè)管理人員也清楚知道自己負(fù)責(zé)哪些人的工作。簡(jiǎn)單、明了是這個(gè)管理方式的重點(diǎn)。
不要覺(jué)得「無(wú)組織管理」聽(tīng)起來(lái)很酷，就心血來(lái)潮地要革新企業(yè)管理理論；也不要把這件事情想得太復(fù)雜。把時(shí)間和心思多花在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，企業(yè)管理方式簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就好。
這個(gè)時(shí)期其實(shí)是創(chuàng)始人工作目標(biāo)開(kāi)始改變。在公司產(chǎn)品推出市場(chǎng)之前，「打造一款優(yōu)秀的產(chǎn)品」是唯一目標(biāo)；公司上軌道之后，這個(gè)目標(biāo)要變成「建立一個(gè)優(yōu)秀的公司」，這個(gè)目標(biāo)會(huì)跟著你一直走下去。這可能是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要經(jīng)歷的最大的一次心態(tài)轉(zhuǎn)換。許多人會(huì)在這場(chǎng)轉(zhuǎn)換中犯錯(cuò)。常見(jiàn)的例子有：
（一）不敢聘用高級(jí)管理人員。公司的管理模式在逐漸成型，這時(shí)一個(gè)有著豐富的經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)驗(yàn)的管理人員是非常有價(jià)值的。
（二）逞強(qiáng)開(kāi)啟英雄模式。公司在不斷成長(zhǎng)，所以需要不斷補(bǔ)充新人員分擔(dān)工作量。根據(jù)公司的成長(zhǎng)速度預(yù)估好招人時(shí)間，不要一味往自己和原有團(tuán)隊(duì)成員的肩膀上增加負(fù)擔(dān)。
（三）不懂分派任務(wù)的正確方法。「幫我研究下這方面的內(nèi)容，匯總出數(shù)據(jù)和各個(gè)實(shí)施方案的利弊，我來(lái)判斷采取哪一種方案，你再去執(zhí)行」，沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的新人很可能會(huì)對(duì)下屬說(shuō)出上面這樣的話(huà)。這會(huì)讓下屬覺(jué)得很不受尊重。正確的做法應(yīng)該是，「這件事情在處理上我覺(jué)得有幾個(gè)要注意的點(diǎn)，我是這樣這樣覺(jué)得的，不過(guò)具體怎么做，你去研究一下，完全由你做決定。讓我知道你的最后決定就好了。你辦事我放心?！?/span>
（四）對(duì)手下人員工作情況不夠了解。建議大家趁早建立起一套追蹤員工工作情況的方法，主要要了解大家目前正在做什么，身為管理者你需要跟進(jìn)什么。
（五）沒(méi)有把公司的價(jià)值觀、目標(biāo)等形成文字寫(xiě)下來(lái)。在之前的課程中講過(guò)，讓公司上下都對(duì)公司的價(jià)值觀和基本的規(guī)章制度爛熟于心對(duì)形成公司文化而言非常重要。如果不把這些東西正式地形成文字寫(xiě)下來(lái)，隨著公司的擴(kuò)張，新員工了解這些價(jià)值觀的途徑只剩下從老員工口中道聽(tīng)途說(shuō)，這樣是很容易變形的。可一旦他們形成了文字，那種正式感會(huì)讓新員工自然而然地遵循規(guī)則。
接下來(lái)要談的，是 HR 問(wèn)題
有些創(chuàng)始人抗拒 HR，是因?yàn)樗麄儧](méi)有看到過(guò)一個(gè)好的 HR 能給公司效率帶來(lái)的提高。HR 的存在主要有以下功能：
（一）給員工反饋。讓員工知道自己這段時(shí)間的表現(xiàn)到底怎么樣。這個(gè)反饋的渠道同樣應(yīng)該是簡(jiǎn)單明了的，因?yàn)槿藗冃枰磿r(shí)得到自己工作狀況的反饋。與此相聯(lián)系的是，如果員工表現(xiàn)不好到要被辭退，他應(yīng)該通過(guò)這個(gè)渠道了解到；如果他表現(xiàn)優(yōu)異，那就需要得到獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）讓公司的晉升和獎(jiǎng)懲機(jī)制更加公平。
（三）分配股權(quán)。員工手中的股權(quán)會(huì)隨著公司的成長(zhǎng)被不斷稀釋?zhuān)瑒?chuàng)始人應(yīng)該每年再拿出3%-5% 的股權(quán)分配給員工。在這一點(diǎn)上，投資人常表現(xiàn)得非常小氣，但創(chuàng)始人們應(yīng)該要認(rèn)識(shí)到員工對(duì)于公司的重要性。YC的頂級(jí)創(chuàng)業(yè)公司，無(wú)一不是分配給員工大量股權(quán)的。你可以把股權(quán)分?jǐn)偝?6 年授予，或者采取金字塔結(jié)構(gòu)，即獲得的股權(quán)逐年遞增等等分配方式。這不僅是創(chuàng)始人重視員工的表現(xiàn)，更能夠降低員工在獲得所有股權(quán)后就離開(kāi)的意愿。
（四）公司人數(shù)再繼續(xù)上升至 50 人以上，HR 又會(huì)有一系列新的任務(wù)需要關(guān)注，例如防性騷擾培訓(xùn)、多元化訓(xùn)練等等。這里想強(qiáng)調(diào)一下員工的多元化。有一些創(chuàng)始人跟我提起，他們很后悔沒(méi)有在招人的時(shí)候有意去尋找來(lái)自不同背景的人。他們認(rèn)為，一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)能夠幫助他們?cè)诤笃诟涌焖俚財(cái)U(kuò)張。
（五）安排員工休假。公司擴(kuò)張后，節(jié)奏不會(huì)再像初創(chuàng)時(shí)那么緊張，要注意保持員工的工作強(qiáng)度松弛有度。
（六）另外還有老員工的待遇問(wèn)題。早期加入公司的老員工，或許個(gè)人能力很強(qiáng)，也見(jiàn)證了公司的成長(zhǎng)，對(duì)上下事務(wù)了如指掌，但是他們不一定是合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才。創(chuàng)始人應(yīng)該額外重視這幫人在公司的晉升道路。
再接下來(lái)，是工作效率問(wèn)題
小團(tuán)隊(duì)的工作效率通常是比較高的，但是人員增加導(dǎo)致的溝通成本上升，會(huì)使公司逐漸滑向低效。解決這個(gè)問(wèn)題還是我們常說(shuō)的那個(gè)方法——讓每個(gè)人對(duì)公司的目標(biāo)和理念稔熟于心，保持在同一個(gè)前進(jìn)方向。我問(wèn)過(guò)許多創(chuàng)始人「如果我現(xiàn)在去你公司，隨便挑選十個(gè)人，問(wèn)他們公司排名前三重要的目標(biāo)是什么，他們會(huì)給我同樣的回答嗎？」創(chuàng)始人自信滿(mǎn)滿(mǎn)認(rèn)為沒(méi)問(wèn)題，可實(shí)際上連兩個(gè)人給我同樣的回答都做不到。所以這件事情比你想像的要難以達(dá)成，你需要不厭其煩地重復(fù)它。
要注重結(jié)果而不是過(guò)程。這個(gè)度其實(shí)很難把握，過(guò)程有時(shí)也要重視，但大部分時(shí)候還是要結(jié)果導(dǎo)向，保持工作的節(jié)奏和產(chǎn)出。要定期召集創(chuàng)始人直屬的管理團(tuán)隊(duì)，舉行公司會(huì)議，至少每月一次。每三個(gè)月就要規(guī)劃下一個(gè)季度、甚至下一年的計(jì)劃。這里有一個(gè)建議是，可以專(zhuān)門(mén)抽出一天時(shí)間，把員工們帶離工作環(huán)境，到一個(gè)新環(huán)境中去，再回頭來(lái)看這些大方向上的問(wèn)題。「我們究竟要成為一家怎樣的公司？」，「目前要做的最重要的事情是什么？」，「有什么應(yīng)該做的事情我們目前尚未著手？」，諸如此類(lèi)。
我們之所以在這里講工作效率，本質(zhì)上是希望公司的創(chuàng)新能力能源源不斷。創(chuàng)始人能創(chuàng)造出優(yōu)秀的第一代產(chǎn)品，第二代產(chǎn)品，但等到第十代呢？我個(gè)人認(rèn)為創(chuàng)辦企業(yè)最困難的一點(diǎn)，就是保持創(chuàng)新能力，給公司注入創(chuàng)造力的基因。想做到像蘋(píng)果那樣，連續(xù)三、四十年不斷締造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者好好思考的問(wèn)題。
法律、財(cái)務(wù)問(wèn)題
正如之前法律、財(cái)務(wù)課程上所講的那樣，在這里最重要的就是整理并保管好所有相關(guān)文件，細(xì)節(jié)問(wèn)題交給靠譜的專(zhuān)業(yè)人士處理。
在這里提一下 FF 股份，這是一種允許創(chuàng)始人在后續(xù)融資中出售自己手中的股份但不影響估值的股份形式。在種子輪融資時(shí)，投資人不喜歡看到創(chuàng)始人手中有這樣的股份，他們覺(jué)得這是沉迷于股權(quán)游戲的表現(xiàn)。但如果進(jìn)行到 B 輪了，大家記得想起這個(gè)東西的存在。
產(chǎn)品上線(xiàn) 11 個(gè)月后可以先申請(qǐng)一個(gè)臨時(shí)專(zhuān)利，這相當(dāng)于再給了團(tuán)隊(duì)一年的時(shí)間去考慮是否要申請(qǐng)正式的專(zhuān)利。另外可以著手在美國(guó)本土和主要的海外市場(chǎng)注冊(cè)商標(biāo)。
招聘一個(gè)優(yōu)秀的 FP&A 和一個(gè)全職的募資人。告訴你的募資人你在下一輪融資中希望能收獲的數(shù)目，他全職致力于此，最后的結(jié)果和開(kāi)銷(xiāo)會(huì)比你外聘一個(gè)投資銀行的人員要好。
創(chuàng)業(yè)者所要經(jīng)歷的心理波折
隨著公司的擴(kuò)大，你的壓力不會(huì)減小，只會(huì)越來(lái)越大。就像下圖所示，你有更多正向的收獲，也有更多負(fù)面的波折。
你要明白，這是身為創(chuàng)業(yè)者必然會(huì)經(jīng)歷的心理歷程，注意以下幾點(diǎn)：
（一） 無(wú)視負(fù)面言論。樹(shù)大招風(fēng)，你慢慢會(huì)發(fā)現(xiàn)有人在網(wǎng)上罵你，嘲笑你的產(chǎn)品。起初聲音還小時(shí)你能置之不理，但當(dāng)人數(shù)聚集，且一些稍有影響力的評(píng)論者也加入其中時(shí)，這個(gè)心理壓力是很大的。你要盡早調(diào)整好心態(tài)。
（二） 做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。我們?cè)诘谝还?jié)課就講過(guò)，許多人把創(chuàng)業(yè)想得太簡(jiǎn)單，以為自己辛苦幾年，接下來(lái)就可以衣食無(wú)憂(yōu)地曬曬太陽(yáng)了。正因?yàn)楹芏嗳吮е@樣短視的想法，那些做了長(zhǎng)期打算的團(tuán)隊(duì)可以做出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略安排，又增加了一份優(yōu)勢(shì)。
（三） 正因?yàn)橐虺志脩?zhàn)，要注意勞逸結(jié)合。當(dāng)身心的疲倦讓你對(duì)公司事務(wù)感到煩心時(shí)，你會(huì)喪失掉一部分戰(zhàn)斗力，想要做一些更簡(jiǎn)單的任務(wù)，想要在后輩面前賣(mài)賣(mài)資歷，想要參加各種大會(huì)聽(tīng)聽(tīng)臺(tái)下觀眾對(duì)你既得成績(jī)的喝彩等等等等。這是我們最常見(jiàn)到的公司經(jīng)營(yíng)到后期難以為繼的原因。
（四） 拒絕收購(gòu)。在你小有所成的時(shí)候，開(kāi)始會(huì)有收購(gòu)者在四周覬覦，想要找你談?wù)劇?strong>這種感覺(jué)挺不錯(cuò)的，它給你一種走向人生巔峰的錯(cuò)覺(jué)，但實(shí)際上卻是一個(gè)暗地里的殺手。首先，他讓公司從自己的目標(biāo)上分神；其次，這些收購(gòu)者開(kāi)價(jià)通常不高，創(chuàng)始人聽(tīng)到他們的數(shù)字反而泄氣，懷疑自己的成績(jī)。不要讓收購(gòu)者有機(jī)會(huì)和你發(fā)生這樣的對(duì)話(huà)，不要被好奇心驅(qū)使想看看自己在別人眼中的估值，或者以為這背后是個(gè)天價(jià)的收購(gòu)案。如果真的有人要開(kāi)高價(jià)收購(gòu)，你會(huì)以其他方式知道這個(gè)訊息。
（五） 不要「自殺」。創(chuàng)始人要調(diào)整好自己的心理狀態(tài)，不要在不該退出的時(shí)候，因?yàn)橐粫r(shí)的不如意而放棄。
公關(guān)
不要高估媒體對(duì)自己企業(yè)的影響。即便是與媒體打交道，也毋須公關(guān)公司做中介，公司可以自行發(fā)展熟悉的媒體記者，跟他們建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
Q：為什么又要招跟自己相似的人，又說(shuō)要增加企業(yè)的多元性？
A：跟自己相似，指的是價(jià)值觀相似，多元性指的是知識(shí)背景的多元化。
Q：有什么習(xí)慣可以幫助維持高效？
A：我會(huì)有一張紙記錄公司 3 個(gè)月到 12 個(gè)月之后的計(jì)劃，一張紙記錄當(dāng)天需要完成的事項(xiàng)，另外還有一個(gè)列表，記錄每一個(gè)人正在做什么，我需要交代他們什么事情，我們上次談了什么。這樣每次跟員工談話(huà)前，我都會(huì)翻閱之前跟他的談話(huà)記錄。
Q：什么時(shí)候可以著手招聘一個(gè) CEO 來(lái)管理公司？
A：目前比較優(yōu)秀的科技公司都是創(chuàng)始人自己擔(dān)當(dāng) CEO，包括 Larry Page 招聘了 CEO 后覺(jué)得不滿(mǎn)意又自己回到這個(gè)位置。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，十年中有九年，創(chuàng)始人要做的都是 CEO 的工作，如果你對(duì)這個(gè)職位沒(méi)有興趣，或許你不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)。
Q：如果有一個(gè)市場(chǎng)，我很感興趣，但對(duì)他的了解還不夠充足，我有什么途徑去補(bǔ)全自己的不足？
A：有兩個(gè)途徑，一是一邊做一邊學(xué)；二是加入該行業(yè)的某一公司，我會(huì)稍微傾向于后者。
Q：什么時(shí)候開(kāi)始第一輪融資？
A：融資其實(shí)會(huì)給公司帶來(lái)壓力，不再能輕松、靈活地改變創(chuàng)業(yè)方向。所以我覺(jué)得不確定想法的時(shí)期過(guò)去之后，公司有了一個(gè)大致的發(fā)展路線(xiàn)之后，再去尋求第一輪投資會(huì)比較合適。
轉(zhuǎn)發(fā)自：Tech2IPO
創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要素多缺的工作，缺資金，缺人才，缺客戶(hù)，缺品牌，.....，幸好，體系能夠勝過(guò)要素，體系可以讓你以十倍速他人的速度成長(zhǎng)并成功，“十倍速成長(zhǎng)”希望探討一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的相關(guān)經(jīng)典。
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