主題研討：經(jīng)理人管人事的理念與方法
包政：人力資源管理的核心問題是“經(jīng)理人管人事”。在這方面，日本公司做到了，華為做到了，其他公司沒做到。福特的盧奇工廠里有8萬個員工，他們都是南美的移民，與北美的移民不同。沒有家傳手藝，也沒有受過任何教育，相當(dāng)于純粹的民工，但是他們卻用雙手締造了世界級的工廠，從而實現(xiàn)了人力資源管理的目標(biāo)：讓平凡的人，做成不平凡的事 。他們是如何做到的呢？
福特認(rèn)為，他有5%的員工是技術(shù)工人和技術(shù)員，這些人從事職位的設(shè)計和職位的訓(xùn)練。我認(rèn)為，無論叫這些人技術(shù)員、技術(shù)工人還是經(jīng)理人，稱謂并不重要。重要的是，總要有人，為“人和事”的結(jié)合做工作。
我給華為做的第一個項目就是工資和考核。基本法是第二個項目。第三個項目是事業(yè)部制改造。
周惠國：在實際工作中，HR對于其他部門員工的了解是遜于部門經(jīng)理人的。非HR經(jīng)理人必須為下屬的成長承擔(dān)責(zé)任。什么叫承擔(dān)責(zé)任？如何承擔(dān)責(zé)任？其一，為下屬做好工作、完成任務(wù)承擔(dān)責(zé)任；其二，為下屬取得高績效承擔(dān)責(zé)任。其三，為下屬能夠獲取工資、獎金還有其他人事待遇好處承擔(dān)責(zé)任。這樣就把上司和下屬綁在一個整體上了。
包政：1995年年底，某一天早晨，任正非請我吃早飯，我有一句戲言引起了他的注意，我說，工業(yè)革命之初，是圈地運(yùn)動，后來，二戰(zhàn)前后是圈錢運(yùn)動，現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該是圈人運(yùn)動啊，有知識的勞動者，才是財富增長的杠桿。
于是，他就找人力資源管理的總監(jiān)張建國，說要把四大郵電學(xué)院的學(xué)生一網(wǎng)打盡。給多少錢？這是個大問題。這迫使華為走上了股權(quán)激勵的道路。當(dāng)華為員工上上下下的錢，都變成了股票，或被圈進(jìn)華為銀行后，你們想想看，結(jié)果會如何？形成了強(qiáng)大的約束機(jī)制，把所有人都約束到一個體系之中，這就是所謂的共同體。對領(lǐng)導(dǎo)人而言他沒有別的選擇必須把自己放下，提高自己的精神境界，一心一意把這個企業(yè)做活。對這個話題感興趣的化可以看看任正非寫的，“一江春水向東流”這篇文章。
延攬人才很快效果顯現(xiàn)：等到萬門機(jī)研發(fā)出來之后，任正非哭了，這之前沒有，之后也沒有，那天他哭了，說了一句話，我們終于活下來了。但凡有一點(diǎn)良知，如果華為做不成，任正非無顏面對江東父老。到了那一天，楚霸王也只能自刎于烏江邊上。員工就更不用說了，所有的股票將成為一堆廢紙。所以我經(jīng)常跟老板們說，不要老談激勵，要談約束，如果沒有約束，共同體是不可能形成的。
我們以后會有操作層面上的制度性安排的課程。當(dāng)企業(yè)有了階段性的盈利模式的時候，也就是有了量本利意義上的現(xiàn)金流的時候，就可以用凈資產(chǎn)進(jìn)行評估。毫無疑問，必須要按凈資產(chǎn)購買股票，并且要規(guī)定一次必須出多少錢認(rèn)購股票。這就是約束。
當(dāng)年華為做工作，讓每個員工購買股票，人力資源管理部和干部主要的任務(wù)就是動員他們買企業(yè)的股票。華為始終堅持一條，不上市，什么時候上市再說，反正我不能讓你們輕易套現(xiàn)?，F(xiàn)如今亂象是，上市套現(xiàn)，無異于共同體的瓦解，如果上市公司領(lǐng)導(dǎo)階層套現(xiàn)，意味著該公司的靈魂出竅。股民真可憐，買一個靈魂出竅的公司。
苗兆光：人力管理的核心是企業(yè)價值觀，企業(yè)價值觀具有客觀性：1.很大程度上是由企業(yè)做什么事情決定的，比如印制貨幣的企業(yè)，精確就必然會是該企業(yè)的價值觀，如果從事石油、化工，安全的價值觀是必須的。2.必須滿足社會公眾對企業(yè)的期待，比如20世紀(jì)20年代，福特可以用棍棒、用警察的手段管理員工，20世紀(jì)80～90年代，國內(nèi)的企業(yè)可以不遵守法律，輕易剝奪員工的利益，到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，開放、尊重、共享成為必須。3.圍繞企業(yè)要從事的業(yè)務(wù)，必須滿足整合資源的需要，像富士康，主要人力資源是藍(lán)領(lǐng)工人，強(qiáng)調(diào)控制、約束；而知識型員工為主體的企業(yè)內(nèi)，則需要包容、尊重、授權(quán)。
包政：德魯克認(rèn)為，富有責(zé)任心的員工隊伍，是企業(yè)最大的財富。這句話適合于京東，京東最大的財富，就是劉強(qiáng)東打造了那支富有責(zé)任心的職業(yè)化隊伍。我要是《創(chuàng)京東》的作者，我一定把讀者鎖定在京東的員工，以及打算創(chuàng)業(yè)的那些后來者。創(chuàng)業(yè)12年，需要解釋的事情和感謝的人實在太多。一本書難以覆蓋。
很多人都知道創(chuàng)業(yè)維艱，然而，有多少人真正有這樣的質(zhì)感呢。創(chuàng)業(yè)者一旦走入順境，往往會把這段歷史給抹去，所謂往事不堪回首?；蛘哂贸橄蟮母拍罨脑~語一筆帶過，似乎是一切已經(jīng)變得不重要了。就像創(chuàng)業(yè)維艱這個詞一樣，不會在人們心目中留下深切的印記。相反，人們會誤認(rèn)為創(chuàng)業(yè)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的天賦、運(yùn)氣，乃至福報相關(guān)。我們往往忽略創(chuàng)業(yè)者最為重要的基本管理命題。這就是如何在白手起家的情況下，確立起組織的管理權(quán)威？管理最本質(zhì)的內(nèi)涵就是權(quán)威。沒有權(quán)威就不能展開有效的管理協(xié)調(diào)，展開有組織的努力。我相信，在2004年，京東準(zhǔn)備把他的店鋪搬到網(wǎng)上去的時候，公司里沒有幾個人知道劉強(qiáng)東想干什么？劉強(qiáng)東也不知道，每個人應(yīng)該干些什么事情，每件事情應(yīng)該怎么去干，每件事情干到什么程度是合適的，以及用什么方式方法去干是有效的？
劉強(qiáng)東沒有別的選擇，他必須時刻都與團(tuán)隊在一起，與他們持續(xù)的溝通，就一個一個的問題進(jìn)行溝通，最終只能就一個一個的具體問題達(dá)成共識。由此取得一點(diǎn)點(diǎn)的管理權(quán)威，或管理合法性的基礎(chǔ)。然后據(jù)此去激勵和約束每一個人。通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的的、鍥而不舍的努力，逐漸提高每一個人承擔(dān)責(zé)任的意愿和承擔(dān)責(zé)任的能力。我們真的不知道劉強(qiáng)東怎么做到這一點(diǎn)的，也不知道當(dāng)時發(fā)生過什么事情，遇到過同伴或下屬何種意義上的非難或抵制，最后又是如何加以化解和克服的？
現(xiàn)如今，京東已經(jīng)很大了，劉強(qiáng)東以下的各級干部能不能保持創(chuàng)業(yè)精神，其核心就在于能不能像當(dāng)初創(chuàng)業(yè)者一樣，去持續(xù)的溝通，包括對下屬進(jìn)行指導(dǎo)幫助約束和激勵，以確立自己的管理合法性基礎(chǔ)，確立管理協(xié)調(diào)的權(quán)威。京東能否保持創(chuàng)業(yè)精神，這一個問題，至少是一個問號。當(dāng)年劉強(qiáng)東上網(wǎng)的時候，他沒有別的選擇，他只有全心全意依靠他的團(tuán)隊，依靠人力資源，依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力，把客戶吸引上來，把東西搬上去。而且劉強(qiáng)東是一個悟道者，他有創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)秀品格，契而不舍為顧客創(chuàng)造價值，并想方設(shè)法黏住客戶?，F(xiàn)如今企業(yè)大了，鎮(zhèn)守各方的經(jīng)理人員能否像劉強(qiáng)東一樣去工作，這是值得懷疑的。而且公司大了，很多已經(jīng)形成規(guī)范，很多行之有效的做法已經(jīng)成為慣例。企業(yè)自然而然地會走向規(guī)范化，流程化，系統(tǒng)化和IT化。借用眼下時髦的話題就是DT化。
在這樣的背景下，為了避免科層制組織的官僚化，必須加強(qiáng)流程建設(shè)，如此人與人之間的關(guān)系，就會發(fā)生根本性的改變。從過去人的個性權(quán)威，自然而然的要轉(zhuǎn)向制度的理性權(quán)威，轉(zhuǎn)化為程序化的流程權(quán)威。華為經(jīng)過艱苦卓越的努力，完成了這樣一個艱難的轉(zhuǎn)變，最后，形成了高效有序的組織。當(dāng)年那種領(lǐng)導(dǎo)人與下屬之間同甘共苦的場景不見了，當(dāng)年的兄弟情誼且行且遠(yuǎn)，代之以每個人被流程驅(qū)趕著朝既定目標(biāo)前進(jìn)的場景。在這種組織的態(tài)勢下，華為沒有別的選擇，只能做減法，就像打高爾夫球，以更加精準(zhǔn)的姿態(tài)，向上游走去，全力以赴去觸摸核心技術(shù)，使這樣一個高效有序的理性組織活下來。
對京東來講，他們的路沒有走完，必須全力以赴，把商務(wù)活動的觸角延伸到消費(fèi)者的生活方式中去。他們必須做加法，打棒球。必須再一次呼喚企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家精神，大踏步的走向，社區(qū)商務(wù)方式。與華為走相反的道路，謀求市場扎根而不是技術(shù)扎根。這是京東未來面臨的挑戰(zhàn)，是呼喚著企業(yè)家的精神或創(chuàng)業(yè)精神往前走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，還是使現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)更加理性化或程序化，規(guī)范化和IT化。
賈玉坤：人力資源作為組織者的含義是否是：他要服務(wù)于老總——保證整體上分工后的一體化，趨向于整體目標(biāo)。服務(wù)于各部門——保證部門內(nèi)部的分工后的一體化，趨向于部門目標(biāo)。
張林先：HR經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理一樣，都是總經(jīng)理的職能部門負(fù)責(zé)人。所以我想強(qiáng)調(diào)，職能直線制。
包政：德魯克認(rèn)為，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)是職位。背后有兩個支撐點(diǎn)，一使工作有效率，二使工作者有成就。因此我給華為的第一個建議，也就是第一個咨詢方案，就是經(jīng)理人管人事。那是1995年的事。我認(rèn)為，在華為必須要有經(jīng)理人或上司，為下屬及其團(tuán)隊承擔(dān)這兩項責(zé)任。
我來解釋一下第一條，使工作以及工作系統(tǒng)有效率。當(dāng)年福特用8萬南美移民（純民工），創(chuàng)建一個世界級的公司，占據(jù)全球市場份額的50%，他怎么做到這一點(diǎn)的呢？福特說他有5%的技術(shù)工人和技術(shù)員，專門從事職位或崗位的設(shè)計。圍繞著人機(jī)料法環(huán)鏡，對每一個職位，進(jìn)行逐一的研究分析和設(shè)計。然后制定職位說明書，或崗位作業(yè)指導(dǎo)書。不斷的提高工作及其工作系統(tǒng)的效率。在我看來，這5%的技術(shù)工人和技術(shù)員，從事的就是人力資源管理職能工作。
第二條，使工作者有成就。我要求各級經(jīng)理人做到以下4個方面，并且用制度和工具方法做保證。這4個方面如下：為下屬的成長，為下屬做好工作，為下屬取得業(yè)績，為下屬取得人事待遇上的好處，承擔(dān)完全的責(zé)任。由此而論，如果經(jīng)理人不管人事，任何制度方法工具，都是無效的。
華為用了3年時間，完成了這樣一個轉(zhuǎn)變，由此奠定了后來的發(fā)展基礎(chǔ)。反過來說，有了經(jīng)理人承擔(dān)人事責(zé)任，企業(yè)并不需要復(fù)雜的考核系統(tǒng)。這是我在日本公司兩年所看到的情況。所以經(jīng)理人管人是繞不過去的命題，你真要繞過去了，你會越弄越復(fù)雜，最終企業(yè)會死于復(fù)雜。所謂有道生，復(fù)雜死，大道至簡，講的就是這件事情。
中國絕大部分企業(yè)，在這方面都是本末倒置的。工具和方法是末，經(jīng)理人普遍地承擔(dān)起人事責(zé)任是本。給大家透露一下，我的博士論文就是《論考核》，那是1993年?？梢哉f，我是中國第一個系統(tǒng)研究考核問題的人。
唐青：未來人力資源管理，重點(diǎn)在于： 一是知識管理，怎么將員工的智慧轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)、資本，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值； 二是怎么樣根據(jù)人才的差異，進(jìn)行有機(jī)性整合，形成合力。
