導(dǎo)讀前言
流程型組織變革——從“范式一”到“范式二”
蔣偉良
今天和大家思考的一個(gè)話題，我把它叫做：從“范式一”到“范式二”，研討流程型組織變革。
每個(gè)企業(yè)都在倡導(dǎo)以客戶為中心，倡導(dǎo)如何來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，但是我發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)只是把客戶為中心停留在理念層面，在真正的實(shí)踐中，他們沒(méi)有辦法快速的實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的響應(yīng)，主要的問(wèn)題出在哪里呢？
我看到最大的問(wèn)題出在他們的組織結(jié)構(gòu)，是典型的職能、煙囪型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)讓整個(gè)組織中所有員工的目光都盯向領(lǐng)導(dǎo)，而不是客戶。所以組織結(jié)構(gòu)不斷的臃腫，造成了組織效率的嚴(yán)重低下。同時(shí)每個(gè)員工由他的職位說(shuō)明書確定了他的職位職責(zé)，每個(gè)員工僅僅按照職位職責(zé)去實(shí)施工作，他們忘記了客戶的需求是動(dòng)態(tài)變化的，職責(zé)是無(wú)法完全響應(yīng)的。
同時(shí)我們還看到了過(guò)去100多年以來(lái)傳統(tǒng)的組織管理模式，非常強(qiáng)調(diào)科層管理制，非常強(qiáng)調(diào)職責(zé)明確、分工細(xì)化，在這種結(jié)構(gòu)下一個(gè)完整的系統(tǒng)組織被縱切成若干個(gè)職能，比如市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈、服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)等等。同時(shí)又被橫切成基層員工、中層干部、中高層干部、高層干部等等管理層級(jí)。這一縱一橫的不斷切割讓整個(gè)組織變成零敲碎打的豆腐塊。
我們看到，在靜態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，如果客戶需求要求不高，如果市場(chǎng)變化不是很頻繁，那么這樣的組織在領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下是有可能完成工作的。那就需要領(lǐng)導(dǎo)者非常強(qiáng)力、非常忙、非常能干、非?？焖?、準(zhǔn)確地決策，每一個(gè)員工都是高效的執(zhí)行者。同時(shí)科層的組織要求傳遞系統(tǒng)也非?？欤@種自上而下的傳遞系統(tǒng)要求打造非常強(qiáng)大的組織執(zhí)行力，而這一定是人和人之間的管理誕生的執(zhí)行力。
這種力量就是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理自上而下去貫通整個(gè)組織，我們建立戰(zhàn)略組織績(jī)效、組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效，一層一層，其實(shí)真正落到員工個(gè)體績(jī)效層面，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略早就已經(jīng)被稀釋得一干二凈了。也就是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工的工作不是按照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)去執(zhí)行的，他們依然是按照職責(zé)去執(zhí)行的。
所有的問(wèn)題引發(fā)了一個(gè)思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)組織是以自我為中心的、是以管理為中心的、是以控制為中心的，不是以客戶為中心的。而客戶在組織之外茫然地提出各種需求，組織無(wú)法快速響應(yīng)，無(wú)法正確執(zhí)行。這就讓我們要做一個(gè)思考，我們一直在談客戶價(jià)值，但是什么是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的核心關(guān)鍵力量呢？什么是滿足和實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的企業(yè)管理的核心要素呢？
我們說(shuō)這個(gè)要素不是“組織”，而是“流程”。
我定義的“流程”并不是簡(jiǎn)單的工作程序、工作連接、工作規(guī)范，而是滿足和實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的活動(dòng)連接。它是以客戶需求為輸入，以完成客戶需求為結(jié)束的整個(gè)端到端的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，這個(gè)端到端就是從客戶需求來(lái)，到客戶需求去。在整個(gè)組織中，所有的員工如何協(xié)同在一起，以客戶的需求為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程為邏輯，快速實(shí)現(xiàn)穿越整個(gè)公司，并滿足客戶價(jià)值的這個(gè)過(guò)程。
如果基于這個(gè)邏輯，那我們必須重新去反思整個(gè)企業(yè)管理的核心范式。
什么是“范式”？
就是我們一直以來(lái)采用的一種公認(rèn)模式，這種模式在新的客戶時(shí)代重新被定義。所以我強(qiáng)調(diào)要從“范式一”到“范式二”。
那么什么是“范式一”呢？
“范式一”的特點(diǎn)，首先看到的是高高在上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在他的下面是一個(gè)固定不變的組織結(jié)構(gòu)，我們看到了有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五……，我們把它叫做組織。
組織里邊是什么呢？我們說(shuō)組織里邊是職位，每個(gè)組織里設(shè)定了若干個(gè)職位，然后有職位一、職位二、職位三、職位四、職位五……這又形成了組織決定職位。
好了，職位在干什么呢？執(zhí)行工作活動(dòng)。這時(shí)候我們又看到了活動(dòng)一、活動(dòng)二、活動(dòng)三、活動(dòng)四、活動(dòng)五……那么活動(dòng)的連接過(guò)程就是流程。
在傳統(tǒng)的“范式一”下，我們會(huì)看到是組織決定職位，職位決定流程，而流程最終來(lái)服務(wù)客戶，而這個(gè)客戶早就已經(jīng)被壓在重重的金字塔的組織結(jié)構(gòu)之下。
每個(gè)員工不可能去優(yōu)化和再造他手下的流程，他們只能在他有限的范圍之內(nèi)去不斷的固化流程，甚至去固化這個(gè)錯(cuò)誤的流程。這又造成了以客戶為中心的流程不是以客戶為中心，而是以職能為中心的、以員工能力為中心的、以職責(zé)為中心的，這個(gè)流程不是客戶要的。
所以一個(gè)很典型的狀況就是，每個(gè)部門各管一塊，每個(gè)員工各管一塊，然后我們把我們的工作銜接在一起。這時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的工作非常低效、非常冗長(zhǎng)，很多停滯時(shí)間，流程不能快速、正確、便宜、容易的去滿足客戶價(jià)值。這個(gè)流程在公司里是可以走通的，但是這不是客戶要的流程。所以我們必須去顛覆這個(gè)100年以來(lái)一直為多數(shù)企業(yè)采用的管理模式——組織決定職位，職位決定流程。
這是“范式一”，它必須被顛覆。
那么“范式二”是什么呢？
“范式二”就是忘記組織、忘記職位。我們首先應(yīng)該去思考客戶的需求是什么？首先第一步要去設(shè)計(jì)的是以客戶需求為中心，滿足這個(gè)需求的一個(gè)端到端的流程。這個(gè)流程應(yīng)該是高效的、精益的，是能夠達(dá)成甚至超越客戶需求的。在整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，不應(yīng)該考慮組織結(jié)構(gòu)。
所以“范式二”的第一步是設(shè)計(jì)流程，我們把流程設(shè)計(jì)成以客戶為中心的活動(dòng)一接活動(dòng)二接活動(dòng)三接活動(dòng)四接活動(dòng)五。那流程里面是什么呢？依然不是組織結(jié)構(gòu)，它是職位。流程里面本身的特征不叫職位，叫流程角色，但是由于流程角色可以和人力資源結(jié)合而固化下來(lái)，所以流程里面實(shí)際上是職位。所以活動(dòng)一對(duì)應(yīng)了職位一，活動(dòng)二對(duì)應(yīng)了職位二，那么這就形成了職位之間的連接，從職位一到職位二、職位三、職位四、職位五。基于這個(gè)邏輯，客觀說(shuō)一個(gè)組織中，我們不靠任何部門，我們不需要誕生任何組織結(jié)構(gòu)，我們有能夠滿足客戶需求的流程，然后所有的員工按照流程去執(zhí)行，這個(gè)范式就成功了。
我們看到海爾的變革就是這樣做的，他們干掉了所有的部門，直接通過(guò)流程將員工銜接到一起。但是華為說(shuō)不。我們認(rèn)為管理者和部門還是需要存在的，只是這些部門和管理者需要重新去定位，就是他們要從原來(lái)的管理特征變成服務(wù)特征、賦能特征、知識(shí)特征。
所以這時(shí)候若干個(gè)職位我們應(yīng)該來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)，但是這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是基于職位、流程來(lái)建立的，而不是一開(kāi)始商量我們就認(rèn)為應(yīng)該是怎么樣的組織結(jié)構(gòu)。
所以在這個(gè)理念下，我們基于不同的職位建立了不同的組織結(jié)構(gòu)，有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五。那么在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，實(shí)際上是流程決定職位，職位決定組織結(jié)構(gòu)，這就和剛才的“范式一”完全形成了顛覆。
這就形成了一個(gè)邏輯，在“范式二”下，客戶高高在上，流程來(lái)滿足他，組織結(jié)構(gòu)低低在下，越是靠近老板的部門，越是在整個(gè)結(jié)構(gòu)的最下方。這就讓更多的員工能夠有能力以流程為中心去服務(wù)客戶，而我們的管理部門和老板們成為服務(wù)員工的人。
從“范式一”到“范式二”，意味著整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的正金字塔變成了倒金字塔，同時(shí)更重要的是抓住了服務(wù)客戶的核心要素是流程，然后通過(guò)流程再把組織融合到一起。這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)并不是原來(lái)意義上的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容發(fā)生了根本性的變化，比如說(shuō)我們的管理者從原來(lái)的執(zhí)行者變成了教練，比如說(shuō)我們很多管理部門從原來(lái)的控制型管理部門變成了服務(wù)型管理部門，這是整個(gè)組織變革的一個(gè)根本的轉(zhuǎn)型。
從“范式一”到“范式二”的實(shí)踐是非常廣闊的，下面我就會(huì)講一些真實(shí)的實(shí)踐例子，來(lái)給大家作說(shuō)明。
戰(zhàn)略管理流程
在原來(lái)的“范式一”下，它是一個(gè)戰(zhàn)略管理部門的事，或者它是老板的事。但是當(dāng)“范式一”轉(zhuǎn)成“范式二”之后，我們首先思考的是戰(zhàn)略管理是一個(gè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，在這個(gè)流程下面，我們認(rèn)為沒(méi)有哪個(gè)部門應(yīng)該去承接，而應(yīng)該就是直接接到對(duì)應(yīng)的職位，這些職位就是各級(jí)干部。由各級(jí)干部來(lái)支撐整個(gè)戰(zhàn)略管理全過(guò)程，這時(shí)候我們的戰(zhàn)略管理部門就變成了一個(gè)服務(wù)部門、支持部門、提供信息的部門，來(lái)去支撐整個(gè)“范式二”。這時(shí)候我們就發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理已經(jīng)從原來(lái)的職能管理變成了真正的流程管理。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
在“范式一”下，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門的事情，但是在“范式二”下，我們會(huì)看到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)首先先變成一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程，我們強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立端到端的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程。在這個(gè)流程背后，它并不是研發(fā)部門去做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而是一個(gè)以這個(gè)流程為導(dǎo)向的跨部門團(tuán)隊(duì)，比如說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理帶領(lǐng)軟件工程師、硬件工程師、結(jié)構(gòu)工程師若干人員，也包括了非研發(fā)的人員，比如說(shuō)采購(gòu)代表、服務(wù)代表、生產(chǎn)代表，來(lái)自于各個(gè)部門的人員共同對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的端到端全過(guò)程負(fù)責(zé)。那么各級(jí)部門是不是要散伙呢？沒(méi)有，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程下，各級(jí)部門變成了資源型，它們來(lái)支撐剛才這些成員，通過(guò)人力資源管理、賦能、服務(wù)來(lái)幫助這些人員走完這些流程。所以整個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變成了高度的流程型的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
人力資源管理流程
人力資源管理的三支柱模型，是尤里奇大師提出來(lái)的，但是我們認(rèn)為在“范式二”下，尤里奇的模式其實(shí)只是一個(gè)案例而已，在原來(lái)的人力資源“范式一”下，人力資源會(huì)分成若干個(gè)模塊，選育用留、職位、任職資格等等等等，模塊越多，人力資源被拆得越散，越支離破碎，所以整個(gè)人力資源管理工作的系統(tǒng)性非常差。
那么如果從“范式二”的角度來(lái)看，我們首先思考的是人力資源的客戶是誰(shuí)？我們看到人力資源工作的客戶是三個(gè)，第一個(gè)是老板，它對(duì)應(yīng)的是一個(gè)戰(zhàn)略。第二個(gè)是各級(jí)業(yè)務(wù)部門，它對(duì)應(yīng)的是各級(jí)管理者。第三，人力資源部面對(duì)的是所有員工。在這種情況下面，人力資源首先思考的是三大流程，第一大流程是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略管理流程，第二是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的HRBP流程，第三是以員工服務(wù)為導(dǎo)向的共享服務(wù)流程。這三個(gè)流程由人力資源的同事去支撐，人力資源部門這時(shí)候就變成了真正支撐三個(gè)流程運(yùn)作的職能部門，所以三支柱的背后實(shí)際上是三個(gè)服務(wù)的流程。
供應(yīng)鏈管理流程
原來(lái)我們?cè)谡劰?yīng)鏈管理的時(shí)候，會(huì)把供應(yīng)鏈拆得很散，計(jì)劃采購(gòu)、生產(chǎn)物流、庫(kù)存、制造、逆向物流等等。但是我們從流程角度來(lái)看，供應(yīng)鏈管理本身就是一個(gè)訂單履行的流程。這時(shí)候我們就會(huì)看到，我們首先思考的是訂單管理的流程，然后思考的是供應(yīng)鏈的諸多職位如何被銜接在一起。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為剛才的那些供應(yīng)鏈部門完全可以整合成為一個(gè)部門，就是供應(yīng)鏈管理部，它來(lái)支撐整個(gè)供應(yīng)鏈管理流程。
銷售管理流程
原來(lái)的銷售職能由銷售部門來(lái)負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、合同，由產(chǎn)品部門來(lái)負(fù)責(zé)方案，還有其他部門來(lái)做支撐。這種典型的職能型的結(jié)構(gòu)下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)銷售流程被支離破碎了，客戶的信息、需求沒(méi)有辦法真實(shí)的反映到我們的方案和交付中，所以華為就會(huì)用鐵三角的方式來(lái)思考首先端到端的銷售與回款流程是什么，然后思考在這個(gè)流程下面的組織結(jié)構(gòu)，就形成了以客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理為核心的鐵三角。鐵三角背后的部門本質(zhì)上就是支撐鐵三角運(yùn)作的支撐系統(tǒng)，這些部門可以依然存在，但是它們的內(nèi)涵和本質(zhì)發(fā)生了根本性的變化，不再是管理，而是賦能。
同樣，流程型組織也正在顛覆我們傳統(tǒng)意義上的KPI考核。原有的KPI考核是典型的戰(zhàn)略導(dǎo)向自上而下，它強(qiáng)調(diào)對(duì)每個(gè)部門的分解。但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)核心的東西一直在遺漏，就是端到端的流程績(jī)效，在一個(gè)組織中往往沒(méi)有任何一個(gè)部門去負(fù)責(zé)的。所以我們強(qiáng)調(diào)在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中，首先思考的是流程績(jī)效，然后思考的是職位績(jī)效，最后思考的是組織績(jī)效。必須以流程績(jī)效為導(dǎo)向，來(lái)保證客戶需求的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是客戶導(dǎo)向的，然后再以這個(gè)來(lái)拆分，落到員工和組織身上，這個(gè)理念是顛覆了傳統(tǒng)意義上的從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的思想。
所以我們強(qiáng)調(diào)必須把以客戶為中心這句話真正骨子里去理解，我們用什么樣的機(jī)制、運(yùn)營(yíng)體系、模式去滿足客戶為中心，我們強(qiáng)調(diào)必須堅(jiān)定從“范式一”轉(zhuǎn)型走向“范式二”，真正實(shí)現(xiàn)流程型組織的變革和打造。
只有組織變成流程型組織，所有員工面向流程，這個(gè)本質(zhì)就是面向客戶，所有管理者服務(wù)員工，在這個(gè)結(jié)構(gòu)下才能真正激發(fā)每一個(gè)個(gè)體的內(nèi)在主觀能動(dòng)性，因?yàn)槭强蛻舻男枨竽軌虿粩嗟募ぐl(fā)個(gè)體，是客戶的要求不斷的像脈沖一樣沖擊整個(gè)組織，這個(gè)組織才是真正有生命力的。而這個(gè)組織也在不斷的滿足客戶的價(jià)值過(guò)程中實(shí)現(xiàn)提升。
所以什么是變革？
變革就是讓整個(gè)組織激發(fā)活力，變革就是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心?！胺妒揭弧?、“范式二”給了我們很好的啟發(fā)，我們認(rèn)為從“范式一”到“范式二”，是整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)流程與組織變革的根本，多數(shù)公司今天的組織變革失敗，就是因?yàn)樗麄儧](méi)有以客戶為中心，而是簡(jiǎn)單的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，內(nèi)部人員調(diào)整，變成了內(nèi)部斗爭(zhēng)。只有以客戶為中心重新去梳理邏輯，才有可能將整個(gè)組織從無(wú)序變成有序，還有可能將整個(gè)組織從靜態(tài)組織變成真正的動(dòng)態(tài)組織。
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