組織管理中的控制
陳敏昭
（三門峽行政學(xué)院 472000）
[提要] §1 、控制和為什么控制；§2、控制過程；§3、管理控制的類型；§4、控制的原理。
管理大家法約爾先生說：“控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制對每件事、每個人、每個行動都起作用。”管理的一切活動都是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，計劃職能確定了組織的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，組織職能將計劃落實到人員和資源的安排，要使計劃的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，主管人員就必須在管理工作中執(zhí)行控制的職能，以使工作能夠按原定的計劃進行，或適當(dāng)調(diào)整計劃以達到預(yù)期的目的。
§1 、控制和為什么控制
控制是日常生活中的常見現(xiàn)象。海上航行的船只，需要依靠舵手的“掌舵術(shù)”將偏離航線的船只拉回到正常的航道上來，以確保平安抵達目的地；球隊教練在賽前給球隊確定的賽場戰(zhàn)術(shù)，賽中利用暫停機會指示隊員改變戰(zhàn)術(shù)；比賽時經(jīng)常換人和賽后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；機動車輛的駕駛者，要根據(jù)路況及時調(diào)整方向、油門和檔位，以期快速、安全的抵達目的地。
一、 一般控制與管理控制
組織管理中的控制實質(zhì)上與物理的、生物的以及社會的各系統(tǒng)當(dāng)中的控制有著相同的基本過程，因此，它們在概念及內(nèi)容上就有很多相似之處。當(dāng)然，由于所涉及的范圍不同，它們之間更有著許多不同的地方。
1．一般控制與信息反饋
“控制”作為一個專門術(shù)語，來自于美國數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家、通訊工程師諾伯特·維納在1948年創(chuàng)立的一門科學(xué)理論——“控制論”。在控制論中，對“控制”的定義是：為了“改善”某個或某些受控對象的功能或發(fā)展，需要獲得并使用信息，以這種信息為基礎(chǔ)而選出的、施加于該對象上的作用，就叫控制。這種作用是一種信息反饋?？刂频幕A(chǔ)是信息，一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來實現(xiàn)。簡單地說，信息反饋就是指由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以達到預(yù)定的目的。信息反饋的本質(zhì)特征就是根據(jù)歷史的情況去控制和調(diào)整未來的行為。
根據(jù)反饋產(chǎn)生的效果，可把反饋分為正反饋和負(fù)反饋兩種。如果反饋使輸入對輸出的影響增大，導(dǎo)致系統(tǒng)偏離目標(biāo)的運動加劇，這種反饋叫做正反饋；反之，如果反饋使受控系統(tǒng)的輸入對輸出的影響減少，使系統(tǒng)偏離目標(biāo)的運動收斂，趨向穩(wěn)定狀態(tài)，這種反饋叫做負(fù)反饋。一般來說，當(dāng)受控系統(tǒng)的穩(wěn)定性被外界因素所干擾，負(fù)反饋就擔(dān)負(fù)起重新建立該系統(tǒng)穩(wěn)定性的職能，而正反饋則將外界干擾所引起的偏差予以放大。因此，人們常用負(fù)反饋來調(diào)節(jié)，使控制系統(tǒng)進行合乎目的的運動。
控制系統(tǒng)既是個信息反饋系統(tǒng)，又是一個自組織的系統(tǒng)?？刂茩C制將反饋回來的信息與原來規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)值或目標(biāo)值進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差后及時發(fā)出控制信息，以糾正偏差，調(diào)節(jié)輸出。按照“控制論”的觀點，在這里，“控制”作為一種活動，它要達到的目的就是：依靠信息反饋，維持（這往往是自動進行的）一個系統(tǒng)的原有狀態(tài)，并在一旦發(fā)生偏差時，設(shè)法使它復(fù)原。這種情況下，即是負(fù)反饋在發(fā)揮作用。
控制系統(tǒng)的這個原理在物理學(xué)、生物學(xué)以至社會生活當(dāng)中都有實際的例子，如恒溫箱自動控制系統(tǒng)、人體內(nèi)部體溫調(diào)節(jié)自動控制系統(tǒng)、人們在駕駛汽車、騎自行車時的方向及速度控制行為，等等。
2．管理控制
在管理工作中，作為管理職能之一的控制是指：為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計劃能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進行衡量、測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生的過程；或者，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制訂新的計劃，并調(diào)整管理工作的活動過程。
因此，控制作為一種保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動，是每個主管人員的職能。主管人員常常忽視了這一點，似乎控制是上層主管部門和中層主管部門的事。實際上，無論哪一層次的主管人員，不僅要對自己的工作負(fù)責(zé)，而且都還必須對整個計劃的實施和目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，因為他們本人的工作是計劃的一部分，他們下級的工作也是計劃的一部分。因此各級的主管人員，包括基層主管人員都必須承擔(dān)實施控制這一重要職能的責(zé)。
3．控制與管理控制異同
管理控制，是一個相對完整的復(fù)雜過程，是管理活動這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)。從管理控制中的反饋過程可見，管理活動中的控制與“控制論”中的控制在概念上有相似之處：
（1）二者有相同的基本活動過程。無論是控制還是一般控制，都包括三個基本步驟：①確立標(biāo)準(zhǔn)；②衡量績效；③糾正偏差。即為了實現(xiàn)控制，均需在事先確立控制標(biāo)準(zhǔn)，然后將輸出的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進行比較；若發(fā)現(xiàn)有偏差，則采取必要的糾正措施，使偏差保持在容許的范圍內(nèi)。
（2）管理控制系統(tǒng)實質(zhì)上也是一個信息反饋系統(tǒng)，通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動中的不足之處，促進系統(tǒng)進行不斷的調(diào)節(jié)和改革，以逐漸趨于穩(wěn)定、完善，直至達到優(yōu)化的狀態(tài)。管理控制當(dāng)中大量的還是為了縮小和消滅與既定目標(biāo)的差距的負(fù)反饋。不過，在現(xiàn)代管理中有許多情況需要正反饋。兩個組織之間的競賽或競爭就是一例，你追我趕，相互促進。
（3）管理控制系統(tǒng)和控制論中的一般控制系統(tǒng)一樣，也是一個自組織的系統(tǒng)，它根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)、外的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，而使系統(tǒng)保持在某種穩(wěn)定狀態(tài)。
盡管存在著以上相似之處，管理控制與一般控制仍有許多區(qū)別值得注意：
（1）“控制論”中的控制，是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就可付諸實施的。而且，若在自動控制系統(tǒng)中，一旦給定程序，那么衡量績效和糾正偏差就往往都是自動進行的。管理工作中的控制活動就遠比上述的更為復(fù)雜和實際。主管人員要衡量實際的績效情況，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較以及明確地分析出現(xiàn)的偏差和原因。但是，為了對偏差進行必要的糾正，主管人員必須為此而花費一定的人力、物力和財力去擬訂計劃，并實施這一計劃，才有可能糾正偏差以達到預(yù)期的績效。
（2）簡單反饋中的“信息”，是一個一般意義上的詞匯，包括能量的機械傳遞、電子脈沖、神經(jīng)沖動、化學(xué)反應(yīng)、文字或口頭的消息，以及能夠借以傳遞“消息”的任何其他手段。對于一個簡單反饋的控制系統(tǒng)來說，它所反饋的信息往往是比較單純的。
管理控制中的“信息”，是根據(jù)管理過程和管理技術(shù)而組織起來的在組織活動中產(chǎn)生的，并且經(jīng)過了分析整理后的信息流或信息集。它所包含的信息種類繁多，數(shù)量巨大。這種管理信息與管理系統(tǒng)形成了一個管理信息系統(tǒng)，完成信息的收集、處理、轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，支持管理決策和控制。要求這個系統(tǒng)具有如下基本功能：①信息處理及時、準(zhǔn)確；②依據(jù)計劃和控制組織活動，使之處于最佳狀態(tài)；③支持決策方案比較和優(yōu)選：④幫助進行預(yù)測工作。
管理是否有效，其關(guān)鍵在于管理信息系統(tǒng)是否完善，信息反饋是否靈敏、正確、有力。要“靈敏”，就必須有敏銳的感受器，以便能及時發(fā)現(xiàn)變化著的客觀實際與計劃目標(biāo)之間的矛盾。要“正確”，就必須有高效能的分析系統(tǒng)，以過濾和加工感受來的各種消息、情報、數(shù)據(jù)和信號等，“去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里”。“有力”是把分析整理后得到的信息化為主管人員強有力的行動，以修正原來的管理行動，使之更符合實際，以期達到管理和控制的目的。
（3）按照“控制論”的觀點，生物或機械等等各種系統(tǒng)的控制活動的目的是設(shè)法使系統(tǒng)運行中所產(chǎn)生的偏差不致超出允許的范圍而維持在某一平衡點上。管理控制的目的不僅是要使一個組織按照原定計劃，維持其正?；顒?，以實現(xiàn)既定目標(biāo)；而且還要力求使組織活動有所前進，有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標(biāo)。也就是說，管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能活動，通過信息反饋，形成了一個閉合回路系統(tǒng)。這種管理活動無始無終，一方面要像一般控制一樣，使系統(tǒng)的活動維持在一個平衡點上；另一方面還要使系統(tǒng)的活動在原平衡點的基礎(chǔ)上，求得螺旋形上升，即“管理突破”。全面質(zhì)量管理中推行的PDCA工作法，實際上就是體現(xiàn)了這個特點。
二、控制與計劃
控制與計劃既有區(qū)別，又相互緊密聯(lián)系?？刂坡毮苤荚诎从媱潣?biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。如果說計劃是謀求一致、完整而又彼此銜接的實現(xiàn)目標(biāo)的計劃方案，那么管理控制則是務(wù)使一切組織活動都按計劃正確地進行。計劃和控制構(gòu)成了一個問題的兩個方面。它們之間的關(guān)系不僅僅表現(xiàn)為計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，控制為計劃實現(xiàn)提供保證，而且還表現(xiàn)在：
（1）有些計劃本身就已經(jīng)具有控制的作用，例如政策、程序和規(guī)則等，它們在規(guī)定人們的行為準(zhǔn)則的同時，也在制約著人們的行為。至于計劃的重要組成部分——預(yù)算和工作進度表等，本身就是一些有效的控制工具。
（2）有效的控制系統(tǒng)的設(shè)計和控制方法的選擇，必須考慮計劃的要求，如何控制，控制到什么程度等等。計劃本身越明確、全面和完整，控制系統(tǒng)的設(shè)計和控制方法的選擇依據(jù)就越充分。
（3）廣義的控制職能實際上包含了對計劃的修訂。計劃在執(zhí)行過程中產(chǎn)生偏差，其原因除了執(zhí)行過程本身的問題外，還有可能是當(dāng)初制訂計劃時對內(nèi)部條件或外部環(huán)境的估計有誤，造成目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)，或是計劃執(zhí)行過程中的內(nèi)外部環(huán)境條件發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致目標(biāo)脫離現(xiàn)實。如果出現(xiàn)上述問題，就需要重新制定計劃，確定新的目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。從這個意義上說，控制不僅是實現(xiàn)計劃的保證，而且可以積極地影響計劃。
三、為什么要進行控制？
在管理系統(tǒng)中，人、財、物等要素的組合關(guān)系是多種多樣的，動態(tài)的，受環(huán)境影響很大，內(nèi)部運動和結(jié)構(gòu)有時變化也很大，隨機因素很多，處于這樣一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)中，要想實現(xiàn)既定的目標(biāo)，執(zhí)行既定的計劃，求得組織在競爭中的生存和發(fā)展，沒有控制是不可想象的。
隨著社會和科學(xué)技術(shù)的進步，組織的活動規(guī)模越來越大，活動內(nèi)容也增加并日益復(fù)雜，因而控制的內(nèi)容也越來越多，已不僅僅是財務(wù)審計所能概括得了的。但盡管如此，財務(wù)審計仍不失為一種重要的控制方法。在現(xiàn)代的管理活動中，無論采用哪種方法來進行控制，要達到的第一個目的（也就是控制的基本目的）是要“維持現(xiàn)狀”，即在變化著的內(nèi)外環(huán)境中，通過控制，隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，若發(fā)現(xiàn)有超過計劃容許范圍的偏差時，則及時采取必要的糾正措施，以使系統(tǒng)的活動趨于相對穩(wěn)定，實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。
控制要達到的第二個目的是要“打破現(xiàn)狀”。在某些情況下，變化的內(nèi)外部環(huán)境會對組織提出新的要求，主管人員對現(xiàn)狀不滿，要改革，要創(chuàng)新，要開拓新局面。這時就勢必要打破現(xiàn)狀，即修改已定的計劃，確定新的現(xiàn)實目標(biāo)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)，使之更先進、更合理。
在一個組織中，往往存在兩類問題：（1）經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速地、直接地影響組織日常經(jīng)營活動的“急性問題”；（2）長期存在會影響組織素質(zhì)的“慢性問題”。解決急性問題，多是為了維持現(xiàn)狀。而打破現(xiàn)狀，就須解決慢性問題。
在各類組織中，大量存在的是慢性問題，但人們往往只注意解決急性問題而忽視解決慢性問題。這是因為慢性問題是在長期的活動中逐漸形成的，產(chǎn)生的原因復(fù)雜多樣。人們對于其存在已經(jīng)習(xí)以為常，以至適應(yīng)了它的存在，不容易發(fā)現(xiàn)，或者即使是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了也不愿意承認(rèn)和解決由于慢性問題所帶來的對組織素質(zhì)的影響;而急性問題是經(jīng)常產(chǎn)生的，對多數(shù)人的工作和利益會產(chǎn)生顯而易見的影響，故容易被人們發(fā)現(xiàn)、承認(rèn)和解決，因此，要使控制真正起作用，就要像醫(yī)生診治疾病那樣。重點解決慢性問題，打破現(xiàn)狀，求得螺旋形上升。要打破現(xiàn)狀，解決慢性問題，是需要一定過程的，這段過程就叫做“管理突破過程”。例如，在企業(yè)管理中，要分析企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，可以將產(chǎn)品的優(yōu)等品率作為考核評價指標(biāo)之一。若一個企業(yè)要把產(chǎn)品的優(yōu)等品率從原來的80％提高到95％，就需要有一個過程。
四、控制作用
為了實現(xiàn)上述的目的，控制在管理活動中的地位和作用是顯而易見的，它體現(xiàn)在以下兩方面：
一是任何組織、任何活動都需要進行控制。這是因為即便是在制定計劃時進行了全面的、細(xì)致的預(yù)測，考慮到了各種實現(xiàn)目標(biāo)的有利條件和影響實現(xiàn)的因素，但由于環(huán)境條件是變化的，主管人員受到其本身的索質(zhì)、知識、經(jīng)驗、技巧的限制，預(yù)測不可能完全準(zhǔn)確，制訂出的計劃在執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)偏差，還會發(fā)生未曾預(yù)料到的情況。這時，控制就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。通過控制，為主管人員提供有用的信息，使之了解計劃的執(zhí)行進度和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因；對于那些可以控制的偏差，通過組織機構(gòu)，查究責(zé)任，予以糾正；而對于那些不可控制的偏差，則應(yīng)立即修正計劃，使之符合實際。
二是在管理的各個職能中，控制職能的采取措施，糾正偏差并防止再發(fā)生這個基本環(huán)節(jié)，將控制與其他職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對的封閉系統(tǒng)，使管理過程實現(xiàn)“螺旋上升”，更上一層樓。
在管理系統(tǒng)中，計劃職能選擇和確定了組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和方案以及實現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作等職能去實現(xiàn)這些計劃。為了保證計劃的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，就必須在計劃實施的不同階段，根據(jù)由計劃產(chǎn)生的控制標(biāo)準(zhǔn)，檢查計劃的執(zhí)行情況。這就是說，雖然計劃必須先于控制活動，但其目標(biāo)是不會自動實現(xiàn)的，一旦計劃付諸實施，控制就必須穿插其中進行。它對于衡量計劃的執(zhí)行進度，揭示計劃執(zhí)行中的偏差以及指明糾正措施等都是非常必要的。同時，要進行有效的控制，還必須制訂計劃，必須要有組織保證和配備合適的人員，必須給予正確的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)。
所以說，控制存在于管理活動的全過程，它不僅可以維持其他職能的正?；顒樱以诒匾獣r，還可以通過采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。雖然有時這種改變可能是很簡單的；但在許多情況下，正確的控制可能導(dǎo)致確立新的目標(biāo)，提出新的計劃，改變組織結(jié)構(gòu)以及在領(lǐng)導(dǎo)方法上做出重大的改變。
§2、控制過程
無論在什么類型的組織中，無論控制對象是人，還是財和物，控制的基本過程都包括三個步驟：（1）擬定標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量活動績效；（3）采取糾正措施，消除與標(biāo)準(zhǔn)和計劃的要求的偏差。
一、 擬定標(biāo)準(zhǔn)
管理控制過程的第一步就是擬定標(biāo)準(zhǔn)。這里所說的標(biāo)準(zhǔn)，是指評定績效的尺度?？刂频哪康氖谴_保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，計劃是控制的依據(jù)。從邏輯上講，控制的第一步應(yīng)當(dāng)是制訂計劃，再以計劃作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于組織中計劃所包含的內(nèi)容、項目很多，涉及的范圍也可以很廣，各種計劃的詳盡程度和復(fù)雜程度各不相同，因此在大多數(shù)的組織活動中，主管人員沒有精力、也不可能直接以計劃作為控制的標(biāo)準(zhǔn)，來對整個計劃執(zhí)行的全部過程進行全面、具體的控制。所以需要擬訂具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是從整個計劃方案中選出的，是對工作績效進行評價的關(guān)鍵指標(biāo)，或者是對計劃目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮關(guān)鍵作用的項目。有了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，主管人員不必去考察計劃執(zhí)行中的每一個步驟或細(xì)節(jié)，就能夠了解整個計劃執(zhí)行的進展情況，從而使控制起到保證計劃目標(biāo)實現(xiàn)的作用。
擬定標(biāo)準(zhǔn)的意義不僅僅在于確定一個用于比較管理績效指標(biāo)高低優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn)偏差的比較基準(zhǔn)，它在一定意義上關(guān)系到組織績效的實現(xiàn)，管理實踐證明，“你測量什么，就得到什么”——組織成員會為達到標(biāo)準(zhǔn)而工作。相應(yīng)地，擬定標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵在于“你想得到什么，就測量什么”——標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的測量指標(biāo)必須以實現(xiàn)組織目標(biāo)和使命為前提來擬定。
擬訂標(biāo)準(zhǔn)是控制過程中一項重要且難度較大的工作。首先，選擇關(guān)鍵控制點就是一種管理藝術(shù)，它在很大程度上影響著控制的有效性。其次，各類組織各有其特殊性，其內(nèi)部的控制對象也是千差萬別，因而也就不可能找到一個適合于所有組織、所有控制對象的標(biāo)準(zhǔn)。
1、 標(biāo)準(zhǔn)的種類
標(biāo)準(zhǔn)的類型有多種。最理想的標(biāo)準(zhǔn)是以可考核的目標(biāo)直接作為標(biāo)準(zhǔn)。但更多的情況則往往是需要將某個計劃目標(biāo)分解為一系列的標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作當(dāng)中，按照不同的依據(jù)，可以將標(biāo)準(zhǔn)分為不同的類型。例如可以分為實物標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中又分為費用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)和收入標(biāo)準(zhǔn)等；還可以分為有形標(biāo)準(zhǔn)和無形標(biāo)準(zhǔn)，或者定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)，再如根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的內(nèi)容，可以通俗在將一個組織的標(biāo)準(zhǔn)分為管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等等。無論采用哪類標(biāo)準(zhǔn)，都必須按照控制對象來決定。
（1）實物標(biāo)準(zhǔn)：這是一類非貨幣標(biāo)準(zhǔn)，普遍適用于使用原材料、雇傭勞動力、提供勞務(wù)或產(chǎn)品等的操作層。這些標(biāo)準(zhǔn)反映了定量的工作成果，常用的有：單位產(chǎn)量工時、單位臺時產(chǎn)量、貨運量的噸公里、日門診人數(shù)等。實物標(biāo)準(zhǔn)也可以反映產(chǎn)品的質(zhì)量，例如軸承面的硬度、公差的精密度、飛機上升的速率、紡織品的耐久性和顏色牢度等。在某種程度上，實物標(biāo)準(zhǔn)是計劃的基石，也是控制的基本標(biāo)準(zhǔn)。
（2）成本標(biāo)準(zhǔn)：這是一類貨幣標(biāo)準(zhǔn)，也是普遍適用于操作層，這些標(biāo)準(zhǔn)是用貨幣值來衡量經(jīng)營活動的代價。常用的成本標(biāo)準(zhǔn)有：單位產(chǎn)品的直接成本和間接成本、單位產(chǎn)品或每小時的人工成本、單位產(chǎn)品的原材料成本、工時成本、單位銷售成本、單位銷售費用等等。
（3）資本標(biāo)準(zhǔn)：這類標(biāo)準(zhǔn)與投入企業(yè)的資本有關(guān)，而與企業(yè)的營運資本無關(guān)，最常用的就是投資報酬率，還有流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等等。這類標(biāo)準(zhǔn)主要是與資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)。
（4）收益標(biāo)準(zhǔn)：這是用貨幣值衡量銷售量的標(biāo)準(zhǔn)，例如公共汽車每乘客/公里的收入、既定市場范圍內(nèi)的人均銷售額等等。
（5）無形標(biāo)準(zhǔn)：這是一類既不能用實物又不能用貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn)。主管人員能夠以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來確定下屬的才干？又能夠用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定一項廣告策劃是否符合組織的短期目標(biāo)或長期目標(biāo)？怎樣才能判斷出下屬人員是否忠誠于組織目標(biāo)？要為這類目標(biāo)確定控制標(biāo)準(zhǔn)是非常困難的，因為既無法用明確的定量標(biāo)準(zhǔn)也無法用明確的定性標(biāo)準(zhǔn)來描述它們。在任何一個組織中，都存在著許多無形標(biāo)準(zhǔn)，這是因為人們對操作層以上的管理層次中其預(yù)期業(yè)績的構(gòu)成內(nèi)容還缺乏充分的研究，或者說還未找到評價管理層管理工作績效的合理的標(biāo)準(zhǔn)，特別是在業(yè)績中涉及到人際關(guān)系時，很難衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。因此這類問題的控制仍然不得不以無形的標(biāo)準(zhǔn)、主觀的判斷、反復(fù)的試驗，有時甚至是純粹的感覺等等為依據(jù)。
（6）直接以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)——定量目標(biāo)和定性目標(biāo)：定量目標(biāo)大多采用是上述各種標(biāo)準(zhǔn)的量化表達形式，它是可以準(zhǔn)確考核的。定性目標(biāo)雖然也可考核，但卻不能與定量目標(biāo)一樣考核準(zhǔn)確，不過，我們可以采用詳細(xì)說明計劃或其他具體目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
每個計劃都會有很具體的特征，甚至包括有定量的數(shù)據(jù)，所以這些計劃對部門的主管人員及其下屬來說，都是完全可以考核和非常有用的目標(biāo)。
2、擬定標(biāo)準(zhǔn)的方法
標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立應(yīng)當(dāng)具有權(quán)威性。常用的擬定標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：
（1）統(tǒng)計方法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)。它是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對比同類企業(yè)的水平，運用統(tǒng)計學(xué)方法確定的。最常用的有統(tǒng)計平均值、極大（或極?。┲岛椭笖?shù)等。統(tǒng)計方法常用于擬定與企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。
（2）經(jīng)驗估計法，它是由有經(jīng)驗的管理人員憑經(jīng)驗確定的，一般是作為統(tǒng)計方法和下面將要提到的工程方法的補充。
（3）工程方法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為工程標(biāo)準(zhǔn)。它是以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，例如，確定機器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，就是根據(jù)設(shè)計的生產(chǎn)能力確定的。工程方法的重要應(yīng)用是用來測量生產(chǎn)者個人或群體的產(chǎn)出定額標(biāo)準(zhǔn)。這種測量又稱為時間研究和動作研究，它是由泰羅首創(chuàng)的。經(jīng)過幾十年乃至上百年的實踐和完善，形成今天所謂的“標(biāo)準(zhǔn)時間數(shù)據(jù)系統(tǒng)”。這是一種計算機化的工時分析軟件，使用者只要把一項作業(yè)所規(guī)定的加工方法分解成相應(yīng)的動作元素，輸入計算機，就可以立刻得出完成該項作業(yè)所需要的工時。
二、衡量績效
盡管人們所期望的理想的控制應(yīng)當(dāng)是能夠事先預(yù)見到可能發(fā)生的偏差而及時采取措施避免其發(fā)生（即下一節(jié)將要討論的“前饋控制”），然而，這類控制的實施需要一定的條件。事實上，由于控制本質(zhì)上是一個“信息反饋”，所以管理當(dāng)中大量的控制還是根據(jù)活動績效所反饋的信息進行的。
制定標(biāo)準(zhǔn)之后，測量組織績效，首先必須明確衡量的手段和方法是什么，誰進行衡量和檢查，然后通過衡量實際工作的績效，獲得大量的信息。這樣，一方面可以反映出計劃執(zhí)行的進程，使主管人員了解到每個部門工作績效的優(yōu)劣，以便對實施相應(yīng)的獎懲；另一方面，可以使主管人員及時發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)發(fā)生或預(yù)期將要發(fā)生的偏差。
如果有了合理的標(biāo)準(zhǔn)，又有能確切評定下屬人員實際工作績效的手段，那么對實際的或預(yù)期的執(zhí)行情況進行評價就會容易得多。但實際情況是，組織的許多工作或業(yè)務(wù)，很難制訂出精確的標(biāo)準(zhǔn)，并且有許多工作也難于衡量，這主要是一些技術(shù)性不強的工作。尤其是各級主管人員，評價他們的工作績效更困難。而正是這些主管人員和他們的工作績效，又特別需要評價和控制。這是因為主管人員不僅是計劃的執(zhí)行者，而且還是計劃的制訂者和執(zhí)行的監(jiān)督者，他們的工作績效，不僅決定著他們個人的前途，而且關(guān)系到整個部門乃至整個組織的生存與發(fā)展。因此，不但要對他們的工作進行評價和測量，而且對他們個人的素質(zhì)也要進行考評。
如何評定管理活動績效的問題，在擬定標(biāo)準(zhǔn)時就已經(jīng)部分地得到了解決。也就是說，通過制定可考核的標(biāo)準(zhǔn)，同時也就將計量的單位、計算的方法、統(tǒng)計的范圍和領(lǐng)域等確定下來。因此，評定績效下一步的主要問題是如何及時地收集適用的、可靠的信息，并將可用的信息傳遞到對某項工作負(fù)責(zé)而且有權(quán)采取糾正措施的主管人員手中。
如前所述，按照標(biāo)準(zhǔn)來衡量實際績效的最好辦法是以預(yù)見為基礎(chǔ)的，從而可以在偏差實際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右员苊狻５俏覀兺鶗l(fā)現(xiàn)，這樣做不一定行得通。那些機敏、有遠見的主管人員常常能夠預(yù)見可能出現(xiàn)的偏差；在缺乏這種能力的情況下，也應(yīng)盡可能地及早發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的偏差。這就需要一個效的管理信息系統(tǒng)，它除了要求信息準(zhǔn)確以外，還對信息的及時、可靠、適用和用戶友好。
三、采取措施
這一步是控制的關(guān)鍵，它體現(xiàn)了控制的目的，同時，通過糾正偏差的行動，將控制和其他管理職能結(jié)合在一起。通常人們認(rèn)為，如果制訂的標(biāo)準(zhǔn)反映了組織的目標(biāo)和實際情況，也就是在實際的衡量中，通過用該標(biāo)準(zhǔn)與計劃的執(zhí)行情況進行比較，能夠找出對產(chǎn)生偏差的“責(zé)任人”，那么就能對偏差做出迅速糾正。主管人員能夠根據(jù)組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)確地知道必須在什么地方采取糾正措施。然而，盡管已經(jīng)找出偏差，但采取糾正措施，通常并不那么簡單，甚至要困難得多。
這是因為，采取糾正措施，糾正偏差是通過消除產(chǎn)生偏差的原因?qū)崿F(xiàn)的，而不簡單的糾正現(xiàn)象。而偏差可能是由多種復(fù)雜的原因引起的。主管人員必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫(yī)頭。腳痛醫(yī)腳。例如，銷售收入的明顯下降，無論是用同期比較的方法，還是用年度計劃目標(biāo)來衡量都很容易發(fā)現(xiàn)問題，但引起銷售收入下降的原因，卻不那么容易一下就找準(zhǔn)：到底是銷售部門營銷工作中的問題或是對銷售部門授權(quán)不夠；還是制造部門制造質(zhì)量下降和不能按期交貨；還是技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)進度太慢致使產(chǎn)品老化，競爭力下降；或是由于宏觀經(jīng)濟調(diào)整造成的。再比如組織運行過程中，問題經(jīng)常發(fā)生在具體的操作崗位上，而原因在哪里呢，實踐證明，80%的原因是由于管理系統(tǒng)有問題。管理控制過程中，每一種可能的原因與假設(shè)都不可能通過簡單的判斷確定下來。而對造成偏差的原因判斷得不準(zhǔn)確，糾正措施就會是無的放矢，不可能奏效。
另一方面，在查明原因后，糾正偏差的工作可能涉及一些主要的管理職能。針對偏差產(chǎn)生的原因，主管人員可能采用重新制訂計劃或修改目標(biāo)的方法來消除偏差；也可能利用組織手段來進一步明確職責(zé)、補充授權(quán)或是對組織機構(gòu)進行調(diào)整；還可能用撤換責(zé)任部門的主管或是增配人員的辦法來糾正偏差；此外，他們還可能通過改善領(lǐng)導(dǎo)方式如采用精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合等辦法來糾正偏差。
總之，對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行糾正，說明管理是一個連續(xù)的過程?？刂坡毮芘c其他管理職能的交錯重疊，則說明了主管人員的職能（亦即管理的職能）是一個統(tǒng)一的完整的系統(tǒng)。
§3、管理控制的類型
組織管理中的控制對象各有不同，它們的性質(zhì)和對目標(biāo)實現(xiàn)的影響也存在差異。因此，主管人員對不同的控制對象確定了不同控制重點，并采用不同的控制類型進行控制?；诓煌姆诸悩?biāo)志，控制可分成許多種類型。例如按照企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可把控制分為生產(chǎn)（作業(yè)）控制、質(zhì)量控制、成本控制和資金控制等；按照控制對象的全面性，又可分為局部控制和全面控制。
我在這里介紹的控制類型，是按照另外分類標(biāo)志來劃分的：（1）根據(jù)糾正措施在管理過程中發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)不同，將控制分為同期控制、反饋控制和前饋控制三類；（2）根據(jù)主管人員改進他們將來工作的方式不同，將控制分為間接控制和直接控制。
一、 反饋控制和前饋控制
控制的實質(zhì)上是“信息反饋”過程。根據(jù)反饋信息采取糾正措施，無疑會存在“時間延遲”，這不利于實現(xiàn)控制的目的，為了克服這個問題，人們尋求采用實時信息，乃至超前性的預(yù)測信息實施控制。這樣糾正措施可以在過程運行中來實現(xiàn)，相應(yīng)地出現(xiàn)了不同的控制原理和類型。
1、 同期控制
這類控制的糾正措施是作用于正在計劃執(zhí)行過程中。它是一種主要為基層主管人員所采用的控制方法。主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。它包括的內(nèi)容有：（1）向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；（2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。
在計劃的實施過程中，大量的管理控制，尤其是基層的管理控制都屬于這種類型。同期控制是控制的基礎(chǔ)。主管人員的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力，常常會通過這種工作表現(xiàn)出來。
在同期控制中，主管人員借助組織機構(gòu)所授予的職權(quán)，來使用經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的手段來影響其下屬；控制活動的標(biāo)準(zhǔn)來自計劃所確定的活動目標(biāo)和政策、規(guī)范和制度；控制的重點是正在進行的計劃實施過程；控制的有效性取決于主管人員的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)、指導(dǎo)的表達方式以及下屬對這些指導(dǎo)的理解程度，其中主管人員的“言傳身教”具有很大的作用。如工人的操作發(fā)生錯誤時，車間主任有責(zé)任向其指出并做出正確的示范動作幫助其改正。
在進行同期控制時，要注意避免單憑主觀意志進行工作。主管人員必須加強自身的學(xué)習(xí)和提高，親臨第一線進行認(rèn)真仔細(xì)的觀察和監(jiān)督，以計劃（或標(biāo)準(zhǔn)）為依據(jù)，服從組織原則，遵從正式的指揮關(guān)系，統(tǒng)一指揮，逐級實施控制。
2、 反饋控制
這類控制主要是分析工作過程的輸出結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。由此可見，反饋控制是一個不斷提高的過程。它的工作重點是把注意力集中在歷史結(jié)果上，并將它作為未來行為的基礎(chǔ)。
反饋控制方法的特點是：主管人員根據(jù)輸出的成果與標(biāo)準(zhǔn)比較的信息（帶有時延的信息）進行控制。例如進行產(chǎn)品質(zhì)量控制，往往是預(yù)先制定出產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再統(tǒng)計所生產(chǎn)出的產(chǎn)品檢驗結(jié)果，與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，然后采取相應(yīng)的行動。統(tǒng)計結(jié)果是計劃執(zhí)行過程的反饋信息，它屬于時延信息，因為獲得的統(tǒng)計結(jié)果是通過計劃執(zhí)行一段時間后經(jīng)過收集、分析和整理，耗費一定時間后才能得到的信息，通過統(tǒng)計結(jié)果與預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)比較，才能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中有無偏差產(chǎn)生，如出現(xiàn)偏差才能進一步采取糾正和控制措施。所以，反饋控制是根據(jù)計劃執(zhí)行的結(jié)果來進行控制的，而結(jié)果通常包含兩種可能：一是達到或超過預(yù)期目標(biāo)；一是未達到目標(biāo)。例如上面所說的產(chǎn)品質(zhì)量控制，如果依據(jù)對產(chǎn)品檢驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品質(zhì)量不合格，那么在采取新的糾正或控制措施之前，已生產(chǎn)出的不合格產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)造成損失。所以反饋控制實際是一種“亡羊補牢”式的控制方法，其作用僅在于避免已發(fā)生的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。
顯而易見，反饋控制并不是一種最好的控制方法，但目前它仍被廣泛地使用，因為在管理工作中主管人員所能得到的信息，大量的是需要經(jīng)過一段時間才能得到的時延信息。在控制中為減少反饋控制帶來的損失，應(yīng)該盡量縮短獲得反饋信息的時間，以彌補反饋控制方法的這種缺點，使造成的損失減少到最低程度。
隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，尤其是自動控制技術(shù)的發(fā)展和電子計算機的廣泛運用，使一些傳統(tǒng)控制方法如反饋控制，得到了很大的改進，使得到的反饋信息在時間滯差上幾乎可以做到忽略不計的程度。例如醫(yī)院對一些重癥患者使用自動監(jiān)護系統(tǒng)，一旦監(jiān)護對象病情出現(xiàn)變化，監(jiān)護系統(tǒng)立即顯示出變化的情況，并能自動調(diào)節(jié)給藥量或啟動氧氣機及時采取治療措施。目前許多企業(yè)利用先進的計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如計算機集成制造系統(tǒng)、物料需求計劃系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等，不僅使得控制達到一個新的水平，而且還能夠使得整個組織的管理水平得到很大的提高。
反饋控制既可用來控制系統(tǒng)的最終成果，例如產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利潤率等，也可用來控制系統(tǒng)的中間結(jié)果，例如新產(chǎn)品樣機、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)過程、工序質(zhì)量、在制品庫存量等。前者稱為終端反饋；后者稱為局部反饋。局部反饋對于改善管理控制系統(tǒng)的功能起著重要作用。通過各種局部反饋，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，排除隱患，避免造成嚴(yán)重后果。例如工序質(zhì)量控制、月度檢查、季度檢查等，就屬于局部反饋。它們對于保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量和保證年度計劃的實現(xiàn)無疑起著重要作用。局部反饋與終端反饋之間是一種多重嵌套關(guān)系，這種結(jié)構(gòu)是復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)的一個主要特征。
反饋控制是管理控制的主要方式。我們已經(jīng)從反饋控制的觀點分析了管理控制過程的三個基本步驟或要素。實際的控制過程要比這三個要素所描述的情況復(fù)雜得多?？梢钥闯?，在評定實際工作績效與采取糾正措施之間還可進一步細(xì)分出一些重要的環(huán)節(jié)來。每一個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，都對控制的最終成果有著重要影響。
當(dāng)然，科學(xué)技術(shù)的進步、控制方法和手段的改進，可以使某些控制達到一個新的水平。但是，在管理控制并非都可以依靠科學(xué)儀器、設(shè)備來進行控制，如對勞動改造人員的工作態(tài)度、一些用定性標(biāo)準(zhǔn)來考核的項目、隨機因素影響較多的控制對象等，就不能完全依賴新技術(shù)去解決，大量的控制還需要傳統(tǒng)的反饋控制方法，而且盡管在很多情況下可以迅速收集到計量績效的數(shù)據(jù)，但把這些數(shù)據(jù)同標(biāo)準(zhǔn)進行比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，制定和執(zhí)行糾正偏差的計劃，卻仍然需要較長的時間。
目前在組織中應(yīng)用最廣泛的反饋控制方法有四種：財務(wù)報告分析；標(biāo)準(zhǔn)成本分析；質(zhì)量控制分析；工作人員成績評定。其中最重要又是最困難的是“工作人員成績評定”，因為任何組織中最關(guān)鍵的資源是人，而評定工作之所以很困難，首先是因為績效標(biāo)準(zhǔn)很難是客觀而且簡短明了的。許多管理的和非管理的任務(wù)不易用數(shù)值或其它客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量的產(chǎn)品，因此，相當(dāng)大的一部分評定過程幾乎完全是根據(jù)主管人員的主觀判斷來進行的。
3、前饋控制
僅僅用系統(tǒng)的輸出作為反饋信息的缺點是，只有當(dāng)輸出量偏離目標(biāo)時，糾正作用才能開始產(chǎn)生。這是一種事后控制。特別是對于系統(tǒng)最終成果的反饋控制，由于系統(tǒng)存在時延，所以待偏差出現(xiàn)之后，再采取糾正措施，在許多情況下，可能造成損失已既成事實，無法挽回了。主管人員更需要這樣的控制系統(tǒng)，即能夠在還來得及采取糾正措施時就告訴主管人員信息，使他們知道如再不采取措施就會出問題了。“防患于未然”不僅是對計劃的要求，也是對控制的要求。
（1）抵消系統(tǒng)時延和改善反饋控制的方法：①采用基于預(yù)測的反饋控制。即在獲取了系統(tǒng)輸出的最新變化信息之后，對系統(tǒng)輸出的未來變化趨勢進行預(yù)測，然后將預(yù)測結(jié)果與計劃目標(biāo)相比較，在此基礎(chǔ)上采取措施消除系統(tǒng)將要出現(xiàn)的偏差。這里，預(yù)測期限的長短，取決于系統(tǒng)時延的大小。日常生活中可以找到大量基于預(yù)測的反饋控制的例子。如高射炮打飛機必須取提前量；獵人瞄準(zhǔn)奔跑中的獵物也要取提前量；溫度控制系統(tǒng)一般都存在較大的熱慣性；所以在升溫時，必須在溫度還未達到預(yù)定目標(biāo)值之前就停止加溫，等等。管理中類似的例子也很多。例如，某公司的銷售預(yù)測表明，銷售額將下降到比期望更低的水平，在這樣的情況下，主管人員就會通過制訂新的廣告宣傳計劃，增加銷售人員和零售網(wǎng)點、開發(fā)新產(chǎn)品等以改善銷售的預(yù)期結(jié)果。
②采用前饋控制（也稱為順饋控制、預(yù)先控制）。所謂前饋控制，就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測量的輸入量和主要擾動量的不利影響產(chǎn)生以前，通過及時采取糾正措施，來消除它們的不利影響。工程中廣泛地利用前饋控制的優(yōu)點，將其與反饋控制結(jié)合在一起，構(gòu)成復(fù)合控制系統(tǒng)，以改善控制的效果。
在管理中，前饋控制是主管人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)中所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓(xùn)，反復(fù)認(rèn)真地對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預(yù)測，然后將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素，以確保目標(biāo)實現(xiàn)。
（2）前饋控制與反饋控制的主要區(qū)別
反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。前饋控制則是以系統(tǒng)的輸入或主要擾動的變化信息作為饋入信息，其目的是防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差，在系統(tǒng)運行過程的輸出結(jié)果受到影響之前就作出“糾正”，因此，前饋控制克服了反饋控制中因時間滯差所帶來的缺陷，并且前饋控制的糾正措施往往是預(yù)防式的，作用在計劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上。就是說，在控制原因而不是控制行動結(jié)果，這是前饋控制在現(xiàn)代化管理中的一個很重要的特點。
相對面言，前饋控制系統(tǒng)一定是相當(dāng)復(fù)雜的，因為它不僅要輸入各種影響計劃執(zhí)行的變量，還要輸入影響這些變量的各種因素，同時還必須注意“干擾”因素——一些意外的、隨機的或無法預(yù)計的因素。但是，所有這些并不妨礙前饋控制的日益廣泛的應(yīng)用。
生活中應(yīng)用前饋控制的例子是很多的。例如一個駕駛員為了保持一定的速度，在上坡時絕不會等到速度表上顯示速度下降以后才去踩油門。相反，因為知道上坡是影響速度的變量，他就會在車速下降之前就踩油門來補償這個變量的影響。管理中應(yīng)用前債控制的例子也是很多的。我們可以舉一個簡化了的原材料庫存控制系統(tǒng)的實例來加以說明，它有兩個反饋回路，一個用來將庫存量的信息與訂貨點進行比較，當(dāng)庫存水平降至訂貨點以下時，就制訂采購計劃并開始訂貨，該反饋回路起著維持庫存水平的作用；另一個局部反饋回路用來將到貨情況與采購計劃比較。以便對偏離計劃的情況及時采取糾正措施，保證采購計劃的實現(xiàn)。除此之外，系統(tǒng)還受到一些主要的外部干擾的影響，例如生產(chǎn)計劃變更或設(shè)計改動引起的車間領(lǐng)用量的變化、貨運時間延長造成不能按期到貨，以及供貨方未履行合同按期發(fā)貨等。由于系統(tǒng)存在大的時間延遲，因此若待到這些干擾因素影響到庫存后再采取糾正措施就會為時已晚。所以，必須針對這些干擾因素采取前饋控制，例如在制訂采購計劃時，就將生產(chǎn)計劃變更和設(shè)計改動要求考慮進去；當(dāng)貨運時間出現(xiàn)延長趨勢時就修訂訂貨提前期，重新計算訂貨點；同時，應(yīng)定期檢查對方是否按期發(fā)貨，必要時派人催貨等等。
（3）前饋控制的必要條件
前饋控制可以大大改善控制系統(tǒng)的性能，但是要切實實施前饋控制，一般應(yīng)滿足以下幾個必要條件：
①必須對計劃和控制系統(tǒng)作出透徹的、仔細(xì)的分析，確定關(guān)鍵的輸入變量。
②建立前饋控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式。
③要注意保持該模式的動態(tài)特性，也就是說，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常檢查模式以了解所確定的輸入變量及其相互關(guān)系是否仍然反映實際情況。
④必須定期地收集輸入變量的數(shù)據(jù)，并把它們輸入控制系統(tǒng)。
⑤必須定期地估計實際輸入的數(shù)據(jù)與計劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，并評價其對預(yù)期的最終成果的影響。
⑥必須有措施保證。前饋控制的作用同任何其他的計劃和控制方法一樣，其所能完成的工作就是向人們指出問題，顯然還要采取措施來解決這些問題。
實行前饋控制的優(yōu)越性在于可以使主管人員及時得到信息以便采取措施，也能使他們知道如果不采取措施就會出現(xiàn)問題。它克服了反饋控制中由于時間滯差所帶來的缺陷。的確，前饋系統(tǒng)的信息饋入是在運行過程的輸入端，它能在運行過程的輸出結(jié)果受到影響之前就作出糾正。但是，即便是實行了前饋控制，主管人員仍然要對輸出結(jié)果進行測量、衡量和評價，因為不可能期望前饋控制可以達到完美無缺的地步，在計劃執(zhí)行過程中還可能出現(xiàn)一些事先預(yù)料不到的意外情況。例如對某項工程的工期進行前饋控制，根據(jù)歷史氣象資料，預(yù)計在施工期間會有若干陰雨天氣而不能露天施工，雖然在計劃工期中已把將會拖延的時間計算在內(nèi)，但在施工過程中卻遇到百年不遇的連陰雨天氣，使施工進度落后于計劃進度，當(dāng)主管人員得到這個反饋信息后，就要對工程進度作必要的調(diào)整，如加強后期工程的人力或采取其它措施，加快后期工程進度以保證該項工程最后能如期完成。
二、間接控制和直接控制
如前所述，控制前提假設(shè)是：計劃執(zhí)行的結(jié)果要受到人的影響。例如，一個教學(xué)質(zhì)量較差的教育機構(gòu)，不可能用指責(zé)其產(chǎn)品（不合格的畢業(yè)生）的辦法來加以控制；一個出產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的工廠，也不可能用將其產(chǎn)品送到廢品堆去的辦法而加以控制。但實際上出現(xiàn)的這些偏差是可以控制的，因為出現(xiàn)這些偏差的責(zé)任主要在于那些決策不當(dāng)和行為不利的人。這可以通過進一步培訓(xùn)、修改計劃或?qū)嵤┬碌姆椒ǖ绒k法，來使有關(guān)主管人員改進未來采取的行動。這就是控制管理過程質(zhì)量的關(guān)鍵所在。
因此，從這個角度來看，控制又可以分成以下兩類：（1）著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究其個人責(zé)任使之改進未來的工作。這可以稱之為“間接控制”。（2）著眼于培養(yǎng)更好的主管人員，使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點來進行和改善他們的管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果，這可稱之為“直接控制”。
當(dāng)然，推而廣之，直接控制與間接控制的思想可用于過程，即過程決定績效，要想改善績效，則必須改善過程，良好的過程才能保證良好的績效。
1、間接控制
所謂“間接控制”是基于這樣的假設(shè)：即人們常常會犯錯誤，或常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。他們往往是根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)，對比和考核實際的結(jié)果，追查造成偏差的原因和責(zé)任，然后才去糾正。實際上，在工作中出現(xiàn)問題，產(chǎn)生偏差的原因是很多的。標(biāo)準(zhǔn)不正確，固然會造成偏差，但如果標(biāo)準(zhǔn)是正確的，則由于不確定因素、主管人員缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力等也會使計劃遭到失敗。所謂不確定因素包括了不能確定的每一件事情。例如，一個制造發(fā)動機活塞的計劃成功與否，不僅取決于已知的各項前提條件，而且還取決于這樣一些不確定因素：未來的環(huán)境狀況；已知的和尚未發(fā)現(xiàn)的金屬材料的競爭；以及會把現(xiàn)有最好的活塞發(fā)動機淘汰掉的新的動力技術(shù)的發(fā)展等等。對于這些不確定因素造成的管理上的失誤是不可避免的，所以出現(xiàn)這種情況時，間接控制技術(shù)不能起什么作用。只不過對于由于主管人員缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力所造成的管理上的失誤和工作上的偏差，運用間接控制則可幫助其糾正；同時，間接控制還可幫助主管人員總結(jié)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，增加他們的經(jīng)驗、知識和判斷力，提高他們的管理水平。
當(dāng)然，間接控制還存在著許多缺點，最顯而易見的是間接控制是在出現(xiàn)了偏差，造成損失之后才采取措施，因此，它的費用支出是比較大的。此外，間接控制的方法是建立在以下五個具體假設(shè)之上的：①工作績效是可以計量的；②人們對工作績效具有個人責(zé)任感；③追查偏差原因所需要的時間是有保證的：④出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時發(fā)現(xiàn)；⑤有關(guān)部門或人員將會采取糾正措施。
然而，這些假設(shè)有時卻不能成立：①有許多合理工作中的績效是很難計量的。例如，主管人員的決策能力、預(yù)見性和領(lǐng)導(dǎo)水平是難以精確計量的；對完成計劃起關(guān)鍵影響作用的部門的工作績效是不能和非關(guān)鍵部門的工作績效相比擬的，即便是前者的工作績效大，也不能說明后者的工作難度一定低于前者。②責(zé)任感的高低也是難以衡量的。有許多工作，其績效不高，卻與個人責(zé)任感關(guān)系不大或無關(guān)。例如由于缺乏廉價燃料時不得不使用另一種昂貴的能源而使費用支出增加。③有時主管人員可能會不愿花費時間和費用去進行調(diào)查分析造成偏差的事實真相，這往往會阻礙對違反標(biāo)準(zhǔn)的原因進行調(diào)查。④有許多偏離計劃的誤差并不能預(yù)先估計到或及時發(fā)現(xiàn)，而往往是發(fā)現(xiàn)太遲以至難以采取有效的糾正措施。⑤有時雖能夠發(fā)現(xiàn)偏差并能找到產(chǎn)生的原因，卻沒有人愿意采取糾正措施，大家互相推卸責(zé)任，或者即使能把責(zé)任固定下來，當(dāng)事的主管人員卻固執(zhí)己見，不愿糾正錯誤。
由此看來，間接控制并不是普遍有效的控制方法，它還存在著許多不完善的地方。
2、直接控制
直接控制所依據(jù)的是這樣的事實，即計劃的實施結(jié)果取決于執(zhí)行計劃的人。銷售額、利潤率、產(chǎn)品質(zhì)量等這些計劃目標(biāo)的完成情況，主要取決于直接對這些計劃目標(biāo)負(fù)責(zé)的管理部門的主管人員。因此，通過遴選、進一步的培訓(xùn)、完善管理工作績效的考核方法等，以改變有關(guān)主管人員的未來行為，是對管理工作質(zhì)量進行控制的關(guān)諄所在。
（1）直接控制是相對于間接控制而言的，它是通過提高主管人員的素質(zhì)來進行控制的。直接控制的指導(dǎo)思想認(rèn)為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點來進行管理工作。國此，直接控制的原理也就是：主管人員及其下屬的質(zhì)量越高，就越不需要進行間接控制。
（2）直接控制的有其合理性。直接控制有可靠的假設(shè)：①合格的主管人員所犯的錯誤最少；②管理工作的績效是可以計量的；③在計量管理工作績效時，管理的概念、原理和方法通常是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn)；④管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評價的。這些前提條件在管理過程中，通常是成立的。
（3）直接控制的優(yōu)點：①在對個人委派任務(wù)時能有較大的準(zhǔn)確性；同時，為使主管人員合格，對他們經(jīng)常不斷地進行評價，實際上也必定會揭露出工作中存在的缺點，并為消除這些缺點而進行專門培訓(xùn)提供依據(jù)。②直接控制可以促使主管人員主動地采取糾正措施并使其更加有效。它鼓勵用自我控制的辦法進行控制。由于在評價過程中會揭露出工作中存在的缺點，因而也就會促使主管人員努力去確定他們應(yīng)負(fù)的職責(zé)并自覺地糾正錯誤。③直接控制還可以獲得良好的心理效果。主管人員的質(zhì)量提高后，他們的威信也會得到提高，下屬對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。④由于提高了主管人員的質(zhì)量，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費開支。
§4、控制的原理
無論采用什么類型的控制，也無論是對什么對象進行控制，都必須遵循控制的基本原理，滿足特定的要求。
一、 控制的原理
任何一個負(fù)責(zé)任的主管人員，都希望有一個適宜的、有效的控制系統(tǒng)來幫助他們確保各項活動都符合計劃要求。但是，主管人員卻往往認(rèn)識不到他們所進行的控制，是必須依據(jù)計劃要求、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和下級主管人員的特點來設(shè)計的。他們往往不能全面了解設(shè)計控制系統(tǒng)的原理。因此，要使控制發(fā)揮有效的作用，在建立控制系統(tǒng)時必須遵循一些基本的原理。
1、反映計劃要求原理
這條原理可表述為：控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的是為了實現(xiàn)計劃，因此，計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，則控制也就越有效。
每一項計劃、每一種工作都各有其特點，它們所產(chǎn)生的信息也各不相同。所以，為實現(xiàn)每一項計劃和完成每一種工作所設(shè)計的控制系統(tǒng)和所進行的控制，盡管基本過程是一樣的，但在確定什么標(biāo)準(zhǔn)、控制哪些關(guān)鍵點和重要參數(shù)、收集什么信息、如何收集信息、采用何種方法評定績效，以及由誰來控制和采取糾正措施等方面，都必須按不同計劃的特殊要求和具體情況來設(shè)計。例如，質(zhì)量控制系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)盡管都在同一個生產(chǎn)系統(tǒng)中，但二者之間的設(shè)計要求是完全不同的。
另一方面，我們也要認(rèn)識到，雖然某些控制技術(shù)，例如預(yù)算、定額工時、定額費用以及各種財務(wù)比率等，在各種不同情況下得到了廣泛的運用，但是決不能認(rèn)為，這些得到廣泛運用的任何一種方法在任何一種情況下都是適用的。主管人員必須經(jīng)常了解計劃及其在實施過程中要加以控制的關(guān)鍵因素，注意利用對他們適用的方法和信息。此外，由于控制有確保計劃實現(xiàn)的作用，因而必然同計劃有關(guān)。這實際上意味著，不僅應(yīng)當(dāng)迅速報告偏離計劃的實際執(zhí)行情況，而且主管人員還應(yīng)當(dāng)有一個能預(yù)告可能出現(xiàn)偏差的系統(tǒng)，以便能有采取措施的時間，而這個系統(tǒng)的建立，也必須根據(jù)計劃的特點和要求來建立。
2、組織適宜性原理
控制必須結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的類型。組織結(jié)構(gòu)既然是對組織內(nèi)各個成員擔(dān)任什么職務(wù)的一種規(guī)定，因而，它也就成為明確執(zhí)行計劃和糾正偏差職責(zé)的依據(jù)。因此，組織適宜性原理可表述為：若一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。例如，如果產(chǎn)品成本不按制造部門的組織機構(gòu)分別進行核算和累計，如果每個車間主任都不知道該部門產(chǎn)出的產(chǎn)成品或半成品的目標(biāo)成本，那么他們就既不可能知道實際成本是否合理，也不可能對成本負(fù)責(zé)任。這種情況下是談不上成本控制的。
因此，控制除了要能及時地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中發(fā)生偏離計劃的情況外，還必須知道發(fā)生偏差的責(zé)任和采取糾正措施的責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)。組織結(jié)構(gòu)作為明確組織中人們權(quán)責(zé)的主要工具，提供了哪些部門要對計劃的實施以及計劃執(zhí)行中的偏差負(fù)責(zé)的主要線索，因此，擬定的控制系統(tǒng)和方法必須要考慮組織結(jié)構(gòu)。同樣道理，控制技術(shù)和控制系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)考慮職位的情況。不可否認(rèn)，控制越是能夠反映組織機構(gòu)中的負(fù)責(zé)采取措施的職位職責(zé)，就越有利于糾正偏離計劃的情況。
組織適宜性原理的另一層含義是，控制系統(tǒng)必須切實符合每個主管人員的特點。也就是說，在設(shè)計控制系統(tǒng)時，不僅要考慮具體的職務(wù)要求，還應(yīng)考慮到擔(dān)當(dāng)該項職務(wù)的主管人員的個性。在設(shè)計控制信息的格式時，這一點特別重要。送給每位主管人員的信息所采用的形式，必須分別設(shè)計。例如，送給上層主管人員的信息要經(jīng)過篩選，要特別表示出與設(shè)計的偏差、與去年同期相比的結(jié)果以及重要的例外情況。為了突出比較的效果。應(yīng)把比較的數(shù)字按縱行排列，而不要按橫行排列，因為從上到下要比橫看數(shù)字更容易得到一個比較的概念。此外，還應(yīng)把互相比較的數(shù)字均用統(tǒng)一的足夠大的單位來表示（例如萬元、萬噸等），甚至可將非零數(shù)字限制在兩位數(shù)或三位數(shù)。
3、控制關(guān)鍵點原理
控制關(guān)鍵點原理是控制的一條重要原理，它可表述為：為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作績效時有關(guān)鍵意義的那些因素。對一個主管人員來說，隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細(xì)節(jié)，通常是浪費時間精力和沒有必要的。他們應(yīng)當(dāng)也只能夠?qū)⒆⒁饬杏谟媱潏?zhí)行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關(guān)鍵點，也就控制住了全局。
控制效率的要求，則從另一方面強調(diào)了控制關(guān)鍵點原理的重要性。所謂控制效率是指：控制方法如果能夠以最低的費用或最短的時間來探查和闡明實際偏離或可能偏離計劃的偏差及其原因，那么它就是有效的，對控制效率的要求既然是控制系統(tǒng)的一個限定因素，自然就在很大程度上決定了主管人員只能在他們認(rèn)為是重要的問題上選擇一些關(guān)鍵因素來進行控制。
選擇關(guān)鍵控制點的能力是管理工作的一種藝術(shù)，有效的控制在很大程度上取決于這種能力。迄今為止，已經(jīng)開發(fā)出了一些有效的方法，幫助主管人員在某些控制中選擇關(guān)鍵點。例如，計劃評審技術(shù)就是一種在有著多種平行作業(yè)的復(fù)雜的管理活動網(wǎng)絡(luò)中，尋找關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路的方法，這是一種強有力的系統(tǒng)工程方法，它的成功運用確保了像美國火星著陸計劃、我國的載人飛船計劃的提前和如期完成。
4、控制趨勢原理
這條原理可表達為：對控制全局的主管人員來說，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身?？刂谱兓内厔荼葍H僅改善現(xiàn)狀重要得多，也困難得多。一般來說，趨勢是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段較長的時期內(nèi)逐漸形成的，并對管理工作績效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)。例如，我們河南一家生產(chǎn)高壓繼電器的大型企業(yè)，當(dāng)年的統(tǒng)計數(shù)字表明銷售額較去年增長5％。但這種低速的增長卻預(yù)示著一種相反的趨勢。因為從國內(nèi)新增的發(fā)電裝機容量來推測高壓繼電器的市場需求，較上年增長了10％，因而，該企業(yè)的相對市場地位實際上是在下降。同樣是這個企業(yè)，經(jīng)歷了連續(xù)幾年的高速增長后，開始步入一個停滯和低速增長的時期。盡管銷售部門作出了較大的努力，但局面卻仍未根本扭轉(zhuǎn)。這迫使企業(yè)的上層主管人員從現(xiàn)狀中擺脫出來，把主要精力從抓銷售轉(zhuǎn)向了抓新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造，因而從根本上扭轉(zhuǎn)了被動的局面。
通常，當(dāng)趨勢可以明顯地描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數(shù)學(xué)模型時，再進行控制就為時已晚了?？刂期厔莸年P(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。這也是一種管理藝術(shù)。
5、例外原理
主管人員越是關(guān)注一些重要的例外偏差，也就是說越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制的效能和效率就越高。質(zhì)量控制中廣泛地運用例外原理來控制工序質(zhì)量。工序質(zhì)量控制的目的是檢查生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定。如果影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，例如原材料、工具、設(shè)備、操作工人等無顯著變化，那么產(chǎn)品質(zhì)量也就不會發(fā)生很大差異。這時我們可以認(rèn)為生產(chǎn)過程是穩(wěn)定的，或者說工序質(zhì)量處于控制狀態(tài)中。反之，如果生產(chǎn)過程出現(xiàn)違反規(guī)律性的異常狀態(tài)時，應(yīng)立即查明原因，采取措施使之恢復(fù)穩(wěn)定。
應(yīng)當(dāng)指出的是，在管理中，只注意例外情況是不夠的。在偏離標(biāo)準(zhǔn)的各種情況中，有一些是無關(guān)緊要的；而另一些則不然，某些微小的偏差可能比某些較大的偏差影響更大。比如說，一個主管人員可能對利潤率下降了一個百分點感到非常嚴(yán)重，而對“合理化建義”獎勵超出預(yù)算的20％不以為然。
因此，在實際運用當(dāng)中，例外原理必須與控制關(guān)鍵點原理相結(jié)合。僅僅立足于尋找例外情況是不夠的，我們應(yīng)把注意力集中在關(guān)鍵點的例外情況的控制上。我們應(yīng)當(dāng)注意到它們的區(qū)別在于，控制關(guān)鍵點原理強調(diào)選擇控制點，而例外原理則強調(diào)觀察在這些點上所發(fā)生的異常偏差。
6、直接控制原理
直接控制，是相對于間接控制而言的。一個人，無論他是主管人員還是非主管人員，在工作過程中常常會犯錯誤，或者往往不能覺察到即將出現(xiàn)的問題。這樣，在控制他們的工作時，就只能在出現(xiàn)了偏差后，通過分析偏差產(chǎn)生的原因，然后才去追究其個人責(zé)任，并使他們在今后的工作中加以改正。已如前述，這種控制方式，我們稱之為“間接控制”。顯而易見，這種控制的缺陷是在出現(xiàn)了偏差后才去進行糾正。針對這個缺陷，直接控制原理可表述為：主管人員及其下屬的素質(zhì)和工作質(zhì)量越高，就越不需要進行間接控制。這是因為主管人員對他所負(fù)擔(dān)的職務(wù)越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，并及時采取措施來預(yù)防它們的發(fā)生。這意味著任何一種控制的最直接方式，就是采取措施來盡可能地保證主管人員的素質(zhì)。
二、 控制的要求
要使控制發(fā)揮作用，取得預(yù)期的績效，在設(shè)計控制系統(tǒng)與具體工作中，具體運用上述六條原理時，還要特別注意滿足以下幾個要求。
1、控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個別情況
控制系統(tǒng)和信息是為了協(xié)助每個主管人員行使其控制職能的。如果所建立的控制系統(tǒng)不為主管人員所理解、信任和使用，那么它就沒有多大用處。團此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個主管人員的情況及其個性，使他們能夠理解它，進而能信任它并自覺運用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，統(tǒng)計師和會計師喜歡用復(fù)雜的表格形式；工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式，甚至還有少數(shù)人，如數(shù)學(xué)家喜歡用數(shù)學(xué)模型；而對主管人員來說，由于知識水平所限，不可能樣樣精通。因此，提供信息時就要注意他們的個性特點，要提供那些能夠力他們所能理解、所能接受的信息形式。
控制技術(shù)也是如此，不同的主管人員適用不同的控制技術(shù)。因為即使是很聰明的主管人員，也可能由于系統(tǒng)專家的某些復(fù)雜技術(shù)而被“難倒”。為此，一些明智的專家是不愿向他人去炫耀自己是如何的內(nèi)行，而寧愿設(shè)計一種使人們?nèi)菀桌斫獾姆椒?，以使人們能夠運用它。這樣的專家愿意正視這一點，即如果他們能從一個雖然粗糙但卻是合理的方法中得到80%的好處，那么總比雖然有一個更加完善但不起作用而一無所獲的方法要好得多。
2、控制應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)
管理難免有許多主觀因素在內(nèi)，但是對于下屬工作的評價，不應(yīng)僅憑主觀來決定。在需要憑主觀來控制的那些地方，主管人員或下級的個性也許會影響對工作的準(zhǔn)確判斷。但是，如能定期地檢查過去所擬定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，并使之符合現(xiàn)時的要求，那么人們客觀地去控制他們的實際執(zhí)行情況也不會很難。因此，可以概括地說，有效的控制要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)?？陀^標(biāo)準(zhǔn)可以是定量的，例如每一個預(yù)防對象的費用或每日門診病人數(shù)，或工作完成的日期?？陀^的標(biāo)準(zhǔn)也可以是定性的，例如一項專門性的訓(xùn)練計劃，或者是旨在提高人員質(zhì)量的專門培訓(xùn)計劃。問題的關(guān)鍵在于，在每一種情況下，標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)是可以測定和可以考核的。
3、控制應(yīng)具有靈活性
控制即使在面臨著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮它的作用。這就是說，在某種特殊情況下，一個復(fù)雜的管理計劃可能失常?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)報告這種失常的情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠靈活的要素，以便在出現(xiàn)任何失常情況下，都能保持對運行過程的管理控制。換句話說，如果要使控制在計劃出現(xiàn)失?；蝾A(yù)見不到的變動情況下保持有效性的話，所設(shè)計的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計劃時，要考慮到各種可能的情況而擬定各種抉擇方案。一般說來，靈活的計劃有利于靈活的控制。但要注意的是，這一要求僅僅是應(yīng)用于計劃失常的情況，而不適用于在正確計劃指導(dǎo)下人們工作不當(dāng)?shù)那闆r。
4、控制應(yīng)講究經(jīng)濟效益
控制所支出的費用必須是合算的。這個要求是簡單的，但做起來卻常常很復(fù)雜。因為一個主管人員很難了解哪個控制系統(tǒng)是值得的，以及它所花費的費用是多少。所謂經(jīng)濟效益是相對而言的，它隨經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要性及其規(guī)模而不同，也隨著缺乏控制時的耗費情況與一個控制系統(tǒng)能夠作出的貢獻時的情況而不同。例如，為調(diào)查某種原因不明的流行病而花費大量的人力和時間去擬定調(diào)查表格，這被認(rèn)為是值得的。但誰也不會說花費同樣的費用去擬定一個旨在了解本單位醫(yī)護人員技術(shù)狀況的表格也是合算的。
由于控制系統(tǒng)效果的一個限定因素是相對的經(jīng)濟效益，因而自然就在很大程度上決定了主管人員只能在他認(rèn)為是重要的方面選擇一些關(guān)鍵問題來進行控制。因此可以斷言，如果控制技術(shù)和方法能夠以最小的費用或其他代價來探查和闡明偏離計劃的實際原因或潛在原因，那么它就是有效的。
5、控制應(yīng)有糾正措施
一個正確的有效的控制系統(tǒng)，除了應(yīng)能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應(yīng)當(dāng)對此負(fù)責(zé)外，還應(yīng)確保能采取適當(dāng)?shù)募m正措施，否：則這個系統(tǒng)就等于名存實亡。應(yīng)當(dāng)記住，只有通過適當(dāng)?shù)挠媱?、組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作等方法，來糾正那些已顯示出的或所發(fā)生的偏離計劃的情況，才能證明該控制系統(tǒng)是正確的。
6、控制要具有全局觀點
在組織結(jié)構(gòu)中，各個部門及其成員都在為實現(xiàn)其個別的或局部的目標(biāo)而活動著。許多主管人員在進行控制時，就往往從本部門的利益出發(fā)，只求能正確實現(xiàn)自己局部的目標(biāo)而忽視了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因為他們忘記了組織的總目標(biāo)是要靠各部門及成員協(xié)調(diào)一致的活動才能實現(xiàn)的。因此，對于一個合格的主管人員來說，進行控制時，不能沒有全局觀點，要從整體利益出發(fā)來實施控制，將各個局部的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
三門峽上陽書院
