在零售業(yè)，亞馬遜(358.74, -0.26, -0.07%)與沃爾瑪(77.33, 0.26, 0.34%)競(jìng)爭(zhēng)；在設(shè)備制造方面，它向蘋果(526.75, 6.72, 1.29%)發(fā)起挑戰(zhàn)；在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜威脅到IBM(180.27, 1.04, 0.58%)的位置。今年，它的收入將達(dá)到 750 億美元之巨。為了撰寫這本書，《商業(yè)周刊》的Brad Stone拜訪了公司創(chuàng)始人貝佐斯的數(shù)百位現(xiàn)在及以前的朋友。通過這些努力，他終于發(fā)現(xiàn)了亞馬遜成為萬貨商店的奧秘。此文內(nèi)容摘錄于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我們編譯出來，供大家參考，如果你希望看看這些摘要的摘要，請(qǐng)看狂躁天才Jeff Bezos和他的亞馬遜帝國。
在亞馬遜內(nèi)部，有一類電子郵件是會(huì)引起大規(guī)?？只诺摹＿@類郵件由憤怒的客戶發(fā)起，其抱怨對(duì)象是公司創(chuàng)始人及CEO。貝佐斯(Jeff Bezos)有一個(gè)公開的電子郵件地址，jeff@amazon.com。他不僅傾聽許多客戶的抱怨，還會(huì)將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，轉(zhuǎn)發(fā)時(shí)會(huì)加上一個(gè)符號(hào)：？。
當(dāng)亞馬遜員工收到貝佐斯帶問號(hào)電子郵件時(shí)，其反應(yīng)仿佛發(fā)現(xiàn)了一顆定時(shí)炸彈。通常他們只有幾個(gè)小時(shí)來解決這位CEO標(biāo)記的問題，得準(zhǔn)備對(duì)事情是如何發(fā)生的進(jìn)行徹底檢查，在回應(yīng)呈給貝佐斯本人前還得經(jīng)過一系列經(jīng)理的審核。如這些電子郵件被獲悉方式一樣，此類事件的升級(jí)，正是貝佐斯確保公司內(nèi)部能傾聽客戶聲音的方式。
其中一次較為令人難忘的升級(jí)事件發(fā)生在2010年末。當(dāng)客戶瀏覽亞馬遜性健康產(chǎn)品中的潤滑劑子類產(chǎn)品后，他們收到了個(gè)性化電子郵件來推銷各種潤滑劑和性愛工具，這引起了貝佐斯的注意。電子郵件營銷團(tuán)隊(duì)收到帶問號(hào)郵件后，馬上明白事情的微妙，提心吊膽地拼湊出一份解釋。亞馬遜的直接營銷工具是分散式的，品類經(jīng)理可以對(duì)瀏覽但未購買特定種類產(chǎn)品的客戶發(fā)起電子郵件營銷。此類促銷往往奏效；每年可為亞馬遜貢獻(xiàn)數(shù)億美元的收入。但是這次潤滑劑電子郵件這件事卻不一樣，一名低階經(jīng)理的做法已經(jīng)超出了得體的限度。不過營銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)也沒機(jī)會(huì)發(fā)出這封解釋郵件了。貝佐斯要求面見。
在亞馬遜西雅圖總部，負(fù)責(zé)北美零售的資深副總裁Jeff Wilke，負(fù)責(zé)消費(fèi)品的副總裁 Doug Herrington以及負(fù)責(zé)全球營銷的副總裁Steven Shure都在會(huì)議室中待著，直到貝佐斯火速溜進(jìn)了會(huì)議室。貝佐斯的開場(chǎng)白一如以往：“大家好，”接著是：“那么，是Steve Shure發(fā)了那些有關(guān)潤滑劑的電子郵件?！?/p>
貝佐斯生氣的時(shí)候總是喜歡說，“稍等5分鐘，”然后脾氣就會(huì)像熱帶風(fēng)暴一樣去無蹤。但這次不行。他還在那里站著。目光死死盯住Shure，后者的部門負(fù)責(zé)電子郵件營銷的監(jiān)管?！拔乙阃５暨@個(gè)渠道，”他說：“那該死的郵件的我們一封都不用發(fā)也能做成千億級(jí)的公司?！?/p>
隨后就是激烈的爭(zhēng)執(zhí)。亞馬遜的對(duì)抗文化眾所周知，而且正始于貝佐斯，后者相信，想法和觀點(diǎn)的相互碰撞能迸發(fā)出真相。Wilke和同事辯稱，超市和藥房都看得到潤滑劑，這玩意兒沒那么令人尷尬。他們還指出亞馬遜通過此類電子郵件實(shí)現(xiàn)了可觀的銷售。但貝佐斯不關(guān)心這些；再多的收入也無法與失去客戶的信任相比。“這間屋子里有誰需要站起來關(guān)掉電子郵件渠道？” 桌子啪啪作響。
他們最終還是妥協(xié)了。電子郵件營銷退出了健康和個(gè)人護(hù)理等領(lǐng)域。該公司還決定開發(fā)集中式過濾工具來確保品類經(jīng)理不再推銷敏感產(chǎn)品，以免出現(xiàn)個(gè)人趣向高于禮節(jié)的情況。至于書籍和電子產(chǎn)品，以及其他亞馬遜銷售的東西，電子郵件營銷仍得以保留。
亞馬遜員工每天都得面對(duì)此類消防演習(xí)?！盀槭裁凑麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都得馬上放下手中的一切來響應(yīng)一次問號(hào)升級(jí)？”有一次，在西雅圖擁有17000坐席的鑰匙球館(KeyArena)舉行的公司半年會(huì)上，一名員工提出了這個(gè)問題?！翱蛻魺o小事，” Wilke回答道：“他們的每一個(gè)人我們都要研究，因?yàn)樗麄兡芨嬖V我們一些自己流程的事情。這是由我們的客戶替我們完成的一項(xiàng)審計(jì)。我們視之為寶貴的信息來源?！?/p>
貝佐斯簡(jiǎn)史
1964：Jeffrey Preston Jorgensench在Albuquerque出生
1968：被Miguel Bezos領(lǐng)養(yǎng)，改名Jeffrey Bezos，同年搬家到休斯頓
1982：以致告別辭學(xué)生代表身份從邁阿密Palmetto高中畢業(yè)
1986：普林斯頓大學(xué)畢業(yè)，獲計(jì)算機(jī)及電子工程學(xué)位
1990：加入華爾街計(jì)量對(duì)沖基金D.E.Shaw & Co
1994：離開D.E.Shaw，在華盛頓州成立Cadabra(Amazon的前身)
1995：貝佐斯與第一名員工Shel Kaphan發(fā)出亞馬遜網(wǎng)站beta版的鏈接
1997：亞馬遜上市，獲5400萬美元融資，估值4.38億美元
1998-2000：亞馬遜債務(wù)融資22億美元
2000：當(dāng)選《時(shí)代》雜志封面人物
2000：成立旨在降低太空旅行成本的私人太空探索公司Blue Orgin
2007：推出電子閱讀器Kindle
2013：以2.5億美元收購《華盛頓郵報(bào)》
這是亞馬遜內(nèi)部的矛盾現(xiàn)象之一：這家公司靠指標(biāo)來做出幾乎所有的重大決策，如推出或干掉什么功能，確定某個(gè)新流程是否能根除履行中心的低效。但在這些冰冷、生硬的數(shù)據(jù)的對(duì)立面，隨便哪件客戶的小事也能改變亞馬遜的路線。
大家往往很容易忘記的一點(diǎn)是，直到最近，提到亞馬遜人們首先還是把它視為網(wǎng)上書店。而現(xiàn)在，在公司臨近成立20周年之際，它已經(jīng)變成萬貨商店(Everything Store)，一家年收入約750億美元、市值達(dá)1400億美元且發(fā)展幾乎不受限制的公司。單就過去幾個(gè)月，它就在印度推出了賣場(chǎng)，開了一家網(wǎng)站來銷售高端藝術(shù)，發(fā)布了一款新的Kindle閱讀器及三款平板電腦，并計(jì)劃發(fā)布一款電視機(jī)頂盒，給10多個(gè)電視節(jié)目的試映劇提供資助。亞馬遜的賣場(chǎng)充當(dāng)了無數(shù)較小銷售商的門面，亞馬遜的Web Service操控著成千上萬技術(shù)公司、大學(xué)及政府機(jī)構(gòu)的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)設(shè)施。
49歲的貝佐斯對(duì)技術(shù)變革的威力無比信任。他不斷拿出亞馬遜的利潤投入到來對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)及新業(yè)務(wù)的開發(fā)中，這些舉動(dòng)往往引發(fā)股東的驚愕。今年8月他又令世界驚奇，貝佐斯以個(gè)人名義收購了華盛頓郵報(bào)，稱自己的樂觀、創(chuàng)新及長遠(yuǎn)規(guī)劃可以復(fù)興這家報(bào)紙。每周他還抽出一天的時(shí)間，兼任自己的私人火箭飛船公司Blue Orgin的負(fù)責(zé)人，希望能降低太空旅行的成本。
亞馬遜的幾大怪眾所周知：辦公桌用門板改成；會(huì)議從眾人默讀6頁所謂的敘述文檔開始。這家公司對(duì)工作要求之高是出了名的。但這家公司是如何運(yùn)作的，而貝佐斯又是怎樣一個(gè)人，這些都很難知道。
貝佐斯很少在會(huì)議上講話，只在宣傳最新的Kindle Fire之類的新產(chǎn)品時(shí)才接受采訪。因此，他拒絕對(duì)此發(fā)表評(píng)論，稱此刻回顧亞馬遜歷史“為時(shí)尚早”，盡管他同意了許多對(duì)自己朋友、家人及資深亞馬遜高管的采訪。早期資助亞馬遜的風(fēng)投家 John Doerr曾在該公司董事會(huì)呆過10年，他把亞馬遜對(duì)待公共關(guān)系豎起的柏林墻稱作是“溝通的貝佐斯理論”。那真的不過是一種縝密的編輯形式而已。貝佐斯拿出一只紅筆來批改新聞通稿、產(chǎn)品說明、演講、股東信，刪掉任何不能傳達(dá)簡(jiǎn)單信息的東西：購買一切所需你都找不到比亞馬遜更便宜、更友好的地方了。
貝佐斯不在意的一件事是他的笑—那是一陣迸發(fā)出來的高聲大笑，笑得前仰后合。他經(jīng)常發(fā)出這樣的笑聲，甚至對(duì)于其他人來說顯然一點(diǎn)都不好笑的時(shí)候也是如此。這會(huì)令人被嚇一跳?！安灰`會(huì)這種笑，”亞馬遜的前CIO Rick Dalzell 說。他說貝佐斯往往會(huì)在別人無法達(dá)到他的高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)發(fā)出這種笑聲。“這既能消除戒備，但又是一種折磨。他在懲罰你?！?/p>
極端在技術(shù)CEO當(dāng)中并不罕見。跟喬布斯對(duì)客戶的清晰見解一樣出名的是他對(duì)蘋果下屬的反復(fù)無常。他在電梯解雇員工，對(duì)表現(xiàn)不好的主管咆哮。蓋茨過去經(jīng)常在微軟大發(fā)雷霆；他的繼任者鮑爾默則有甩椅子的癖好。英特爾前CEO安迪·格魯夫是那么的嚴(yán)苛和嚇人，以至于一次在表現(xiàn)檢討會(huì)上一名下屬一度昏厥過去。
貝佐斯也是這樣的人。比如在建立共識(shí)和促進(jìn)文明方面，他的內(nèi)驅(qū)力和膽魄勝過其他領(lǐng)袖偶像。盡管他在公開場(chǎng)合能展現(xiàn)魅力和非常好的幽默，可私底下他又會(huì)爆發(fā)成某些屬下所謂的瘋子。哪位員工要是達(dá)不到貝佐斯的嚴(yán)格要求就會(huì)激出一個(gè)瘋子。如果員工沒有合適的答案或想蒙混過關(guān)，又或者是把他人之功占為己有，表現(xiàn)出絲毫的辦公室政治或不確定，或在最戰(zhàn)斗激烈的時(shí)候表現(xiàn)軟弱—貝佐斯的前額就會(huì)青筋暴起，他的過濾器也會(huì)消失。這些時(shí)候的他就會(huì)表現(xiàn)得夸張和冷酷，這些年來已經(jīng)招致了一些毀滅性的非難。以下是亞馬遜的老員工收集和重播的貝佐斯精選集部分內(nèi)容：
你是懶還是根本就沒能力？
對(duì)不起，我今天是不是吃錯(cuò)藥了？
難道我要下去拿上寫有我是CEO的證書才能讓你在這件事情上不跟我抬杠嗎？
你想在跟你毫無關(guān)系的事情上搶功嗎？
再讓我聽到這種想法我就去死。
我們需要運(yùn)用一點(diǎn)人工智能來處理這個(gè)問題。
[審閱完供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的年度計(jì)劃后]
我想明年供應(yīng)鏈沒有什么有趣的事情干。
[讀完會(huì)議開場(chǎng)白備忘錄后]
顯然這份東西是B團(tuán)隊(duì)寫的。誰能把A團(tuán)隊(duì)的給我拿來？我不想在這份B團(tuán)隊(duì)文檔上浪費(fèi)時(shí)間。
[一位工程師做完簡(jiǎn)報(bào)后]
你為什么要浪費(fèi)我的生命呢？
有些亞馬遜員工提出一個(gè)理論，他們認(rèn)為貝佐斯跟喬布斯、蓋茨及Oracle的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里?埃里森一樣，均缺乏同理心。因此，他把員工當(dāng)作消耗品資源而不考慮其貢獻(xiàn)。從而讓他可以冷酷地分配資本和人力資源，并做出超級(jí)理性的商業(yè)決策，而要是換了別的高管，也許就會(huì)在決策中摻雜進(jìn)感情和個(gè)人關(guān)系了。他們還承認(rèn)，貝佐斯主要對(duì)改進(jìn)公司績效及客戶服務(wù)著迷，把個(gè)人問題放在其次?！八皇且哉勰ト藶闃?，”為亞馬遜工作超過10年的主管Kim Rachmeler說：“他不是那樣的人。Jeff只是不能容忍愚蠢，哪怕偶爾的愚蠢。”
盡管員工感到驚愕惱火，但貝佐斯的批評(píng)幾乎總是切中要害。曾負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的亞馬遜前副總裁Bruce Jones說過這么一件事，他曾率領(lǐng)一支5人團(tuán)隊(duì)去找出提高履行中心工人行動(dòng)效率的辦法。9個(gè)月后他們把成果向貝佐斯展示?！拔覀冏隽撕芎玫奈臋n，每個(gè)人都已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，”Jones說?？韶愖羲棺x完材料后卻說：“你們?nèi)煎e(cuò)了，”他站起來，開始在白板上畫起來。
“他沒有控制理論和作業(yè)系統(tǒng)的背景知識(shí)，”Jones說：“只是在配送中心方面有一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，從來都沒有在一線呆過數(shù)周或數(shù)月的時(shí)間。”但貝佐斯在白板上擺出了他的觀點(diǎn)，“他上面列的每一件事都是對(duì)的，”Jones說：“要是我們能證明他是錯(cuò)的還好受點(diǎn)，但我們不能。跟貝佐斯打交道往往就是這樣。他對(duì)跟自己毫無關(guān)系的事情有著不可思議的理解能力，而且在溝通上一點(diǎn)都不留情面?！?/p>
Jones還舉另外一個(gè)例子。2002年，亞馬遜修改了存貨的計(jì)算方式，將原來的LIFO(后進(jìn)先出)系統(tǒng)變成FIFO(先進(jìn)先出)。這一變化使得亞馬遜能更好地區(qū)分自己的存貨及玩具反斗城、塔吉特等合作伙伴放在履行中心的存貨。Jones的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這項(xiàng)復(fù)雜的工作，他們漏洞百出的軟件制造了好幾天的困難日子，那幾天亞馬遜的系統(tǒng)甚至無法確認(rèn)任何收入。第三天，Jones正對(duì)割接進(jìn)行更新時(shí)貝佐斯發(fā)飆了。“他說我‘他媽的根本就是個(gè)白癡’，還說不知道為什么自己會(huì)把我這樣的白癡招進(jìn)來，說‘我要你清理門戶’，”Jones回憶道：“這太野蠻了。我差點(diǎn)就不想干了。我只是他的一個(gè)失敗的資源。1小時(shí)之后他也許會(huì)變回原來的那個(gè)人，情況可能就不一樣了。他可以表現(xiàn)得好像我之前沒見過任何人一樣?！?/p>
2000年代末，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)開始跟蹤一個(gè)名字古怪的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Quidsi(拉丁語“如果”的意思)是一家總部位于澤西城的公司，在女性買家當(dāng)中很受歡迎，不過它更為人所熟知的是自己的網(wǎng)站Diapers.com。同為語法學(xué)校朋友的Marc Lore和Vinit Bharara于2005年創(chuàng)辦了這家初創(chuàng)企業(yè)，后者可讓睡眠不足的照料者方便地安排重要補(bǔ)給的定期發(fā)貨。到了2008年，該公司已拓展到向新生父母銷售嬰兒濕巾、配方奶粉、衣服、手推車及救生裝備等商品。在 2010 年彭博商業(yè)周刊的封面故事中，Quidsi創(chuàng)始人承認(rèn)自己非常仔細(xì)地研究了亞馬遜，并把貝佐斯當(dāng)作偶像來崇拜。在私下的談話中他們把貝佐斯尊稱為“老師(sensei)”。
2009年，亞馬遜負(fù)責(zé)商業(yè)開發(fā)的副總裁Jeff Blackburn在一場(chǎng)推介午餐會(huì)上對(duì)Quidsi聯(lián)合創(chuàng)始人進(jìn)行了事先警告，稱這家電子商務(wù)巨頭已準(zhǔn)備好對(duì)此類產(chǎn)品進(jìn)行投資，認(rèn)為這家初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真考慮一下把公司出售給亞馬遜。根據(jù)與雙方公司內(nèi)幕人士的談話，Lore和 Bharara回應(yīng)稱自己希望讓公司維持私有化，想要把它建設(shè)成獨(dú)立公司。Blackburn告訴 Quidsi創(chuàng)始人說如果他們重新考慮自己決定時(shí)得給他致電。
不久之后，Quidsi注意到亞馬遜將尿布等嬰兒產(chǎn)品的價(jià)格降低了30%。為了試探究竟，Quidsi的主管變動(dòng)了自己的價(jià)格，然后發(fā)現(xiàn)亞馬遜網(wǎng)站也會(huì)對(duì)價(jià)格進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。跟蹤Diapers.com的是亞馬遜的定價(jià)機(jī)器人軟件，它會(huì)仔細(xì)監(jiān)控著其他公司的價(jià)格，然后做出相應(yīng)調(diào)整。
剛開始時(shí)，盡管亞馬遜發(fā)動(dòng)了價(jià)格攻勢(shì)但Quidsi仍表現(xiàn)不錯(cuò)。它并沒有被動(dòng)地跟進(jìn)降價(jià)，而是利用自己的品牌力量，通過口碑來獲利。但一段時(shí)間之后，白熱化的競(jìng)爭(zhēng)終于對(duì)公司產(chǎn)生了負(fù)面影響。本來Quidsi只用幾年時(shí)間就從零成長為年銷售額達(dá)3億美元的公司，但隨著亞馬遜盯住了這個(gè)領(lǐng)域，其收入增長開始放緩。VC不再愿意為Quidsi提供額外資金，而后者想要IPO的時(shí)機(jī)又尚未成熟。Lore和Bharara不得不第一次開始考慮把公司出售。
此時(shí)，沃爾瑪也在尋找在網(wǎng)上業(yè)務(wù)方面追趕亞馬遜的辦法，正在重組自己的在線部門。掌管Walmart.com的是沃爾瑪彼時(shí)的副主席Eduardo Castro-Wright，新官上任后的第一通電話之一就包括給Lore致電談收購的事情。Lore說Quidsi希望收購價(jià)格接近Zappos案(被亞馬遜收購的購鞋網(wǎng)站)—超過5億美元，另加與績效目標(biāo)掛鉤的多年獎(jiǎng)金。沃爾瑪原則同意了這些要求并開始盡職調(diào)查。沃爾瑪?shù)腃EO Mike Duke隨后參觀了Diapers.com位于澤西城的履行中心。本頓維爾(沃爾瑪總部)的正式報(bào)價(jià)接近4.5億美元，與Zappos的價(jià)格相去甚遠(yuǎn)。
Lore于是打起電話，打給了亞馬遜。2010年9月，他和Bharara奔赴西雅圖商討亞馬遜收購Quidsi的可能性。當(dāng)那個(gè)清晨他倆與貝佐斯見面時(shí)，亞馬遜發(fā)布了一份新聞稿，宣布了一項(xiàng)名為Amazon Mom的新服務(wù)。對(duì)于新生父母來說，這是一樁劃算的交易：可獲得長達(dá)一年的免費(fèi)Prime快遞服務(wù)(2日送達(dá)，原價(jià)79美元/年)。作為Subscribe & Save服務(wù)的一部分，如果客戶簽約按月訂購的話，購買尿布還能享受70%的折上折。而在新澤西那邊，Quidsi的員工拼命想聯(lián)系上他們的創(chuàng)始人已討論對(duì)Amazon Mom進(jìn)行公開回應(yīng)。但兩人顯然無法聯(lián)系上了：他們還在亞馬遜總部開著會(huì)呢。
Quidsi現(xiàn)在本該嘗到甜頭了。這邊，Quidsi的主管考慮了運(yùn)費(fèi)、寶潔批發(fā)價(jià)等因素后，計(jì)算出亞馬遜單尿布這一塊 3 個(gè)月就得損失 1 億美元。
在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯把這些舉措歸結(jié)為公司長遠(yuǎn)利益的一部分，因?yàn)檫@能夠愉悅客戶，打造出自己的消費(fèi)品業(yè)務(wù)。他告訴業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁Peter Krawiec說，收購Quidsi的金額不能超過某個(gè)數(shù)，但需確保在任何情況下亞馬遜都不能輸給沃爾瑪。
貝佐斯與Lore及Bharara會(huì)面的結(jié)果之一，是亞馬遜獨(dú)家獲得3周的時(shí)間來研究Quidsi的財(cái)務(wù)業(yè)績，然后提出報(bào)價(jià)。3周 后，Krawiec給出了5.4億美元的報(bào)價(jià)，并稱這個(gè)數(shù)字是一個(gè)“有力的價(jià)格”。Krawiec知道，沃爾瑪也在一邊虎視眈眈，他給了Quidsi 48小時(shí)的時(shí)間窗口做出回應(yīng)，并明確表示，如果兩位創(chuàng)始人不接受開出的條件，Amazon Mom的猛烈攻擊還將繼續(xù)。
沃爾瑪本該有一項(xiàng)天然優(yōu)勢(shì)。Jim Breyer是資助Quidsi的其中一家VC Accel的執(zhí)行合伙人，而且還是沃爾瑪董事會(huì)成員。但沃爾瑪被打了個(gè)措手不及。等它把報(bào)價(jià)提高到6億美元時(shí)，Quidsi已暫時(shí)接受了亞馬遜的 term sheet。Duke電話留言給幾位Quidsi董事會(huì)成員，懇求對(duì)方不要賣給亞馬遜。但是這些留言隨后就被轉(zhuǎn)給了西雅圖那邊，因?yàn)閬嗰R遜已經(jīng)在初步的term sheet中規(guī)定，Quidsi須將與后續(xù)報(bào)價(jià)有關(guān)的任何信息移交。
貝佐斯的助理獲悉沃爾瑪?shù)倪€價(jià)后，他們開始步步緊逼，告訴Quidsi的創(chuàng)始人說，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“老師”是如何的出離憤怒，如果他們賣給本頓維爾的話他甚至?xí)⒛虿純r(jià)格降到零。Quidsi董事會(huì)已經(jīng)開會(huì)討論讓 亞馬遜交易作廢的可能性，并重啟與沃爾瑪?shù)膮f(xié)商。但此時(shí)貝佐斯赫魯曉夫式動(dòng)用核武器的意志已經(jīng)發(fā)揮預(yù)期效果。主要是出于恐懼的原因，Quidsi的高管被迫接受了亞馬遜的條件。交易最終于2010年11月8日宣布。
在2012年的一次采訪中，亞馬遜負(fù)責(zé)并購的Blackburn透露說，該公司在尿片市場(chǎng)所做的一切都是經(jīng)過事先計(jì)劃的，跟Quidsi的競(jìng)爭(zhēng)沒有關(guān)聯(lián)。他說Quidsi與20009年被亞馬遜收購的鞋類零售商Zappos類似：是一家“開辟了極端靈活細(xì)分市場(chǎng)的、極其頑固的獨(dú)立公司。”
美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTC)用了4個(gè)半月來對(duì)收購進(jìn)行審查，除了標(biāo)準(zhǔn)審查以外，還進(jìn)入了第二次要求(the second-request)階段，即要求相關(guān)公司提供交易的更多信息。根據(jù)一名熟悉此次審查的FTC官員的說法，審查對(duì)交易亮出了許多紅燈，如在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域除掉了一個(gè)主要對(duì)手。合并最終還是被通過了，部分是因?yàn)樗]有導(dǎo)致壟斷。還有好事多、塔吉特等許 多公司也在線上和線下賣尿片。
貝佐斯勝利了，既中和了一位萌芽中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又在自己的萬貨商店貨架上填滿了一列新貨。Quidsi不久就擴(kuò)張到了寵物供應(yīng)領(lǐng)域(Wag.com)和玩具領(lǐng)域(Yoyo.com)。沃爾瑪失去了一個(gè)收購機(jī)遇，與一支在某個(gè)新產(chǎn)品領(lǐng)域跟 亞馬遜 旗鼓相當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)失之交臂。圈內(nèi)人再次對(duì)貝佐斯通過將目標(biāo)推向懸崖來實(shí)現(xiàn)收購的手段感到驚奇。
在亞馬遜干得好的人往往是那些能在摩擦不斷、充滿對(duì)抗的氛圍下生存下來的人。貝佐斯痛恨他所謂的“社會(huì)凝聚力”，即尋求共識(shí)的原始沖動(dòng)。 他寧愿自己的下屬通過數(shù)字和激情拼出勝負(fù)，甚至還把這種方法編撰進(jìn)亞馬遜的14項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力原則—那是公司高度推崇的價(jià)值觀，往往會(huì)在新員工招聘中不斷 被討論和灌輸：骨氣、分歧及承諾
如果不同意，領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任對(duì)決定發(fā)起有禮貌的挑戰(zhàn)，哪怕這么做會(huì)令人不快或勞神費(fèi)力。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)頑強(qiáng)、擁有信念。不會(huì)為了社會(huì)凝聚力而妥協(xié)。一旦做出決定，就要堅(jiān)決執(zhí)行。
有的員工熱愛這種對(duì)抗文化，他們發(fā)現(xiàn)自己沒法在別處有效工作。“每個(gè)人都知道這有多難，然后選擇來到這里，”在零售業(yè)務(wù)部門呆了5年的Faisal Masud說：“你得不斷學(xué)習(xí)，這里的創(chuàng)新節(jié)奏令人興奮。我申請(qǐng)專利；我不斷創(chuàng)新。你做的一切都有一種激烈的對(duì)抗性。”職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站LinkedIn上滿是“飛去來器”—這是亞馬遜對(duì)那些離開公司后又返回的主管的稱謂。
但是有些舊同事則把舊雇主的內(nèi)部環(huán)境稱作是“角斗士文化”，不會(huì)再考慮回歸。許多人呆不到2年?！斑@里是一家試圖成為超級(jí)企業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)與努力維持初創(chuàng)企業(yè)身份的企業(yè)公司的怪異混合，” Jenny Dibble說，后者2011年曾在這里干了5個(gè)月的營銷經(jīng)理。她發(fā)現(xiàn)，自己的老板并不接受自己利用社交網(wǎng)絡(luò)的想法，而且這里長長的工作時(shí)間與撫養(yǎng)家庭不能兩全?！斑@里不是一個(gè)友好的環(huán)境，”她說。哪怕離職的過程也充滿戰(zhàn)斗性—如果員工離職后到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處找了個(gè)類似的工作，亞馬遜就會(huì)發(fā)出采取法律行動(dòng)的威脅信。2010年離開亞馬遜投奔EBay的Masud就受到這種威脅(這件事情EBay后來私下解決了)。
盡管如此，員工變動(dòng)看起來并沒有傷害到亞馬遜。在其穩(wěn)步上升的股價(jià)感召力幫助下，這家公司招兵買馬的手段嫻熟。在今年二季度財(cái)報(bào)中，亞馬遜稱其全職及兼職員工隊(duì)伍已暴漲至97000人，比去年增長了40%。新員工能拿到業(yè)界平均水平的基本工資，以及分期兩年的簽約將近，此外還有為期4年的限制性股票授予。
谷歌(1026.11, -0.93, -0.09%)和微軟(35.94, 0.41, 1.17%)的股票授予逐年平均兌現(xiàn)的，亞馬遜跟前者不一樣，它把兌現(xiàn)時(shí)間和比例進(jìn)行了調(diào)整。通常是第1年末兌現(xiàn)5%，第2年末兌現(xiàn)15%，最后兩年每半年兌現(xiàn)20%。后續(xù)授予期亦超過2年，且為了確保員工努力工作并永遠(yuǎn)不會(huì)有滑坡的傾向，兌現(xiàn)時(shí)間亦進(jìn)行了調(diào)整。
50人以上的部門經(jīng)理往往要對(duì)下屬的表現(xiàn)按照鐘形曲線進(jìn)行評(píng)分，且要對(duì)績效最差者進(jìn)行末位淘汰。(注：也就是說永遠(yuǎn)要看員工的相對(duì)表現(xiàn)而非絕對(duì)表現(xiàn)，哪怕你考試得了90分，如果其他人都拿到了90分以上，那你還是表現(xiàn)不及格，要被淘汰)因此，許多亞馬遜的員工整日生活在恐懼之中；而那些設(shè)法獲得了正面評(píng)價(jià)的，則往往會(huì)對(duì)結(jié)果感到非常驚訝。
1990年代的時(shí)候，貝佐斯拒絕為員工提供公交卡，因?yàn)樗幌虢o員工任何沖出辦公室趕上末班車的理由。雖然跟1990年代相比，現(xiàn)在亞馬遜已經(jīng)更加大方了，員工可以拿著公交卡在西雅圖的區(qū)域交通系統(tǒng)自由穿梭，但津貼和意料之外的績效獎(jiǎng)金卻幾乎沒有。而且在公司的南聯(lián)合湖辦公地點(diǎn)停車還得收費(fèi)，每月220美元(不過公司補(bǔ)貼180美元)。會(huì)議室的桌子是由金色的門板/桌子拼湊而成的。自動(dòng)售貨機(jī)要用信用卡，公司飯?zhí)玫氖澄锒疾惶峁┭a(bǔ)貼。新員工會(huì)發(fā)放一個(gè)雙肩背包，里面裝有一個(gè)電源適配器，一個(gè)筆記本底座以及培訓(xùn)材料。員工辭職后所有這些東西均要求悉數(shù)歸還—包括雙肩背包在內(nèi)。這些做法也納入了神圣不可侵犯的領(lǐng)導(dǎo)力原則之中：
節(jié)儉
我們努力避免與客戶無關(guān)事情上的花銷。儉能生智，儉能自足，儉引創(chuàng)造。員工數(shù)量、預(yù)算規(guī)模、固定開支不會(huì)有額外投入。
盡管狹小利潤空間中的空氣稀薄，盡管外界強(qiáng)烈質(zhì)疑，亞馬遜仍生存了下來，通過這 20 年的經(jīng)驗(yàn)，貝佐斯塑造出了亞馬遜的商業(yè)原則。在某種程度上來說，整家公司都是圍繞著他的大腦建設(shè)出來的，那是一臺(tái)傳播其獨(dú)創(chuàng)性的放大機(jī)，盡最大可能擴(kuò)大其思想的覆蓋半徑?！八欠糯驤eff思想的腳手架，” 負(fù)責(zé)北美零售的副總裁Wilke說：“Jeff一路都在學(xué)習(xí)。他從我們每一個(gè)具有專長的人身上學(xué)習(xí)，然后將其中最好的部分吸收進(jìn)自己的心智模式?，F(xiàn)在每個(gè)人都被寄望能像Jeff那樣想得那么多?！?/p>
分別叫做OP1(夏季過后舉行)和OP2(圣誕新年過后)的半年經(jīng)營分析會(huì)由貝佐斯主持。為了準(zhǔn)備與CEO的會(huì)議，團(tuán)隊(duì)要緊張工作數(shù)月，最后擬定一份6頁紙的材料，闡述來年計(jì)劃。幾年前，為了讓貝佐斯及其高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組(所謂的S Team，在分析會(huì)上要反復(fù)審查許多專題)成員更容易看懂材料，該公司進(jìn)一步提煉了這一流程?，F(xiàn)在，每一份材料都會(huì)在第一頁的頁首位置列出若干規(guī)則，即所謂的原則(tenets)，引導(dǎo)S Team做出硬性判決(hard decision)，然后快速行動(dòng)而不必反復(fù)監(jiān)督。
每周(通常是周二)不同的部門都要跟經(jīng)理開會(huì)來審核對(duì)業(yè)務(wù)有重要影響的數(shù)據(jù)報(bào)表。這些會(huì)議上不會(huì)討論客戶個(gè)案；數(shù)字本身必須能夠說明那些事情有效，那些無效，客戶是如何行為的，然后最終得出公司總體表現(xiàn)如何。Dave Cotter在亞馬遜呆了4年時(shí)間，曾在不同部門擔(dān)任過總經(jīng)理?！皩?duì)于員工來說，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)絕對(duì)令人恐懼和印象深刻的地方就在于此。他們強(qiáng)迫你著眼數(shù)字，回答每一個(gè)與具體事情為什么會(huì)發(fā)生有關(guān)的問題(客戶個(gè)案)，”Dave Cotter說：“亞馬遜的規(guī)模太大了，這是避免陷入主觀爭(zhēng)執(zhí)、做出快速?zèng)Q策的一種手段。數(shù)據(jù)不會(huì)撒謊?！?/p>
每周三，指標(biāo)會(huì)跟每周業(yè)務(wù)回顧會(huì)一并結(jié)束，后者是該公司最重要的固定程序之一，由 Wilke主持。60位零售經(jīng)理聚在一起，討論部門的事情，分享不合格品和庫存周轉(zhuǎn)方面的數(shù)據(jù)，并交流預(yù)測(cè)及公司不同部門之間的復(fù)雜交互。
貝佐斯不出席這些會(huì)議。他把更多的注意力放到亞馬遜的新業(yè)務(wù)上，如Amazon Web Services，流視頻及音樂，尤其是Kindle及Kindle Fire。(主管們腹黑地開玩笑說，要是沒有CEO的批準(zhǔn)，員工甚至連氣都不能帶進(jìn)Kindle大樓內(nèi))但貝佐斯總能讓公司處處感覺到他的存在。
比方說，2010年的潤滑劑風(fēng)波之后，電子郵件營銷就被直接放在他眼皮底下。他仔細(xì)監(jiān)視那些發(fā)往客戶處的消息過濾機(jī)制，同時(shí)努力思考電子郵件新的拓展方式，2011年末，他終于想出了一個(gè)自認(rèn)為是意義重大的新主意。
貝佐斯是電子郵件新聞列表的粉絲，像每天對(duì)網(wǎng)絡(luò)上的文化花絮新聞進(jìn)行分類的 veryshortlist.com，由Wired(連線雜志)聯(lián)合創(chuàng)始人Kevin Kelly寫的技術(shù)技巧及產(chǎn)品評(píng)測(cè)概要Cool Tools。這兩者均內(nèi)容精簡(jiǎn)、寫作上乘、信息量大。因此，貝佐斯認(rèn)為亞馬遜也應(yīng)該每周推出一封精心制作的電子郵件—一份精簡(jiǎn)的電子雜志，而非一系列平淡無奇、由算法生成的營銷內(nèi)容。他要求負(fù)責(zé)營銷的副總裁Shure實(shí)現(xiàn)這一想法。
2011年末至2012年初，Shure的小組向貝佐斯展示了各種概念。其中一個(gè)版本以名人問答錄為中心，另一個(gè)則聚焦與產(chǎn)品有關(guān)的有趣史實(shí)。項(xiàng)目未曾取得進(jìn)展—因?yàn)樵诳蛻魷y(cè)試中表現(xiàn)欠佳，有幾位參與者回憶起當(dāng)時(shí)倍感折磨。在一次會(huì)議上，貝佐斯默默地翻閱著樣品，而所有人則在一旁一聲不吭地等著。根據(jù)當(dāng)時(shí)在場(chǎng)人士的回憶，“這東西的問題是，”貝佐斯說：“我已經(jīng)煩了?！彼钕矚g最后一個(gè)創(chuàng)意，即給一組突然火起來的產(chǎn)品進(jìn)行概要介紹，比如Guy Fawkes面具(電影V字仇殺隊(duì)里面人物佩戴的面具)，比如格萊美獎(jiǎng)獲得者英國歌手阿黛拉的CD。“但是標(biāo)題還需要更有力，”他告訴包括材料寫手在內(nèi)的小組成員?！袄锩嬗行〇|西寫得不好。如果你職業(yè)是博客寫手的話你會(huì)餓死的?！?/p>
最后他終于把注意力放到了Shure身上，跟亞馬遜歷史上的許多營銷副總裁一樣，他也是一個(gè)容易受攻擊的目標(biāo)。
Steve，為什么3個(gè)月我都沒看到任何進(jìn)展？
呃，我得找個(gè)編輯，還得做出實(shí)體模型
進(jìn)展太慢了。你關(guān)心這個(gè)項(xiàng)目嗎？
是的，Jeff，我們上心了。
設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)化，太復(fù)雜了。還有，行動(dòng)要加快！
貝佐斯在一個(gè)關(guān)系親密的家庭中長大，有著關(guān)愛自己的父母，Jackie和Mike，以及1個(gè)妹妹和1個(gè)弟弟，Christina和Mark。貝佐斯的母親Jackie生下他時(shí)剛滿17歲過2周，對(duì)于貝佐斯和他的朋友來說，她是一位高高在上的權(quán)威。Mike，又被稱作Miguel，則是一名18歲時(shí)到達(dá)美國的古巴移民，當(dāng)時(shí)的他孤身一人，身無分文，只懂得一個(gè)英語單詞：漢堡包。他靠著自己的勤奮和決心通過了大學(xué)教育，并在?？松梨?/a>(92.1, 2.28, 2.54%)從石油工程師做到了經(jīng)理，隨著他的職位變遷，貝佐斯一家先后搬到了休斯頓、彭薩科拉、佛羅里達(dá)、邁阿密，貝佐斯上大學(xué)后，又到了歐洲和南美。
然而，在貝佐斯短暫的早年生活里，在其除了到處游走以外略顯平凡的童年之前，貝佐斯是和媽媽及外祖父一起生活的。在此之前，他曾和母親及生父—一個(gè)名為Ted Jorgensen的男子住在一起。貝佐斯曾說，他只有一次想起過Jorgensen，當(dāng)時(shí)他要填寫一份醫(yī)療表格，上面要求提供家族史。1999年，他告訴Wired雜志自己從未見過那個(gè)人。不過嚴(yán)格來說，此事并非事實(shí)：貝佐斯3歲的時(shí)候見過他。盡管過去20年貝佐斯的職業(yè)生活已被仔細(xì)研究，為人所熟知，但這段故事卻從未被講述過。
未完待續(xù)
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