德勤與埃森哲對傳統(tǒng)績效管理發(fā)出質(zhì)疑
德勤58%的高管認(rèn)為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。
埃森哲的掌門人南泰姆這樣說：“我們不確定花在績效管理上的那么多時間是否產(chǎn)生了那么大的效果。（我）一年一次告訴你我對你的看法，這毫無意義。人們想知道我現(xiàn)在做得怎樣？沒人想等到一年以后再得到反饋。”因此，他準(zhǔn)備將手下33萬名員工從年度工作考核的形式主義中解放出來。
德勤和埃森哲，都可謂是世界級的公司，一個是世界四大會計事務(wù)所之一，一個是全球最大的管理咨詢公司和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。如果在他們企業(yè)內(nèi)部，績效管理都出現(xiàn)如此這般的問題，那么可以想見，在你的企業(yè)，也許問題更加嚴(yán)重。
績效管理究竟出了什么問題？
績效管理究竟出了什么問題？難道績效管理真的過時了嗎？
我們先來看看企業(yè)為什么要實施績效管理。簡單來說，績效管理有兩個目的，一是衡量員工的表現(xiàn)，以便于公平公正的發(fā)獎金，第二呢，則是激勵作用，強(qiáng)化員工的好的行為，提升員工業(yè)績。
那究竟績效管理出了什么問題呢？
簡單而言，問題有幾個：
第一是耗時巨大。比如說，德勤每年要花200萬工時在6.5萬多名員工的績效評分上。有人計算得出，德勤每年至少浪費了2億英鎊在這一評價體系上。
第二是評分偏差。不管怎么努力，績效評分總是會有偏差，很難保證公正客觀。因為打分者的個人偏好和思維習(xí)慣、評分寬嚴(yán)度不一樣，所以，即使是員工的表現(xiàn)差異并不大，但分?jǐn)?shù)差異卻會很大。為了消除偏差，目前傳統(tǒng)績效管理采取的辦法是不斷的增加評分人，不斷的增加考評指標(biāo)，但無奈的是，這使得績效管理的耗時又加劇了，評分偏差卻并沒有因此減少。
第三是關(guān)注過去。很多企業(yè)的績效管理是這樣做的：每年年初，員工擬定年度個人目標(biāo)，每月或者是每個項目結(jié)束后，主管根據(jù)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行一次考評，這些評分最終納入到員工的年終考評里，然后進(jìn)入到一年一度的績效面談中去。但這種頻度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)現(xiàn)在這個快速變化的時代了。相比起這種年終打分，更有價值的是給員工做出實時評價，但因為評分的復(fù)雜度，使得如果企業(yè)想在傳統(tǒng)績效管理下做出實時評價，這幾乎是一個不可能完成的工作。
德勤如何革績效管理的命？
一、改變評分方式
改變以前很多人打分的方式，現(xiàn)在只要直接管理者打分，而且問的問題發(fā)生了根本性的變化。傳統(tǒng)的績效評估之所以會出現(xiàn)評分偏差，原因是當(dāng)人們?nèi)ピu價別人的技能的時候，不同的人標(biāo)準(zhǔn)肯定會不一致。但如果我們的問題，是讓管理者就自己的感覺和意愿來打分，就不太容易出現(xiàn)大的偏差。
在德勤新的績效評估體系下，每個項目結(jié)束時，或者一個長期項目完成四分之一的時候，組長需要對組員做出評估，回答以下四個問題：
1、根據(jù)對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵（衡量所有表現(xiàn)，以及對組織的特殊貢獻(xiàn)，選項從1分“強(qiáng)烈不同意”到5分“強(qiáng)烈同意”
2、根據(jù)對此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊工作（衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項打分）
3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地（判斷可能有損客戶或團(tuán)隊的問題，選擇“是”或“否”）
4、此人如今已具備晉升條件（衡量潛力，選擇“是”或者“否）
這四個問題，關(guān)注的不是組長怎么看待組員，而是怎么對待組員，因此，回答這些問題不容易出現(xiàn)偏差，而且這些問題的操作和收集非常簡便，大大簡化了原來復(fù)雜的績效評分環(huán)節(jié)。
二、績效快照
將這四個問題的數(shù)據(jù)長期累積起來，就形成評判薪酬的基礎(chǔ)，同時也有利于做員工后續(xù)的發(fā)展路徑規(guī)劃等等。
在這里，德勤采取了一種他們稱之為“績效快照”的工具，用來快速查看員工的表現(xiàn)。在績效快照中，橫軸體現(xiàn)“我會盡可能多的給該組員獎勵”，而縱軸體現(xiàn)“我總是希望此人作為我的組員”，而所有員工則分布在整個象限內(nèi)。決策者可以點擊績效快照中的每一個點，查閱到對應(yīng)員工的細(xì)節(jié)信息。在德勤，績效快照又分為季度績效快照和項目績效快照。
績效快照能夠?qū)芾碚哂懻撘韵聠栴}的時候提供充分的依據(jù)：
如何決定薪酬？（在德勤，每年做一次薪酬調(diào)整決策）
晉升哪些員工？對于那些橫軸，豎軸分?jǐn)?shù)都很高，同時也被管理者評定為“已做好晉升準(zhǔn)備”的員工可以重點關(guān)注，考察他的在職時間、績效歷史、業(yè)務(wù)要求、領(lǐng)導(dǎo)支持和其他標(biāo)準(zhǔn)確定是否可以晉升。
如何解決績效不佳的問題？即使那些橫軸，豎軸分?jǐn)?shù)都很高的“好員工”也有可能“瀕臨表現(xiàn)不佳的境地”，對于這些員工，可能需要更多的培訓(xùn)和溝通，幫助他找回“感覺”、恢復(fù)績效；而對于那些橫軸，豎軸分?jǐn)?shù)都很低的員工，他們的績效不佳，對于整個團(tuán)隊而言，則是“破窗”，會逐步影響團(tuán)隊，企業(yè)應(yīng)該果斷處理，以免貽害更多。
德勤新的績效系統(tǒng)將重心放在發(fā)揮員工的優(yōu)勢特長，保證員工清晰理解團(tuán)隊目標(biāo)，因此，德勤要求每名組長每周至少與組員溝通一次，通過溝通明確組員的優(yōu)先事項，明確優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，幫助組員發(fā)揮出最佳的工作表現(xiàn)。
為了讓溝通頻率得以保證，以及增加溝通的有效性，德勤發(fā)展了員工的自我測評工具，員工通過測評進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢強(qiáng)項，然后將結(jié)果跟組長以及其他人進(jìn)行溝通交流。
革命背后的本質(zhì)
績效管理的重點究竟是“績效”還是“管理”？
如果我們把著眼點放在“績效”上，那么就如同傳統(tǒng)績效管理一樣，我們將不得不把許多精力投入到“保證公平”里去：一切為了準(zhǔn)確的衡量、獎勵員工的現(xiàn)有工作表現(xiàn)，而這樣做，我們就勢必產(chǎn)生上文所說的種種問題。
但如果我們更加側(cè)重“管理”，也就是說把績效管理的重點放在幫助員工持續(xù)改善業(yè)績，那么一切將變得完全不一樣了。
對于企業(yè)而言，任何管理工具都是有成本的，績效管理也不例外。德勤和埃森哲之所以選擇革傳統(tǒng)績效管理的命，其原因就在于傳統(tǒng)績效管理的成本太高了，而產(chǎn)出卻在下滑。成本高在為了“保證公平”投入的評估時間巨大，而產(chǎn)出下滑則是因為世界變化越來越快。
因此，德勤選擇了新的做法，縮短在“保證公平”上的時間和精力，而加大在幫助員工改善業(yè)績上的投入。
給我們的啟發(fā)
企業(yè)究竟要不要做績效管理？答案是肯定的，績效管理作為企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略落地的載體，其積極意義是非常明顯的，對于員工而言，績效管理能幫助員工明確企業(yè)戰(zhàn)略，了解企業(yè)對自身的期望，獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會。
因此，不管是什么規(guī)模的企業(yè)，績效管理都是有用的，杰克韋爾奇就曾說過，對于企業(yè)經(jīng)營來說，最有效的管理手段就是績效管理。他認(rèn)為：“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清?！?/span>
績效管理本身沒有問題，但績效管理的實施卻已經(jīng)到了拖累企業(yè)的地步了。在目前的績效管理實施中，企業(yè)越來越走入了一個“重考核，輕管理”的誤區(qū)，在考核上花費大量人力、物力，各種繁文縟節(jié)，但在績效面談、改善提升等環(huán)節(jié)卻敷衍了事匆匆應(yīng)付，從而導(dǎo)致績效管理走偏了。
就如同德勤和埃森哲們所意識到的，績效管理方式應(yīng)該更加實時，更加個性化，應(yīng)該把重點放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評估過去。
所以，績效管理應(yīng)該從年度考評逐步走向?qū)崟r考評。
在德勤的改革中，有兩個是特別值得我們成長型企業(yè)借鑒的，一是化繁為簡，把考評的權(quán)力還給直接管理者；二是要求管理者每周跟員工面談一次，隨時告訴員工他的表現(xiàn)如何，他應(yīng)該怎么做。
當(dāng)然，這意味著我們在管理者的選擇和提升上需要更加慎重，真正以領(lǐng)導(dǎo)能力為標(biāo)準(zhǔn)來提拔干部，而不是僅僅只看他的個人能力和業(yè)績。
管理做對了的時候，一切其實就很簡單。
