德魯克曾經(jīng)說過，知識經(jīng)濟社會最核心的職能是管理，只有管理才能使組織變得有效。管理的半徑?jīng)Q定發(fā)展的成敗，企業(yè)間的競爭某種意義上說就是管理的競爭。招商銀行在發(fā)展中有一個深刻的體會，這就是不斷地結(jié)合中國的實際，探索中國式的管理創(chuàng)新。

深圳的朋友都知道，招商銀行23年前就是在蛇口誕生的，當時只有1億元資本金，3間房，34個人。經(jīng)過23年的不斷努力，效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，今天已經(jīng)成為中國第6大銀行，世界100家大銀行之一。我自己把招商銀行23年的體會總結(jié)為六個字：戰(zhàn)略、管理、文化。

“早一點、快一點，好一點”

戰(zhàn)略是什么呢？企業(yè)要站在比較高的角度上，比較遠地籌劃未來。作為一個金融企業(yè)，我覺得不知未來者，無以謀當下；不知世界者，不可能理解中國；不知宏觀者，無法處理微觀。招商銀行的戰(zhàn)略是什么？早一點、快一點，好一點。

作為企業(yè)，必須首先研究客戶需求。中國當下的銀行都是同質(zhì)化競爭，大家做同樣的事，在一個問題上很難勝出。所以，要想走在別人的前面，必須比別人早三、五年謀事，這是我們的深刻體會。

招商銀行連續(xù)五年被《亞洲銀行家》評為中國最佳零售銀行。我們現(xiàn)在的網(wǎng)點是750個，最初做零售的時候就100多個網(wǎng)點，何以成為中國最佳零售銀行？我想這就是戰(zhàn)略上考慮的問題，叫“笨鳥先飛早入林”。

與中國的大銀行比，招商銀行是很小的兄弟，與花旗、匯豐等百年老店比，我們更是晚輩，這個問題無法逾越——但是上世紀末的互聯(lián)網(wǎng)革命給了我們很好的機會。在互聯(lián)網(wǎng)面前，不管老的、新的，大家同時起步，不僅可以縮短差距，而且可以超越。

歷史上的銀行有兩大功能，一個是社會融資的中介，一個是社會支付的平臺。無論是中介還是平臺都要借助通信和IT，IT的每次革命都帶來銀行的變革。招商銀行看到了這一點，就開始推進銀行IT化。

當時招行在中國最早推出了全國通存通兌的“一卡通”，這是中國個人銀行最初的產(chǎn)品。現(xiàn)在我們有5000多萬張一卡通，每張存款將近1 萬元，是其他銀行卡存款余額的3倍。僅此一項，讓招行的儲蓄存款上升了40%，成本低、穩(wěn)定。網(wǎng)點少，我們打造了“一網(wǎng)通”，網(wǎng)上替代率將近80%。

那時候，一卡通和一網(wǎng)通還讓招行得到了意外的收獲，就是過濾了我們的客戶，低端客戶不會上網(wǎng)，我們客戶主體有：知識青年、城市白領(lǐng)、公務(wù)員和有錢人。

零售業(yè)務(wù)就這樣發(fā)展起來了。當然還要不斷地創(chuàng)新，從一卡通、一網(wǎng)通到財富管理，到金葵花理財，到信用卡。

特別值得說的是信用卡。6年前招行開始做信用卡的時候，一些國際著名的咨詢機構(gòu)寫出報告，說中國信用卡不賺錢。但是我們覺得，中國人的消費取向不會離開全球大的趨勢，所以我們認準了要做這件事。

花旗第一個想跟我合作，但是，我拒絕了。我們選擇了臺灣的合作伙伴，不入股，只當我的顧問。用了13個月，我們推出了中國第一張全球通用的信用卡。五六年的時間，招行成為全國最大的發(fā)卡行之一。

我們最近又做了一件很正確的事。大家知道Visa組織和中國銀聯(lián)大戰(zhàn)起來，我們的卡既有銀聯(lián)又有Visa，又有萬事達，又有運通，不管他們怎么矛盾，拿招行的卡都可以識別。

在過去20多年里，招行戰(zhàn)略上是分三步走的：網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化和國際化，叫“三步兩轉(zhuǎn)”。剛剛講了網(wǎng)絡(luò)化。資本市場化方面，我們四次資本市場融資起步都比較早，創(chuàng)造了很多第一，都不被動。第一次轉(zhuǎn)型是結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國當時的銀行做的都是批發(fā)業(yè)務(wù)，都是綁大戶做利差收入。那時我們決定發(fā)展中小企業(yè)，中小企業(yè)占招行所有資產(chǎn)的50%；發(fā)展零售業(yè)務(wù)，零售占30%；發(fā)展非利差收入。我們經(jīng)過5年努力完成第一次轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在正在進行第二次轉(zhuǎn)型：管理變革，節(jié)約資本金。銀行的資本金很寶貴，以較少的資本消耗取得更高的回報，這也鼓勵我們更多地做中小企業(yè)。所以，我覺得作為一個企業(yè)，一定要站得高，還要看得遠。

在適當?shù)臅r候選擇放棄

招行的國際化還在進行。經(jīng)歷5年的努力，招商銀行成為第一個進入美國市場的中國金融機構(gòu)，而且是在華爾街最寒冷的冬天，我們的分行開業(yè)。紐約市長說，招行是冬天里的春風。

在國際化問題上我們有三次拒絕。第一次是拒絕花旗銀行入股和我們搞聯(lián)名卡。那時候花旗的總裁是我心中最偉大的銀行家，但我還是拒絕了。去年花旗一個副總裁來訪，問我招行信用卡成功經(jīng)驗是什么？我坦率地說，最成功的經(jīng)驗就是沒有跟花旗合作，如果我們雙方各占50%，我就不可能全部資源投進去，合作關(guān)系就會不和諧，也就不會有今天的收獲。

第二個拒絕，當初私人銀行在中國是一個夢想，我們求助于瑞士信貸等銀行，但是它們不愿意跟我們合作。沒有想到一年以后的金融危機，我們逼上梁山自己做。我們的私人銀行只用了兩年，就擁有了1.2萬個1000萬元以上的私人銀行客戶，而且連續(xù)兩年被《歐洲貨幣》評為中國最佳私人銀行。最近發(fā)表的《歐洲貨幣》排名顯示，在亞洲的私人銀行中，招行排名第5名，前4名都是全世界頂級的，像瑞士信貸等國際金融機構(gòu)。我們實現(xiàn)了夢想，中國人也可以辦私人銀行。

第三個拒絕，我們收購了永隆銀行，拒絕了美國的聯(lián)合銀行。當時聯(lián)合銀行希望我們?nèi)牍?。我們說，聯(lián)合銀行是在美國、是華人的、做房地產(chǎn)的小銀行。我們到美國要進華爾街，不能進唐人街，要到主流社會去，要到第五大道和公園大道，一步站到上流社會中。而且聯(lián)合銀行只能給我10%的股份，不能控股，去年這家銀行破產(chǎn)了。所以國際化也要高瞻遠矚看問題。

管理就是理念問題

第二個體會就是管理。與西方銀行相比，中國銀行不是差在產(chǎn)品和服務(wù)，最主要的差距是管理。雖然中國銀行在這次金融危機中受損非常小，次貸也只在100億美元。但那是因為我們沒有到大海中游泳，不可能被淹死，但將來到大海中去，依然要學(xué)會游泳的本事，否則還是會被淹死。

我們的管理是短板。管理的主要問題在于理念，理念的問題我覺得要靠創(chuàng)新。作為一家銀行要想不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展，就要不斷變革理念，甚至顛覆傳統(tǒng)的理念，這一點我體會很深。因為中國銀行業(yè)是從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式過來的，我們?nèi)鄙偈袌鼋?jīng)驗，所以想問題都是基于速度、搶規(guī)模，總是陷入到一個傳統(tǒng)的舊圈子里。如果想發(fā)展就要跳出舊圈子，所以我們不斷地提出一些新理念，而且把這些理念灌輸?shù)矫總€員工的心中，比如說“因您而變”。比如說“1、3、5”理念、制度和文化的關(guān)系等。

不斷地轉(zhuǎn)變觀念，我們還要“十變”。這10個觀念的變化就是中國銀行業(yè)不停變革的思想認識。比如說賬面利潤，過去哪一家分行盈利多就發(fā)獎金，但今天資本充足率控制得很嚴，必須考慮利潤是怎么來的：如果是靠批發(fā)業(yè)務(wù)，100%的資本消耗不是我們倡導(dǎo)的；如果發(fā)展零售業(yè)務(wù)，50%的消耗資本；如果發(fā)展中小企業(yè)，能夠上浮利潤；如果能夠發(fā)展非利息收入不消耗資本，這才是我們現(xiàn)在追求的目標。所以，不能簡單地看。

再譬如風險，過去叫控制風險，很天真，風險是控制不住的，銀行就是高風險行業(yè)，把風險控制沒了，利潤也沒了，風險是雙刃劍。一個好的銀行一定要在風險和收益之間取得最佳的平衡，一定要在一定風險容忍度下求得收益最大化。

文化就是競爭力

最后講一講招行的文化。什么是企業(yè)的競爭力？不是產(chǎn)品，不是一卡通，不是信用卡，而是文化。從招行的出生可以看出我們的文化基因：招行沒有政府背景，沒有財政注入，沒有財政幫我們剝離不良資產(chǎn)，招商沒有引入戰(zhàn)略投資者，是中國銀行業(yè)少有的沒有引進西方銀行的、“民族的”、“自主的”銀行。在招行這種文化基因之上孕育了招行的創(chuàng)新文化，我們是股份制銀行，缺乏政府的厚愛，但窮人的孩子早當家，在市場經(jīng)濟的大風大浪中磨練成長，嗆幾口水，但你成熟了，不怕競爭。這就是所謂的創(chuàng)新文化。

創(chuàng)新就是你的產(chǎn)品要比別人強，如果不比別人強，你就不能生存；你的服務(wù)不比別人好，別人不到你這里來，就不能發(fā)展。我們把自己比作金葵花，葵花向太陽，客戶是太陽。別人態(tài)度都很冰冷的時候，招行已經(jīng)開始推行人性化的服務(wù)，在營業(yè)網(wǎng)點里提供牛奶、咖啡，大家都來喝，辦業(yè)務(wù)的，不辦業(yè)務(wù)的大家都來喝，喝了三次他覺得不好意思，還是要辦業(yè)務(wù)。這就是招商銀行的文化競爭力。

風險文化，我們沒有財政劃撥不良資產(chǎn)，一分錢的不良資產(chǎn)都要靠利潤抵銷。我們關(guān)心每個股東，每個人的利益，所以他們會自覺地防范風險。招行23 年發(fā)展歷程，在戰(zhàn)略、管理和文化里蘊含著很多中國式的管理創(chuàng)新。