| 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型，一直是個難題。通常的手段，如多元化經(jīng)營、樹立品牌和提升技術(shù)等，操作上都各有難處。也許，我們該跳出盒子，另辟蹊徑，摸索出一條創(chuàng)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新路。 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一大特征就是機會導(dǎo)向型。然而，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也有很多不足之處，如資源有限，抗風(fēng)險能力不足，常要借助外部資源（如資金）去追逐眼前的機會。它們的短期行為較多，長遠計劃不夠，企業(yè)運作不規(guī)范，擺在第一位的常常是解決生存問題。 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的以上特性帶來很多問題。第一，機會導(dǎo)向類似游擊戰(zhàn)，打一槍換一個地方，好處是“打不贏就跑”，但由于不能“結(jié)硬寨，打死仗”（曾國藩語），企業(yè)難以做成氣候。再好的機會，不深入挖掘，所得也不多；再多的機會，肆意揮霍，也有枯竭時。第二，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源，相對于它們想追逐的機會，常常不充裕，這使得成功率先天性偏低。第三，高風(fēng)險帶來不穩(wěn)定性，業(yè)績?nèi)菀状笃鸫舐?，給運營和管理造成很大困難，使企業(yè)難以可持續(xù)發(fā)展。在以上幾點的影響下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的存活率很低，有數(shù)據(jù)顯示中國企業(yè)的平均壽命小于3年。對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，最迫切的是要進行自身的升級和轉(zhuǎn)型，以求變得更健康、成熟和穩(wěn)健。 然而，轉(zhuǎn)型又非易事。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在高速發(fā)展的不穩(wěn)定情況下轉(zhuǎn)型，不啻于在高速路上開著車換輪胎，難度很高。企業(yè)發(fā)展越快，轉(zhuǎn)型難度越大。資源上的不足也限制了轉(zhuǎn)型中的選擇，企業(yè)往往有心改變，無力回天。除此之外，習(xí)慣于機會導(dǎo)向型的企業(yè)，忽然要變成戰(zhàn)略導(dǎo)向，就像游擊隊被整編成正規(guī)軍，一下子總難適應(yīng)。以上種種轉(zhuǎn)型期的困難，又容易使人心浮動，進而懷疑轉(zhuǎn)型決定的本身。 以創(chuàng)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型模式來看，目前被采用最多的是多元化、樹立品牌和提升技術(shù)。在這幾年下游的行業(yè)普遍利潤下降的情況下，很多民營企業(yè)采用往上游_行業(yè)走的策略。實力弱的到山西購買小煤礦，實力強一些的索性涉足鋼鐵、石油等重工業(yè)。相比之下，品牌與技術(shù)提升的道路看上去似乎稍微好一些。然而知易行難，因為它們本身就常常是癥結(jié)所在——企業(yè)弱勢正是由于沒有技術(shù)和品牌，一時間未必能有大的突破。在這種情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新就顯得格外重要。 商業(yè)模式創(chuàng)新的四條途徑 商業(yè)模式創(chuàng)新是在本行業(yè)內(nèi)，憑借對企業(yè)運作流程和贏利方式的革新，取得差異化優(yōu)勢的方法。這種創(chuàng)新避開了多元化、品牌和技術(shù)這三個戰(zhàn)略難點，引導(dǎo)企業(yè)尋找本行業(yè)內(nèi)未被滿足的需求，發(fā)揮創(chuàng)業(yè)企業(yè)“船小好掉頭”的優(yōu)勢，四兩撥千斤，以巧取勝?？偨Y(jié)起來，有以下四條途徑。 選準潛在顧客 顧客選擇是商業(yè)模式創(chuàng)新的第一要點，即對潛在顧客進行分析，找出重要而暫時未被滿足的需求予以滿足。腦白金等保健品的成功就是因為選準了潛在顧客——送禮者，而非購買者自己。在營銷廣告中突出“要收就收腦白金”，包裝美輪美奐，體積大到令人感到體面，所有這些都圍繞著準確定義的顧客。 Vermont Teddy Bear是美國一家頗有名氣的玩具熊生產(chǎn)商。創(chuàng)始人最初推車在大街上叫賣手工做的各式玩具熊，看到生意不錯就想做大。他發(fā)現(xiàn)顧客大都是把玩具熊當(dāng)作禮品送人，于是產(chǎn)生了一個大膽的念頭：將玩具熊定位于高檔禮品——全部用美國本土原材料，在美國手工縫制，每一款都設(shè)計精美，每個熊穿戴不同的服飾、有不同的表情動作，每一款限制數(shù)量。他定價頗高，每個在60～200美元之間。除此之外，產(chǎn)品的售賣方式也很特別，不在店里賣，一開始只能通過電話預(yù)訂。同時，他們在幾個大城市連續(xù)做電臺廣告來提高知名度。由于每個玩具熊都做工精美，因此很快成為大都市中時髦的禮品。 找到好的贏利模式 良好的贏利模式是企業(yè)成功的基本要素。但在互聯(lián)網(wǎng)剛興起的那段時期，很多公司根本不關(guān)心自己的贏利模式，不關(guān)心收入從哪里來，一心想著以最快的速度擴張，似乎它們都能如亞馬遜書店一樣先上規(guī)模再賺錢。最后，那些公司基本上都死掉了。剩下的如新浪、網(wǎng)易、阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)、攜程等，都有很明確的贏利模式，或是廣告，或是購物，或是會員費。 盛大在網(wǎng)絡(luò)游戲發(fā)展之初也遇到同樣的問題：如何收費？沒有一個好的收費方式，玩的人再多，也無法轉(zhuǎn)換成利潤。盛大開始考慮在收費方面創(chuàng)新，他們發(fā)現(xiàn)有70%的玩家是在網(wǎng)吧上網(wǎng)的，遂開始在網(wǎng)吧直接銷售游戲點卡，而且給網(wǎng)吧豐厚的回扣，激發(fā)了網(wǎng)吧推薦盛大游戲的熱情。解決了收費問題之后，盛大才如脫韁野馬，一日千里。目前，隨著支付寶等網(wǎng)上付費方式的日益完善，困擾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多年的收費問題終于有所緩解。 另外，企業(yè)必須對新的收入來源保持高度敏感，并善于總結(jié)經(jīng)驗。麥當(dāng)勞的基本運作模式是特許經(jīng)營，即加盟店每年支付一定的服務(wù)費換得經(jīng)營許可、管理、技術(shù)、培訓(xùn)和廣告的支持。由于很多加盟者資金有限，也無力獲得足夠的貸款，因此常常無法購買土地來建造新店。于是，麥當(dāng)勞介入，替加盟店找合適的地址，或長期租賃，或購入土地建店，然后再租給加盟者。后來，麥當(dāng)勞意識到其中差價頗為可觀，就開始大量、專業(yè)化地來做這件事。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞在房地產(chǎn)租賃上的收入，遠遠超過其他收入（即直營店的利潤和加盟店的服務(wù)費），占其總收入的60%左右。無心插柳柳成蔭，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要隨時留意新的收入來源，有潛力的更要上升到模式的高度。 產(chǎn)品更新講策略 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品更新，常具有決定性作用。湖南衛(wèi)視在2004年推出了與觀眾高度互動的節(jié)目“超級女聲”，充分利用手機的普及度，使比賽結(jié)果很大程度上由短信投票決定，一下子激發(fā)出全社會參與的熱情，并成為風(fēng)行的娛樂新模式。由此的啟示是：新產(chǎn)品本身不一定要有多大的技術(shù)創(chuàng)新，而是要將較新的技術(shù)運用到產(chǎn)品中，強調(diào)產(chǎn)品與技術(shù)的結(jié)合。 北京中衛(wèi)康泰公司，利用無線通信技術(shù)，搭建了一個遠程心臟預(yù)警監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)。心臟病人或高危人群足不出戶，就可以用個人監(jiān)測儀采集自己的心電信號，然后用無線通信發(fā)至監(jiān)護中心，由24小時值班的醫(yī)師分析心電圖并以短信方式將結(jié)果發(fā)給用戶，實現(xiàn)了即時、高效和方便的心臟監(jiān)測。 1994年前后，國內(nèi)做摩托車鋁輪的企業(yè)多達百余家，競爭非常激烈。萬豐奧特通過只向國內(nèi)名牌摩托車廠商供貨的方式，避開業(yè)績不良的廠商與隨之而來的三角債，不僅渡過了難關(guān)，還樹立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。然而，總經(jīng)理陳愛蓮很快意識到摩托車鋁輪的市場局限性，轉(zhuǎn)而開始生產(chǎn)汽車鋁輪。新品上市，在國內(nèi)沒有知名度，又索性先進入國際市場，她的對手們則仍以“循序漸進”的老思路，忙著分國內(nèi)的蛋糕。萬豐奧特依靠價格優(yōu)勢一舉打開國外市場，然后挾聲勢殺回國內(nèi)，在擴大產(chǎn)能時甚至迫使國外設(shè)備供應(yīng)商提供“零首付，分期付款”的優(yōu)惠方法。一路走來，步步模式創(chuàng)新，從客戶選擇、產(chǎn)品、市場到上下游關(guān)系，都不乏別出心裁的亮點。目前，萬豐奧特已成為中國摩托車和汽車鋁輪制造的龍頭企業(yè)。 營銷模式巧動腦 在企業(yè)的價值鏈中，營銷是關(guān)鍵的一環(huán)，常常起到牽一發(fā)而動全身的作用。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，尤其需要在營銷渠道上動腦筋，以求突破。 最經(jīng)典的例子就是國美電器。黃光裕從在北京開第一家店開始，就不斷在營銷環(huán)節(jié)上創(chuàng)新，先是打報紙中縫廣告，走低價高量之路，再是以銷定產(chǎn)，定制直供。最重要的，后來又跨出連鎖經(jīng)營的一步，將低價高量模式的能量釋放出來。 溫州的康奈鞋業(yè)與國美正好相反。當(dāng)大多中國鞋業(yè)公司沉迷于低端市場、熱衷于產(chǎn)量與市場份額時，康奈毅然轉(zhuǎn)向高端，并開始在國外開品牌專賣店，將所有鞋子定價在60美元以上。經(jīng)過幾年努力，康奈終于在中、高端市場有了立足之地。2004年西班牙埃爾切那場焚燒中國鞋子的大火里，沒有康奈的鞋，這也從一個側(cè)面證實了康奈的市場定位。 北京明亞保險經(jīng)紀公司是一家2004年才成立的、注冊資本1000萬元的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。他們敏銳地意識到營銷模式對保險經(jīng)紀業(yè)的重要性，自行開發(fā)設(shè)計出一套國際領(lǐng)先的實時在線壽險專家咨詢系統(tǒng)。別家的經(jīng)紀人可能只熟悉幾種產(chǎn)品，而明亞的經(jīng)紀人則帶著電腦上門推銷人壽保險，將客戶的基本資料與需求輸入電腦，在線系統(tǒng)會即時生成推薦的幾個壽險產(chǎn)品。這樣的定制模式全面提升了明亞的競爭力，并為客戶創(chuàng)造了價值。 ?。? 世界經(jīng)理人）
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