最近有一個機(jī)會，參加了華為公司高級管理顧問、中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉的一個關(guān)于華為人才觀和人才戰(zhàn)略的座談。黃衛(wèi)偉教授是《華為基本法》的執(zhí)筆人，曾經(jīng)長期和華為公司創(chuàng)始人任正非針對管理進(jìn)行深度的交流。
華為的崛起是一個傳奇，年收入從1987年的幾萬元飆升到2017年的超過6558億元，有關(guān)華為管理的書籍、文章近些年層出不窮，但很多都是為了自身的閱讀量東拼西湊，并不能客觀反映華為。與黃衛(wèi)偉教授的交流，讓我對真實的華為人才觀有了深度的了解，感觸良多。
為什么人才是華為是管理的核心？與這12個字有關(guān)
很多人都知道，華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。這就是著名的奮斗者文化。事實上，奮斗者文化的背后就是華為的人才觀和人才戰(zhàn)略，他們已經(jīng)成為華為管理的核心。
可以說，很少有華為這樣一家公司，將人才放到如此舉足輕重的地位，為什么會這樣？凡事都回到原點，這要從任正非早期對華為價值的思考說起。
華為公司的價值到底是誰創(chuàng)造的？任正非認(rèn)為，華為是一家非上市公司，資本在華為價值創(chuàng)造中的作用相對次要，實際上，華為是一家主要依靠勞動者智慧和企業(yè)家精神創(chuàng)造價值的輕資產(chǎn)公司。
在1997年的一次內(nèi)部講話中，任正非如此說：“華為公司的R&D員工占45%，市場銷售和技術(shù)服務(wù)員工占35%，真正在生產(chǎn)線上完成作業(yè)功能的人員很少。所以，華為公司的價值到底是誰創(chuàng)造的？要特別突出知識員工和企業(yè)家在價值創(chuàng)造中的作用?！?/p>
在《華為基本法》中，也闡釋了同樣的原因：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……?！?/p>
現(xiàn)在的世界是一個不確定的世界，每個人都十分焦慮，企業(yè)也是一樣，很多企業(yè)都在琢磨如何抓住風(fēng)口。華為所在的ICT行業(yè)更是如此，到底一個公司取得成功靠什么？在經(jīng)過長時間的務(wù)虛討論后，華為將此總結(jié)為八個字：方向大致正確，組織充滿活力。
保持組織的活力，是企業(yè)在未來數(shù)字化的智能社會中保持競爭力和可持續(xù)成長的關(guān)鍵。甚至，戰(zhàn)略選擇暫時出現(xiàn)偏差，只要組織充滿活力，企業(yè)仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才觀和人才戰(zhàn)略中獲得的最重要的啟示。
黃衛(wèi)偉教授說，保持組織的活力，是企業(yè)在未來數(shù)字化的智能社會中保持競爭力和可持續(xù)成長的關(guān)鍵。甚至，戰(zhàn)略選擇暫時出現(xiàn)偏差，只要組織充滿活力，企業(yè)仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才觀和人才戰(zhàn)略中獲得的最重要的啟示。
華為員工為什么愿意長期艱苦奮斗，做出犧牲？
對于華為的人才觀，我有一個特別感興趣的問題：在現(xiàn)在這樣一個浮躁和逐利的世界，艱苦奮斗仿佛成了老古董，為什么華為員工愿意長期奮斗？
蚊子龍卷風(fēng)的故事特別令人震撼，非洲條件艱苦，馬拉維湖上經(jīng)常騰起由上億只蚊子形成的“龍卷風(fēng)”，這種瘧蚊是傳播瘧疾的，在非洲開拓市場的華為員工，幾乎沒有不得過瘧疾的。但是，他們在如此艱苦的條件下依然艱苦奮斗，做出了很大犧牲。
實際上，每個華為人都在內(nèi)心對這個問題進(jìn)行思考，來看看三個真實的華為員工的訪談和感悟：
Linda，女，專業(yè)法語，華為科特迪瓦副代表，在布基納法索、科特迪瓦等非洲國家開展業(yè)務(wù)長達(dá)8年，經(jīng)歷過科特迪瓦的內(nèi)戰(zhàn)環(huán)境，得過瘧疾，遭過搶劫。她的感悟是：“據(jù)我所知，在外奮斗的華為人，都不會因為夢想、情懷、成就感這些東西，就選擇遠(yuǎn)離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力，還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的愿望。感謝華為，創(chuàng)造了一個公平的機(jī)制，力出一孔，利出一孔，只要做出貢獻(xiàn)，做會得到相應(yīng)的回報；感謝華為，搭起讓人盡情演繹青春的舞臺，撐起一片廣袤的天地，讓年輕的我們實現(xiàn)了多彩的夢想，在不斷升騰跌宕中，擴(kuò)展生命寬度，走出一片海闊天空?！?/p>
蓋剛，華為路由器產(chǎn)品線總裁，2000年本科畢業(yè)加入華為，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品線在世界上第一個開發(fā)出400G路由器。他的感悟是：“我一直在想，是什么讓我們最終實現(xiàn)超越，摘到了勝利的果實？是什么讓我們愿意為不確定的未來努力奮斗？又是什么讓我們十幾年如一日地執(zhí)著堅守？我想，是華為公司給我們搭建了一個巨大的舞臺，包容成長的代價，持續(xù)投資，壓強(qiáng)投入，讓我們盡情演繹華為IP的樂章；我想是愛，是我們的家人、可愛的同伴給了我們一片溫馨的港灣，彼此溫暖，相互鼓勵，讓我們熬過孤獨，邁過坎坷，擁抱晴朗的天空；我想，是一群懷揣夢想的年輕人，為了做世界第一的產(chǎn)品無怨無悔地?fù)]灑著青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前。”
飛哥，華為伊拉克代表處代表，在伊拉克工作6年，經(jīng)歷了戰(zhàn)亂，綁架、恐襲、巴格達(dá)的宵禁，所住酒店的爆炸……，他的感悟是：“想想華為給超過半數(shù)的伊拉克人民提供了通信和聯(lián)絡(luò)，給他們帶來了實實在在的好處，看到放號第一天當(dāng)?shù)厝藫頂D在營業(yè)廳中，看到他們渴望的眼神，我們覺得所有的付出和艱辛都微不足道。有人問，是什么讓我們這些年輕人在那么危險的環(huán)境中支撐下來？我覺得，絕對不是補(bǔ)助，而是因為這些人，這些人簡單、粗線條，專注做事。更重要的是，因為大家覺得的工作有價值、有意義。伊拉克百廢待興，大家覺得讓伊拉克人民能通上電話，本身就很有意義。人總要經(jīng)歷過一些事情，才會成長?！?/p>
華為曾經(jīng)做過一個內(nèi)部調(diào)查，問題就是艱苦奮斗的意義是什么？結(jié)果表明，高素質(zhì)的人才更注重個人成長和工作的意義?！盀樽约汉图胰说男腋！彪m然很重要，但他們認(rèn)同公司的使命和追求并為之奮斗，為公司的成就感到自豪，創(chuàng)造性工作本身的挑戰(zhàn)、樂趣、成就感和自我實現(xiàn)讓他們更加興奮。
華為在去年底對愿景做了調(diào)整，改為“華為立志把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織。構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。在華為，很多員工和團(tuán)隊堅信自己的工作是為了改變世界。的確，還有為了如此宏大的夢想和目標(biāo)而奮斗并從中獲得自我滿足更讓人興奮的事情嗎？
如何讓90后和外籍員工成為奮斗者？
不過，奮斗者文化也在華為發(fā)展過程中遇到挑戰(zhàn)，一個是90后，一個是外籍員工。如何讓他們成為奮斗者，前者是所有公司關(guān)心的問題，后者是所有走向海外的中國企業(yè)關(guān)心的問題。
很多人都對如何管理90后、95后發(fā)愁，他們更追求個性，華為的90后員工已經(jīng)超過40%，如何讓他們成為奮斗者？華為的答案是既要發(fā)揮集體奮斗，也要尊重個性。
2011年，任正非如此詮釋“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的集體奮斗精神：我認(rèn)為華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。所以你們?nèi)绻麑硐胗写笞鳛椋欢ㄒ訌?qiáng)心理素質(zhì)訓(xùn)練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學(xué)會怎么做人。只有學(xué)會了做人，你將來才會做事。在關(guān)鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
集體奮斗和尊重個性，如果做得好是不沖突的，在華為，集體奮斗為個性的充分發(fā)揮搭建了一個豐厚的平臺。很多90后進(jìn)入華為，看重的是在這樣一個ICT大時代帶來的大機(jī)會，一些90后進(jìn)入華為后去海外市場獨擋一面，那種成就感可以想象。據(jù)說，很多從華為離職的員工到了其他公司，發(fā)現(xiàn)自己的施展空間受限，才認(rèn)識到華為平臺的價值。
外籍員工的價值觀認(rèn)同是另一個難題，華為目前在海外的本地員工比例已經(jīng)超過70%，華為的管理哲學(xué)很多都來自中國傳統(tǒng)文化，如何與他們進(jìn)行很好的溝通？答案是將全球化和本地化進(jìn)行結(jié)合。
黃衛(wèi)偉教授回憶，對《以奮斗者為本》的英文版翻譯中，就遇到了這樣的問題。需要將其中的話語用外籍員工能理解的話進(jìn)行表達(dá)，對于特別難理解的，如“深淘灘，低作堰”和雷鋒、焦裕祿的故事，不得不進(jìn)行了刪除。奮斗者文化，用英文翻譯為“Dedication”，是專注、奉獻(xiàn)的意思，外籍員工很容易認(rèn)同。
華為集體奮斗的精神，實際上是強(qiáng)調(diào)role（角色），而非position（崗位），也得到了外籍員工的認(rèn)同。在和外籍員工的溝通中，用踢足球來比喻，一個后衛(wèi)，不僅是防守，也可以主攻，一切都服務(wù)進(jìn)球和取勝的目標(biāo)，事實證明外籍員工能夠接受奮斗者文化的內(nèi)核。
華為人才戰(zhàn)略的精髓，在于這五點
與黃衛(wèi)偉教授的交流，讓我對華為的人才戰(zhàn)略的精髓有了深刻的了解，可以總結(jié)為如下幾句話：
人才在哪里，華為就在哪里：華為研發(fā)從2011年開始將研究和開發(fā)分開，前者面向不確定性，以技術(shù)為導(dǎo)向；后者面向確定性需求，是商業(yè)成功為導(dǎo)向。華為在國際化的過程中，在戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)建立戰(zhàn)略能力中心，更多的就是研究型機(jī)構(gòu)?！叭A為公司前二十年是走向國際化，是以中國為中心走向世界，我們后二十年是全球化，以全球優(yōu)秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。研發(fā)部門在全球已經(jīng)有幾十個能力中心，這些能力中心不是負(fù)責(zé)本地業(yè)務(wù)的，也不是負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的，而是領(lǐng)導(dǎo)華為的全球業(yè)務(wù)。全球能力中心的布局和建設(shè)將會持續(xù)下去，這些能力中心會逐漸補(bǔ)足各專業(yè)組織的能力?！比握窃趦?nèi)部講話中如此說。
茶壺里的餃子要倒得出來：華為堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，如果將公司比喻茶壺，餃子比喻人才，華為認(rèn)為評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這個軟標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績效和結(jié)果?！暗碌脑u價跟領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好和對事物認(rèn)識的局限性有很大關(guān)系。績效和結(jié)果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責(zé)和結(jié)果要求的，在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關(guān)鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)?！保ㄈ握牵涸谌肆Y源大會精神傳達(dá)會議上的講話紀(jì)要，2002）
猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡：堅持從成功實踐中選拔干部，華為有個選拔干部的“三優(yōu)先”：一是優(yōu)先從成功團(tuán)隊中選拔干部。出成績的地方，也要出人才；二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)秀的干部必然產(chǎn)生在艱苦奮斗中，比如華為內(nèi)部就有明確規(guī)定機(jī)關(guān)干部要想晉升，必須要先去海外鍛煉；三是優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。
用人所長，英雄不問出身：華為認(rèn)為，優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出，選拔干部時要看主流?！耙⒁馓暨x優(yōu)點突出、能帶兵的人擔(dān)任各級一把手。優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出。我們用人不能求全責(zé)備。我們審視其優(yōu)、缺點時要看主流。提拔干部不要把戰(zhàn)略素養(yǎng)看得過重，不要過多地看資歷，不要對干部求全責(zé)備。要現(xiàn)實主義地選拔干部，敢于提拔年輕干部，堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?！保▉碓矗喝A為內(nèi)部紀(jì)要）
高層管理者要“之”字形發(fā)展：華為認(rèn)為需要戰(zhàn)略性地管理人力資源流動，高層管理者需要走“之”字形，必須要有跨部門的經(jīng)歷，而不是只對自己業(yè)務(wù)了解?！斑^去我們的干部都是直線型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字型發(fā)展。我們強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。今天我們將各部門一些優(yōu)秀的苗子，放到最艱苦地區(qū)，最艱苦崗位去磨練意志，放到最復(fù)雜、最困難的環(huán)境，鍛煉他們的能力。促進(jìn)他們的成長。想當(dāng)將軍的人必須走這條路。（任正非：與核心工程隊相關(guān)人員座談，2009）
后記
華為是一家獨特的公司，歷經(jīng)30余年，華為的奮斗者文化能長盛不衰。那么多華為人，無論是90后，還是外籍員工，都能長期艱苦奮斗、做出犧牲，這一切都和華為獨特的人才觀密切相關(guān)。將華為的人才觀和人才戰(zhàn)略復(fù)制到其他企業(yè)未必能夠成功，但其中的很多精髓和思想?yún)s值得很多企業(yè)借鑒。
