OKR(Objectives and Key Results即目標與關(guān)鍵成果法)目前在很多的國內(nèi)企業(yè)開始流行起來。很多人認為這是一種績效考核工具，但事實上不是。所以要理解OKR目標管理方法，就需要把OKR和KPI拿到一個層面上去思考和理解。有對比才會有分別，幫助我們正確使用這些管理方法和工具。
首先我們從定義上看OKR是一套定義、跟蹤目標及其完成情況的管理工具、方法和工作模式，實質(zhì)上它是測量員工是否稱職的一種管理方法。而KPI是根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標層層分解，并細化為戰(zhàn)術(shù)目標來實現(xiàn)績效考核的工具，其實質(zhì)是績效考核工具。
OKR它并不是績效考核工具，但是有時候它可以用于績效管理，它的關(guān)注點在于時刻提醒每一個人當前的任務(wù)是什么，有沒有做好，而不是為了考核某個團隊或者員工。KPI關(guān)注的是財務(wù)和非財務(wù)指標，默認工作完成情況對于財務(wù)結(jié)果有直接的影響。
從導向性來看，OKR是產(chǎn)出導向，它關(guān)注的是做事情的成果，而不僅僅是關(guān)注事情做了沒有。KPI是一種結(jié)果導向，它以事情的結(jié)果為主，以做事情的過程為輔。
之前說過OKR是可以用于績效管理的，叫做“OKR敏捷績效管理”。這種說法主要因為OKR的KR是每個季度變動的，需要與團隊、與個人進行持續(xù)的溝通。而KPI指標在確定后基本不會改變，不然考核就無法進行。所以O(shè)KR把績效管理的重點從KPI的考核變成了“溝通與輔導”，幫助員工尋找自己的“O”。
目前在美國的一些高科技互聯(lián)基因的公司像亞馬遜、谷歌、英特爾等都在使用OKR進行績效管理。中國正在進行互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的彎道超車，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的繁榮發(fā)展給了我們這樣一個機會，美國的“+互聯(lián)網(wǎng)”，正在敗給中國的“互聯(lián)網(wǎng)+”。OKR績效管理非常適合今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，原因在于過去普通員工，可以不去思考“我怎么做”，只需要被動執(zhí)行主管要求做的事情就可以了，但是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)業(yè)，要求每一個員工都要積極思考“我應(yīng)該怎么做”，激發(fā)每個人的創(chuàng)新能力。通過OKR會議我們找到公司、團隊乃至個人的“O”，然后員工通過個性化的思考去找到自己的KR，并且清晰地知道我應(yīng)該怎么做去實現(xiàn)KR。事實證明考核成果比考核結(jié)果更有效。
OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI類同也需要結(jié)果指標。
OKR一般設(shè)定3－5個O，每個O找出3－4個KR；KPI可以設(shè)置過5-8個KR。
OKR管理會制定公司、團隊、個人的OKR；KPI類似。
OKR每季度召開OKR會議并打分，并且公示結(jié)果；KPI績效考核每月、每季進行考核追蹤。
OKR要求把每個人的目標和關(guān)鍵成果在全公司公開，所以人人都知道你的目標和要達到的成果。而KPI往往是不公開的，最多公開考核結(jié)果。大多數(shù)企業(yè)連考核結(jié)果都不會公開，只是供老板、高層掌握。
OKR大多數(shù)的“O”是來源于企業(yè)基層，傳統(tǒng)的KPI操作方式是通過“解碼”公司戰(zhàn)略，自上而下分解目標并把總目標變成一個個的戰(zhàn)術(shù)目標，KPI績效考核做的比較好的企業(yè)，也會注重自上而下、自下而上的雙向溝通。
OKR既關(guān)注過程也關(guān)注結(jié)果，但最后產(chǎn)生的結(jié)果不以考核為目的，所以再次強調(diào)這不是績效考核工具，因為它對薪酬影響不大。當初OKR的設(shè)計初衷是為了幫助那些不能用KPI考核的研發(fā)人員去實現(xiàn)尋找“我要去哪里，我如何知道去哪兒”。而KPI就是一個績效考核工具，其評估與反饋直接與薪酬相關(guān)。
OKR要求制定有野心的、有挑戰(zhàn)性的目標。所以這樣的“夢想目標”會讓你不舒服，考核結(jié)果也不可能得到滿分。KPI指標屬于努力就可能完成的，也就是還可能夠得著。而OKR的“O”即使你很努力的跳，姿勢還要很正確，也不太可能得滿分的。事情上OKR鼓勵的是“野心目標”，在于激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力。那些最優(yōu)秀的員工也許KPI得滿分，但OKR考核的時候可能只有0.5－0.6，相當于KPI的50-60分左右。所以你的OKR管理考核分值如果是80分、90分、甚至100分，那只能說明你的O設(shè)置出了問題。
一、OKR在精不在多，并對全體員工公開、透明。目的在于幫助員工找到工作重心，同時不斷根據(jù)公司、團隊的目標及KR的實現(xiàn)情況調(diào)整你的目標及努力的方向。
二、OKR更適合創(chuàng)新類創(chuàng)業(yè)企業(yè)，用愿景、使命引導的企業(yè)，要求員工主動、積極、個性化地開展工作，為達成KR創(chuàng)新思考并落實關(guān)鍵工作行為，取得工作成果。所以實施OKR可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速試錯、不斷創(chuàng)新，找到企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
三、一些相當成熟的企業(yè)，工作流程都是最優(yōu)化的，對工作行為也有成熟的定義，所以更適合KPI。但也會導致員工為完成KPI指標急功近利，或致創(chuàng)新不足，成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
有人形象地比喻OKR 和 KPI 的本質(zhì)區(qū)別，KPI只能讓驢使勁走，但方向不一定正確，而 OKR可以保證驢朝著正確的方向走。
