近年來(lái)，績(jī)效管理幾乎成為了組織管理的雷區(qū)。很多組織的管理者抱怨，企業(yè)的績(jī)效管理難做。然而，績(jī)效管理又是個(gè)永恒的話題，組織管理離不開(kāi)績(jī)效。無(wú)論組織管理面臨的問(wèn)題如何變化，績(jī)效管理依然是組織變革管理中非常重要的一環(huán)。
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，績(jī)效管理也面臨著新的問(wèn)題，需要不斷創(chuàng)新，才能推動(dòng)組織真正建立高績(jī)效的企業(yè)文化。
績(jī)效主義害死了誰(shuí)？
十年前，面對(duì)曾經(jīng)創(chuàng)造日本品牌神話的索尼公司的不斷衰退，索尼前常務(wù)董事天外伺朗將索尼失敗的重要原因歸結(jié)為績(jī)效主義，他在《績(jī)效主義毀了索尼》文章中指出：“索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,為什么?我認(rèn)為,是績(jī)效主義毀了索尼。”
天外伺朗所謂的績(jī)效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。 “績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用評(píng)價(jià)的目光審視部下”。可以看出，天外伺朗的所謂的績(jī)效主義本質(zhì)上是考核主義，索尼的問(wèn)題在于把績(jī)效管理簡(jiǎn)單等同于績(jī)效考核。
那么，十年后的今天，索尼的悲劇是否還將繼續(xù)上演？企業(yè)的績(jī)效管理體系是否得到了改進(jìn)？
現(xiàn)在是OKR的時(shí)代?
“該是用OKR取代KRI了！”最近，關(guān)于OKR和KPI的討論不絕于耳。與當(dāng)年的索尼類似，越來(lái)也多的企業(yè)績(jī)效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出現(xiàn)則讓企業(yè)抓住了一顆救命的稻草。
問(wèn)題是，OKR真的能夠解決企業(yè)的問(wèn)題嗎？實(shí)施OKR對(duì)企業(yè)績(jī)效管理影響幾何？
OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。1999年，英特爾公司首創(chuàng)這套績(jī)效管理方法，后來(lái)逐步被推廣到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企業(yè)當(dāng)中。在谷歌，OKR不僅成為企業(yè)績(jī)效管理的重要工具，也是各部門(mén)任務(wù)協(xié)作的重要手段，現(xiàn)在OKR已經(jīng)被越來(lái)也多的公司所推崇。
由于被谷歌和LinkedIn等高科技公司所青睞，OKR被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理的“神器”。專業(yè)人士也認(rèn)為，“相比KPI，OKR模式在逐級(jí)分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，細(xì)化了每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)和產(chǎn)出成果，具體到時(shí)間和數(shù)量。
這些成果在考核期內(nèi)可以調(diào)整，只要符合目標(biāo)方向，這就從本質(zhì)上解決了KPI的局限。OKR更強(qiáng)調(diào)每一位員工當(dāng)下的任務(wù)是什么，而不是想著怎么完成已不符合業(yè)務(wù)實(shí)際的KPI指標(biāo)。”
那么，OKR真的能夠取代KRI嗎？
OKR與KPI并非不能共生
關(guān)于績(jī)效考核，最核心的問(wèn)題在于主要目的是什么？大家都知道組織通過(guò)考核進(jìn)行薪酬的合理分配，以調(diào)動(dòng)大家的積極性。但是，很多的企業(yè)，把績(jī)效考核的作用進(jìn)行了無(wú)限的放大，把績(jī)效考核上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去待，把績(jī)效考核當(dāng)作企業(yè)提高績(jī)效的關(guān)鍵要素，這就成了一種舍本逐末的行為。
企業(yè)應(yīng)該追求的是績(jī)效管理，而非單純進(jìn)行績(jī)效考核。
關(guān)于OKR和KPI，孰優(yōu)孰劣？
眾所周知，KPI(Key Performance Indicator)即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種衡量員工表現(xiàn)優(yōu)劣并推進(jìn)公司整體績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。
但是，對(duì)于KPI而言，有人認(rèn)為，其局限性也不言而喻。由于KPI考核與激勵(lì)結(jié)果相關(guān)聯(lián)，因此具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性。一旦組織選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，可能會(huì)對(duì)組織造成災(zāi)難性后果。
此外，KPI的完成結(jié)果與每個(gè)員工的利益緊密相關(guān)，因而在制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)時(shí)容易存在人情世故和公平性的問(wèn)題，對(duì)組織的士氣和員工關(guān)系造成影響。
傳統(tǒng)企業(yè)在績(jī)效管理上的種種誤區(qū)，使得KPI處于萬(wàn)夫所指的境地，似乎組織所有的績(jī)效問(wèn)題都源于KPI。事實(shí)果真如此嗎？
非也！對(duì)于谷歌、LinkedIn這些高科技公司，并非完全摒除了KPI，變化的是KPI的關(guān)注點(diǎn)，擺脫對(duì)績(jī)效指標(biāo)的過(guò)度執(zhí)著，轉(zhuǎn)向關(guān)注達(dá)到關(guān)鍵目標(biāo)結(jié)果。OKR主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于項(xiàng)目的推進(jìn)，而KPI主要強(qiáng)調(diào)的是達(dá)成目標(biāo)，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。
KR如何再造績(jī)效管理？
績(jī)效管理是一項(xiàng)貫穿企業(yè)各個(gè)層面的系統(tǒng)工程，因此，績(jī)效管理并非某個(gè)部門(mén)的事情，而是由企業(yè)相關(guān)部門(mén)共同完成的一項(xiàng)工作。
但是，對(duì)于很多企業(yè)而言，將績(jī)效管理僅僅視為人力資源部門(mén)的事情，這種認(rèn)知只能導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法真正有效落地和實(shí)施。
德勤下屬Bersin人力資源研究機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人Josh Bersin則認(rèn)為，對(duì)于高績(jī)效組織，最大的特點(diǎn)是人力資源部門(mén)是人員優(yōu)化的部門(mén)，他們創(chuàng)新員工的工作方式，設(shè)定目標(biāo)并使得工作順利完成。
因此，對(duì)于人力資源部門(mén)而言，需要幫助組織推進(jìn)OKR落地，再造組織高效的績(jī)效管理系統(tǒng)。在績(jī)效管理過(guò)程中最主要的角色是績(jī)效管理方案制定與溝通，幫助企業(yè)績(jī)效管理的落地與實(shí)施。
在制定績(jī)效管理方案的過(guò)程中，人力資源部門(mén)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)深入溝通，將OKR績(jī)效管理的理念、技巧和方案與直線經(jīng)理和員工深入溝通，幫助他們認(rèn)識(shí)和了解OKR績(jī)效管理，幫助他們掌握更多的管理方法，提高其OKR績(jī)效管理的能力。
值得注意的是，很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理工作是人力資源部門(mén)的指責(zé)，因此人力資源管理者是績(jī)效管理的主要負(fù)責(zé)人，員工的績(jī)效目標(biāo)、檔案等都由人力資部門(mén)負(fù)責(zé)。但實(shí)際上，這些工作并非人力資源部門(mén)的工作核心，而是各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)。
對(duì)于直線經(jīng)理而言，當(dāng)組織制定了績(jī)效管理的方案之后，直線管理就主要負(fù)責(zé)執(zhí)行績(jī)效管理的流程，與員工進(jìn)行溝通，并與人力資源部門(mén)保持溝通，對(duì)績(jī)效管理的進(jìn)程不斷反饋，從而幫助整個(gè)績(jī)效管理流程更好地落地。
因此，直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施起著至關(guān)重要的作用。
對(duì)于員工而言，是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的直接對(duì)象，也是衡量績(jī)效管理效果的重要因素。在績(jī)效管理的過(guò)程中，員工需要與直線經(jīng)理及時(shí)溝通。同時(shí)，直線經(jīng)理也需要將績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)反饋給員工，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)劣勢(shì)，從而真正提升員工的能力，進(jìn)行真正將績(jī)效管理落地。
沒(méi)有任何工具或者模式是完美的，也沒(méi)有任何方案能夠100%解決企業(yè)的問(wèn)題。企業(yè)實(shí)推行績(jī)效管理的目的是通過(guò)績(jī)效管理結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善，雖然人力資源管理者并不是業(yè)務(wù)的踐行者，但是人力資源管理者可以推進(jìn)OKR在企業(yè)的實(shí)施，并幫助組織內(nèi)部OKR順利落地。最終，真正通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的控制，從而推動(dòng)企業(yè)員工共同努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
總而言之，關(guān)于績(jī)效管理，正如專業(yè)人士所認(rèn)為，績(jī)效的終極目標(biāo)是塑造企業(yè)文化，無(wú)論是采用KPI，還是OKR，歸根結(jié)底是能夠適應(yīng)組織發(fā)展的需要，能夠幫助組織建立高績(jī)效的企業(yè)文化。
OKR和KPI兩者誰(shuí)都無(wú)法真正的替代對(duì)方，因此誰(shuí)取代誰(shuí)并不重要，找到適合你公司的績(jī)效評(píng)估方法，這才是重要的事情。
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