前有人撰文稱“績(jī)效主義毀了索尼”，后有王石放炮“績(jī)效主義像公司的膿包”，并引起國內(nèi)對(duì)KPI管理的一陣質(zhì)疑和討論，百度內(nèi)部的反省中，一記板子也打在了KPI上。至今仍有很多企業(yè)一直死盯著KPI，找不到的未來。
01
KPI是什么？
KPI是（Key Performance Indicator）的縮寫，其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo)。具體來看，有四點(diǎn)定義了它的性質(zhì)：第一，它的內(nèi)容，來自企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略構(gòu)想；第二，作為一種戰(zhàn)略實(shí)施工具，它是一個(gè)完整的指標(biāo)體系，指標(biāo)間的關(guān)系反映企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和價(jià)值結(jié)構(gòu)關(guān)系；第三，它主張將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確、簡(jiǎn)潔的形式便于接受和把握；第四，既然是為了明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)下的績(jī)效內(nèi)容，那么它就應(yīng)該是共同確認(rèn)，代表共識(shí)的東西。
02
KPI為什么令人討厭？不用KPI，企業(yè)的未來在哪里？
對(duì)于可量化的工作，KPI是很好的績(jī)效工具，如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業(yè)人數(shù)增多，崗位復(fù)雜之后，單一的KPI考核弊端就會(huì)顯現(xiàn)：
1、為了完成KPI,員工有時(shí)候不擇手段，與企業(yè)愿景背道而馳。就像開頭的案例一樣，大家用各種“旁門左道”的方式達(dá)標(biāo)，最終反而會(huì)造成用戶流失。
2、成也KPI，敗也KPI。領(lǐng)導(dǎo)選擇衡量什么指標(biāo)，員工就死盯著那些指標(biāo)，如果這些指標(biāo)并不能為最終目的服務(wù)，公司整個(gè)方向就會(huì)跑偏！
3、如今，市場(chǎng)要求更多的個(gè)性化產(chǎn)品，需要靈活直接對(duì)接市場(chǎng)才能取勝，以往的KPI體系很容易顯得遲滯和笨拙，也容易牽扯過多的注意力在僵硬的目標(biāo)上，并扼殺員工的貼近現(xiàn)實(shí)要求的主創(chuàng)精神。
4、KPI指標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)一手制定的，員工既沒有參與更有認(rèn)同感。最后會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)一人動(dòng)腦，下屬機(jī)械達(dá)標(biāo)的局面。
5、很多崗位無法用KPI衡量，比如品牌知名度不能只用粉絲數(shù)量衡量，因?yàn)楸姸嗟姆劢z中很可能沒有一個(gè)目標(biāo)客戶。
KPI主義，能賺快錢，但容易“丟了客戶，毀了組織，惡了員工”，盲目追求KPI達(dá)標(biāo)一度使許多實(shí)力雄厚的大企業(yè)遭遇危機(jī)，比如索尼和百度。魏則西事件就是KPI主義造成的惡果，李彥宏在事后曾感嘆：“追逐短期KPI，使得百度價(jià)值觀扭曲，用戶不再愛我們了，我們?cè)僖膊荒転樽约旱漠a(chǎn)品感到驕傲了。如果失去了用戶的支持，百度離破產(chǎn)只剩30天?！?br>不做KPI，企業(yè)的未來在哪里？
首先，不做KPI不等于就不需要績(jī)效管理。因?yàn)楣窘?jīng)營經(jīng)營管理最終是需要有好的效果和結(jié)果，沒有績(jī)效管理，公司就談不上管理。
其次，KPI只是績(jī)效管理的一種方法，不用KPI，還有更好的模式來做績(jī)效管理。對(duì)于中小企業(yè)，KSF就是一種非常適合的模式。
03
KSF是什么？
KSF即“關(guān)鍵成功因子”，是指代表崗位價(jià)值的匹配度、粘合度最高的指標(biāo)。KSF薪酬全績(jī)效模式，兼顧公司和員工的利益，尋找兩者的平衡點(diǎn)，形成利益趨同，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。因此，KSF不僅只是績(jī)效優(yōu)化的工具，更能提升員工收入，激發(fā)員工的能量和創(chuàng)造力。
KSF與KPI的區(qū)別之一：
KSF與KPI的區(qū)別之二：
舉例說明KPI和KSF的不同：
某企業(yè)2016年的銷售數(shù)據(jù)如下，根據(jù)KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標(biāo)：
我們看2月份和3月份的目標(biāo)，按KPI的設(shè)計(jì)，2月的目標(biāo)是230萬，員工拼死拼活的干到了220萬，超過了去年的任何一個(gè)月，但因?yàn)槲催_(dá)目標(biāo)，反而被考核了；3月的目標(biāo)是138萬，員工稍微努力，達(dá)到140萬，超過了目標(biāo)，但沒有達(dá)到去年的平均值，企業(yè)反而還要獎(jiǎng)勵(lì)員工。
按照KSF的設(shè)計(jì)，每月的平衡點(diǎn)是一樣的，每個(gè)月只要超過了平衡點(diǎn)，就有獎(jiǎng)勵(lì)，超過越多獎(jiǎng)勵(lì)越多，2月員工工作量大，企業(yè)效益好，員工的收入就會(huì)增加；3月員工工作量小，企業(yè)效益差，員工收入相應(yīng)也就少一些。
總結(jié)：KPI設(shè)計(jì)，讓企業(yè)效益和成本脫節(jié)，讓員工付出和收入脫節(jié)，而KSF，讓企業(yè)和員工思維一致、利益趨同。
04
KSF方案實(shí)操設(shè)計(jì)詳解
實(shí)操案例：生產(chǎn)經(jīng)理的KSF該如何設(shè)計(jì)？
根據(jù)KSF設(shè)計(jì)，有6-8個(gè)加工資的渠道：
工藝毛利潤(rùn)每增加10000元，就獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
工藝產(chǎn)值每多30000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少30000，少發(fā)4元；
總報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.3，每上升0.05%，少發(fā)2元；
客戶及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工主動(dòng)流失人數(shù)，沒流失，就獎(jiǎng)勵(lì)50元，每主動(dòng)流失1人，少發(fā)250元；
...
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