在沒有安全感和歸屬感的情況下，人才往往會未雨綢繆，提前跳槽、創(chuàng)業(yè)或工作期間把精力放在追求個人利益方面，導(dǎo)致公司上下離心離德。
文 | 尹劍峰 陳發(fā)裕
人才是企業(yè)一筆最大的財富，但不少企業(yè)在用人時，由于管理理念、管理機制等存在問題，導(dǎo)致企業(yè)用人方面亂象叢生，效率低下。
為此，本文結(jié)合企業(yè)實際，歸納總結(jié)出了企業(yè)用人方面的七大亂象，并進(jìn)行了反思，以作為廣大管理者參考之用。
一：按圖索驥
“按圖索驥”源自我國古代的一個成語：春秋時期，善于相馬的伯樂為了讓更多的人學(xué)會相馬，以免千里馬被埋沒，于是便將自己多年的相馬經(jīng)驗及知識總結(jié)出來，寫成了一本《相馬經(jīng)》流傳于世。伯樂的兒子為了學(xué)得這一套絕技，便完全按照書上描述的特征去相千里馬，結(jié)果找來了一只癩蛤蟆……
這雖然是一個笑話，但企業(yè)在選用人才時，卻也常常采用的是按圖索驥的相馬方式，即領(lǐng)導(dǎo)者對于人才有自己一套固定的界定標(biāo)準(zhǔn)，符合自己的標(biāo)準(zhǔn)要求就認(rèn)為是人才，否則便拒之門外。
例如，企業(yè)在招聘人才時，事先會明確一系列固定條件，例如本科以上學(xué)歷、相關(guān)專業(yè)畢業(yè)、擁有職業(yè)資格證書、擔(dān)任本職工作若干年以上……然后便按照這些標(biāo)準(zhǔn)條件去套取人才，而忽視了對方的實用性、激情、潛能、品德等等，最后招來的往往是花瓶式，甚至毒品式“人才”。而領(lǐng)導(dǎo)在任用人才時，也常常按照自己內(nèi)心一些隱性標(biāo)準(zhǔn)去“相”人才，符合自己胃口的便認(rèn)為是人才，賞識有加；不合胃口的就會擋在心門之外。于是員工們注重迎合領(lǐng)導(dǎo)，南郭先生式的員工成了“紅人”，而真正的千里馬卻駢死于槽櫪之間。
反 思
千里馬不是靠“相”出來的，而是靠“賽”出來的。并非每個領(lǐng)導(dǎo)都是伯樂，也不是每個領(lǐng)導(dǎo)都會真心真意去尋找和起用千里馬。完全由領(lǐng)導(dǎo)按照自己的用人標(biāo)準(zhǔn)來評判人才，很容易融入許多主觀因素。
企業(yè)只有設(shè)計一個完善的用人機制，給人才一個客觀、公正的表現(xiàn)平臺，才能把千里馬真正“賽”出來，正如俗話所說：是騾子是馬，只有拉出來遛遛才知道！
二：武大郎開店
有句歇后語：武大郎開店——高我者不用。不少企業(yè)長年號召打造一流的人才隊伍，卻怎么也打造不起來。并不是外面沒有人才可招，也不是企業(yè)內(nèi)部沒有人才可用，關(guān)鍵在于企業(yè)的用人機制以及領(lǐng)導(dǎo)的用人方式出了問題。
美國心理學(xué)家帕金森提出了一個“帕金森定律”：一個能力一般的領(lǐng)導(dǎo)者在配備下屬時有兩種方式，一種是找能力很強的下屬，可能一個就夠了；另一種是找能力比自己差的下屬，用幾個頂一個。
但大部分領(lǐng)導(dǎo)者采用的是后者，以避免被能力強的下屬威脅甚至取代。而領(lǐng)導(dǎo)的下屬在配備自己的下屬時，也如法炮制，于是層層下去，一級不如一級，形成一個龐大而沒有效率的組織。這就是領(lǐng)導(dǎo)者在用人時抱著武大郎的心態(tài)，為了避免優(yōu)秀人才可能構(gòu)成的威脅，在選用人才時定下了潛規(guī)則：能力強過我的不用！
企業(yè)一旦從上到下形成這樣的用人氛圍，就會出現(xiàn)一種“逆向選擇”現(xiàn)象，即能力平平的員工會得到領(lǐng)導(dǎo)的重用，而能力出色的人才卻被環(huán)境所“淘汰”。最后企業(yè)演化成一個機構(gòu)臃腫、人浮于事的低效組織，陷入發(fā)展的瓶頸。
反 思
優(yōu)秀人才是企業(yè)最寶貴的財富，正如一位世界500強企業(yè)的總裁所說：“一個只敢聘用能力比自己弱的員工的企業(yè)，一定會變成侏儒型企業(yè)；而一個敢于聘用能力比自己強的員工的企業(yè)，一定會變成巨人型企業(yè)！”
所以，企業(yè)在打造人才隊伍時，一定要先把領(lǐng)導(dǎo)層打造好，先選用好優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，才可能打造出優(yōu)秀的團(tuán)隊；只有先選用好“強將”，才會有強兵。
三：圈內(nèi)圈外兩重天
管理學(xué)中有一個重要的理論，即圈內(nèi)人與圈外人理論。領(lǐng)導(dǎo)在用人時往往都會畫出一個隱性的圈子。
圈內(nèi)人是指跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系走得很近，很受領(lǐng)導(dǎo)信任的人，這些人往往是領(lǐng)導(dǎo)的心腹和身邊的紅人，也是領(lǐng)導(dǎo)倚重和優(yōu)先提拔的對象。領(lǐng)導(dǎo)者往往會跟這些圈內(nèi)人結(jié)成一個隱性的勢力圈子。
圈外人是指部門中被領(lǐng)導(dǎo)排除在圈子之外的員工，與領(lǐng)導(dǎo)只是一般的工作關(guān)系，往往成了領(lǐng)導(dǎo)者冷淡對待、限制使用甚至排斥的對象。
并不是員工能力越強、業(yè)績越突出就越會得到領(lǐng)導(dǎo)的欣賞，其實許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用人是很注重人際關(guān)系的，只有跟領(lǐng)導(dǎo)很親近，被領(lǐng)導(dǎo)看成“自己人”，才會真正得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識。
在許多企業(yè)里，部門內(nèi)的生殺大權(quán)完全掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，員工只有得到領(lǐng)導(dǎo)者的信任、認(rèn)可后，才會被賞識、重用和提拔。于是，員工跟領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就成了決定他發(fā)展空間的關(guān)鍵因素，這也是許多員工采用各種方法接近、討好領(lǐng)導(dǎo)的原因所在，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)潛規(guī)則叢生，一些能力一般卻跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系近的“心腹”員工步步高升，而一些能力強，憑業(yè)績吃飯的人才卻成了刻意冷落的對象。
有些領(lǐng)導(dǎo)對人才采用“限制使用”的策略，即當(dāng)有挑戰(zhàn)性的工作出現(xiàn)時，便委派能力強的員工去完成，任務(wù)結(jié)束時再把他們冷藏起來，升職更是沒他們的份。于是有些人才因不滿這種環(huán)境而心生抱怨，進(jìn)一步“得罪”領(lǐng)導(dǎo)，以致徹底被邊緣化。
反 思
企業(yè)之所以存在各種用人潛規(guī)則，根源在于其用人制度出現(xiàn)重大漏洞，用人權(quán)完全集中在部門領(lǐng)導(dǎo)者手中，以致人才成了刀板上的魚肉。
要打破這種圈子文化，必須把用人權(quán)集中在專業(yè)人事部門手中，即通過建立績效考核機制，由人事部門來根據(jù)員工的能力與業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行人才考核、挑選和任用，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
四：招來女婿，氣跑兒郎
許多企業(yè)在用人方面存在一種“漏斗”現(xiàn)象，即前門在打著燈籠努力招聘人才，而后門卻在不斷流失人才，以致讓企業(yè)成了名副其實的人才客棧。不少企業(yè)很容易患上“外招依賴癥”，即當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)管理崗位空缺時，第一時間做的就是從外面引進(jìn)人才來填補空缺，而很少從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行提拔。
企業(yè)這么做的理由也非常簡單：因為在企業(yè)內(nèi)部找不到合適的人才來接替管理崗位。舉個例子說，當(dāng)一個部門經(jīng)理離職時，正常的邏輯是從部門主管中提拔一位來填補這一空缺，但企業(yè)在用人時往往嚴(yán)格按照崗位分工來進(jìn)行， 即部門中每個主管只負(fù)責(zé)一兩項業(yè)務(wù)模塊的工作，而對其他業(yè)務(wù)模塊接觸不多，以致缺乏全盤運作整個部門業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗。
而企業(yè)在用人時，是嚴(yán)格按照任職資格條件的，不會把一個部門交給一位沒有擔(dān)任過部門負(fù)責(zé)人、沒有全盤經(jīng)驗的主管人員來運作。于是一旦出現(xiàn)比較重要的管理人員崗位空缺時，企業(yè)都是從外面引進(jìn)各方面均符合條件的現(xiàn)成管理人才，而不會優(yōu)先提拔內(nèi)部人才。
在知識經(jīng)濟時代，人才都是追求成長與前途的，企業(yè)內(nèi)部人才等候了好多年，好不容易等到上面出現(xiàn)管理空缺，卻又被企業(yè)從外面引進(jìn)的人才填補，其內(nèi)心感受可想而知。在晉升通道被切斷的情況下，企業(yè)內(nèi)部有潛力的人才只好飲恨辭職，另謀高就，于是企業(yè)就出現(xiàn)了“招來女婿，氣跑兒郎”的荒唐現(xiàn)象。
反 思
歐美企業(yè)在出現(xiàn)管理崗位空缺時，百分之八九十是進(jìn)行內(nèi)部招聘，只有一些低層崗位才優(yōu)先選擇外部招聘。
須知不是企業(yè)內(nèi)部無才可用，而是企業(yè)的用人方式出了問題，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的分工管理模式，注重采用崗位輪換制、團(tuán)隊制、“繼承人計劃”制等等，進(jìn)行后備人才培養(yǎng)，一旦出現(xiàn)管理崗位空缺，就能優(yōu)先從后備人才庫中進(jìn)行內(nèi)部提拔。
五：不想喂草，又要馬跑
不少企業(yè)在用人時常常出現(xiàn)一些悖論：不想喂草，又要馬跑。在這樣的企業(yè)里，員工的工資與福利上漲幅度非常慢，以致常常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：企業(yè)從外面招進(jìn)來的管理人員，其薪資比內(nèi)部管理人員要高出一大截，因為外部招聘人才是按照當(dāng)前行情來支付的，低于市場行情價是招不進(jìn)人才的；而內(nèi)部人才薪資是慢慢上漲的，兩者間自然就會存在落差。于是企業(yè)以較高的薪資把人才招進(jìn)來后，又會引起內(nèi)部人才的不滿，以致給企業(yè)管理帶來混亂。
其實，問題的根源就出在企業(yè)的用人理念上。許多企業(yè)強調(diào)與股東共贏，與客戶共贏，卻很少提出與員工共贏。企業(yè)把與員工的關(guān)系看成一種純粹的雇傭關(guān)系，看成一種人工成本，追求的是如何以最低的人工成本來讓員工創(chuàng)造最大的效益。
這類企業(yè)要求員工既要像老板一樣努力創(chuàng)造業(yè)績，又要明白公司的利潤分紅是股東們的事，員工只是打工者。這也是企業(yè)與員工貌合神離，管理混亂，效率低下的原因所在。
反 思
員工才是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，企業(yè)只有樹立與員工共贏的用人理念，通過建立富有吸引力的激勵措施，如高薪制、年終獎、甚至內(nèi)部股權(quán)激勵等等，才能把員工價值與企業(yè)價值統(tǒng)一起來，才能激發(fā)員工的工作熱情，推動企業(yè)快速發(fā)展。
六：“人老珠黃”易遭棄
企業(yè)人才的職業(yè)生涯都是有生命周期的，且其職場價值與年齡是呈倒U型關(guān)系的，即在職業(yè)生涯的前期，人才價值隨工作年限的增長而不斷增大，但到了45歲之后，往往就會迎來拐點，而后開始走職場下坡路。
因為人才到了45歲之后，工作激情、活力開始下降，且高學(xué)歷的年輕人才不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致年齡偏大的人才無論在學(xué)歷、年齡還是能力方面都會處于劣勢，由此成了企業(yè)重點淘汰的對象，一些企業(yè)利用各種手段迫使老員工離職。
某家公司一位負(fù)責(zé)海外貿(mào)易的張總，50來歲，由于精力有限，常常不能按月完成高強度的銷售目標(biāo)，結(jié)果在管理層會議上，總裁毫不客氣地說：“像張總這樣的年齡，早該回家抱孫子去了！”言外之意不言而喻。
公司一旦這樣對待老員工，反過來又會讓許多員工深感自危，因為誰都會經(jīng)歷這個年齡段，在沒有安全感和歸屬感的情況下，人才往往會未雨綢繆，提前跳槽、創(chuàng)業(yè)或工作期間把精力放在追求個人利益方面，導(dǎo)致公司上下離心離德。
反 思
只有讓員工有安全感，才能贏得員工的忠誠，也只有員工忠誠，企業(yè)才有凝聚力和向心力。日本企業(yè)員工忠誠度高，源于推行“終身雇傭制”，我國企業(yè)雖然沒有這一政策，但可以采用“沒有許諾的終身雇傭”這一策略，善待老員工，并把他們作為楷模進(jìn)行褒獎和宣傳，才能贏得廣大員工的心。
七：時過滄桑，人走茶涼
天下沒有不散的宴席，人才總有離去的時候。但面對人才的離職，許多企業(yè)往往表現(xiàn)得缺乏人情味，認(rèn)為員工離職了，就已經(jīng)跟公司沒有任何關(guān)系了，于是從辦完員工離職手續(xù)這刻起，不管員工以前給公司做過多少貢獻(xiàn)，頃刻間全部“歸零”，讓人頗有一種“時過滄桑，人走茶涼”之感。
其實，人才離職后并不意味著跟公司徹底沒有了關(guān)系，人才在將來某個時候或許會重新歸來，或者在其他單位工作中會給原來的公司帶來新業(yè)務(wù)、幫助或者合作，也就是說，離職人才依然是公司一筆寶貴的財富。
反 思
企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變用人理念，當(dāng)人才不能終身雇傭時，那就保持終身交往。對于離去的人才，企業(yè)必須建立離職人才庫，不斷地關(guān)懷、問候他們，經(jīng)營好與他們之間的人際關(guān)系，以等候他們某一天的重新歸來，或推動與公司在某領(lǐng)域的合作。
