最近在一個績效咨詢的現場會議上，某一以銷售為主要職能的子公司總經理對其考核提出了這樣的異議，“集團總部給我設定的考核指標完全是與業(yè)績相關的，而我作為一個子公司的總經理不僅僅是對業(yè)績負責，而是要通盤考慮公司的發(fā)展，所以說給我設定的考核指標，就不能僅僅與公司利潤掛鉤，還應考慮其他的管理因素才比較合理”。從中我們不難看出，這個子公司的績效管理存在以下問題：
1、績效考核的指標應是集團公司單方面強壓的，并沒有充分與子公司的負責人溝通，他們是在半強迫的狀態(tài)下勉強同意上級下達的績效考核指標；
2、績效考核只有利潤指標，卻忽失了利潤不是單靠設定目標就能實現的，而要充分考慮到其他過程性、條件性、驅動性因素能夠發(fā)揮的作用?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?、“磨刀不誤砍柴功”都是說得這個意思。
以上兩個問題都是有關考核指標的，此外我們通過側面了解，也發(fā)現了該公司績效管理其他方面的問題：
1、公司忽視（或者說混淆）了績效管理與績效考核的概念，績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，并且并不是最關鍵的環(huán)節(jié)。除了績效考核，完整的績效管理體系還包括績效計劃的制定、績效跟蹤與輔導以及績效總結反饋與效果評估。只有循環(huán)實踐完整的績效管理流程，才能達到提高個人和組織效能的目的，這也是績效管理的最終目的；
2、只是簡單的下達考核指標，沒有形成完整的績效管理閉環(huán)。
績效管理流程主要包含四方面內容：績效計劃的制定、績效考核的實施、績效結果的評估、績效面談與改進，缺一不可。但遺憾得是，很多企業(yè)只重視績效考核的實施與評估，卻忽視了績效計劃制定和績效面談環(huán)節(jié)，而這兩個環(huán)節(jié)恰恰是一頭一尾的關鍵環(huán)節(jié)。最后不可避免的出現績效考核流于形式，達不到提升個人和組織效能的目的。
下面我們就從這兩個關鍵環(huán)節(jié)來分析如何做好銷售人員的績效管理。
（一）績效計劃的制定環(huán)節(jié)（確立考核指標）
考核指標要充分和被考核人溝通，這是一個雙方互相博弈的過程，最終要達到雙方都認可的結果。只有經過雙向溝通確認的考核指標，才能夠讓被考核人主動積極甚至創(chuàng)造性的去完成?？己四繕说脑O定不是一次可以達成的，需要多次的溝通，切忌采用本文開頭案例中強壓的方式，只會適得其反。
銷售人員與其他序列人員有所不同，主要承擔公司的銷售任務，是公司的一線業(yè)務部門。但并不是說銷售人員只考核銷售業(yè)績就夠了，而是要全面考慮影響銷售業(yè)績的相關因素，全方位同步考核，當然不同指標的考核權重應當有所區(qū)分。銷售人員的考核指標建議從以下幾個方面提?。?/p>
1、銷售業(yè)績：銷售人員的本質工作是賣出去產品或服務，為公司拿來訂單，銷售業(yè)績肯定是重點考核指標。這項指標可以進一步細分，比如銷售收入、新客戶的開發(fā)數量、銷售渠道的建立完善、老客戶的流失率、客戶的投訴數量、客戶回訪等；
2、銷售利潤：合格的銷售人員不是能把產品或服務賣出去，而是要以高出產品或服務價值的價格買出去。因此，光簽訂訂單還不夠，還要考慮銷售產品或服務的利潤空間，銷售利潤的考核也是一項關鍵指標；
3、銷售回款：要完成銷售業(yè)績，還必須確保按時回款。如果沒有銷售回款或者銷售回款被無故拖欠，訂單業(yè)績越多，公司反而損失越多；
4、市場信息類指標：影響銷售業(yè)績的關鍵因素還包括市場信息的收集與分析，銷售人員要能及時、準確獲得市場信息，因此定期、不定期地完成意向客戶信息提報、市場調查信息提報等工作，也可以作為考核指標；
5、人員綜合素質：銷售人員的綜合素質是影響銷售業(yè)績的隱性潛在因素，比如銷售推廣能力、團隊協作能力、溝通表達能力、談判能力、應變能力等；
6、銷售產品的專業(yè)知識：作為銷售人員必須足夠了解自己的產品，才可以更好的完成銷售任務，所以擁有銷售產品的專業(yè)知識也可以作為一項績效考核指標；
7、團隊業(yè)績和人員成長：如果是銷售管理人員，還要考核銷售團隊的業(yè)績指標和人員成長性指標。
（二）績效面談與改進
績效面談反饋是改進績效的途徑，通過績效面談，考核人和被考核人之間充分溝通目標達成情況，并找出優(yōu)勢和不足，從而制訂相應的績效改進計劃，這樣才能真正發(fā)揮績效管理的效果?？冃嬲剳撟⒁饽男﹩栴}呢？
1、績效面談時，切忌上來就批評員工的不足，這樣做會使員工產生心理和情感排斥。相反，面談時首先要肯定員工的優(yōu)點，并加以表揚，然后再引出不足之處，循序漸進進行溝通，具體說明不足的原因，雙方共同制定改進措施；
2、時刻關注被考核者的情緒變化，尤其是談到績效不足時，如果發(fā)現被考核者情緒變化過于強烈，要及時調整溝通的策略和語言，盡最大可能讓員工主動接受缺點與不足，為績效改進打下信任基礎；
3、面談是雙方的事情，不是領導單方面的談話，切記要讓員工發(fā)表自己的意見和想法，尤其是在談到績效不足時，要讓員工充分說明未完成績效目標的原因，然后客觀分析，讓員工意識到領導是在和他一起解決問題，是為了讓他改善提高，而不是為了批評、處罰；
4、面談時各種突發(fā)情況都有可能發(fā)生，作為領導要主動引導、調節(jié)面談時的氣氛和節(jié)奏，必要時可以轉換話題，或者是果斷中止此次面談，分多次面談，給員工思考和接受的時間與空間；
5、面談結束時，要做個簡單總結，給予員工鼓勵，并就談話結果商討詳細的改進計劃。如果能與員工達成一致，雙方應當在績效考核表上簽字確認。
