研發(fā)項目管理精髓，給不一樣的華為

華為公司研發(fā)項目管理模式，是東方的文化和西方科學管理的結晶體。

華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對項目管理體系進行了細致梳理。

下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進行詳細的介紹。

基于流程的產品開發(fā)項目管理

產品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發(fā)流程，以LPDT（產品開發(fā)項目領導）管理項目工作。

華為的產品開發(fā)流程有6個階段：

IBM指導設計了產品的開發(fā)流程后：

后來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，整個產品開發(fā)項目的周期縮短了。

因此，華為公司的產品研發(fā)項目，是基于產品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

二：對于產品開發(fā)項目實施端到端的管理

在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產品開發(fā)管理

“端對端”的產品開發(fā)模式

為了完成產品開發(fā)項目“端到端”目標，產品開發(fā)項目團隊成員都是跨功能部門組成的，項目經理則是這個團隊的領導。

三：建立跨部門的項目管理模式

在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發(fā)模式，將產品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發(fā)項目經理，或者最多指定一個協(xié)調人。

沒有項目經理的弊端

矩陣式的管理模式

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結果。

四：將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理

華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產品預研、產品開發(fā)、技術預研、技術開發(fā)共四大類：

項目重點分類

將研發(fā)項目分類：

因此針對開發(fā)項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。

五：依靠過程審計保證項目過程

為保證研發(fā)項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。

引入過程審計的概念

PQA具體職責

作為項目的過程引導者
培訓項目團隊熟悉流程和管理制度
作為過程組織者，組織技術評審
選擇評審專家、撰寫評審報告
獨立于項目團隊之外，負責過程審計
以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目
在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。

六：在研發(fā)項目中技術管理和項目管理分開

華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統(tǒng)工程師。

PDT經理的職責