學習，生命的泉源
財星雜志（Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell）企畫主任德格（Arie De Geus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”當世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特（Henry Ford）、史?。ˋlfred P.Sloan）或華生（ThomasJ.Watson ）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。
學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經(jīng)驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術(shù)，或在企業(yè)方面有過這一類團體經(jīng)驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經(jīng)驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學習如何創(chuàng)造驚人成果所致。
全球企業(yè)正在形成一個共同學習的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達（Kodak）、寶鹼（Procter＆Gamble）、全錄（Xerox）等已不復(fù)獨領(lǐng)風騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的改善，并且產(chǎn)生全球性的影響力。
使我們朝向?qū)W習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價值”）。漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）的總裁歐白恩（BillO’Brien）說：“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐。”
愈來愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者（雖然仍是少數(shù)）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學習的障礙。”
或許大家現(xiàn)在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現(xiàn)在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發(fā)展學習型組織的技術(shù)、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”，是創(chuàng)造學習型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。
發(fā)明與創(chuàng)新
1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發(fā)明了，但是再過三十年，我們才發(fā)展出服務(wù)一般民眾的航空業(yè)。
當一個新的構(gòu)想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”（invention），而只有當它能夠以適當?shù)囊?guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生產(chǎn)的時候，這個構(gòu)想才成為一項“創(chuàng)新”（innovation）。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。它們影響深遠，有些創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè)，有些使既有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。如果將此概念應(yīng)用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，學習型組織已經(jīng)被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步。
在工程上，當一個構(gòu)想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會經(jīng)歷各種配合技術(shù)聚合的階段。這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構(gòu)想，成為實用的創(chuàng)新。
萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導(dǎo)它進入商業(yè)航空的是麥道（McDonnell Douglas）公司。他們于1935年推出的DC—3，是第一架在經(jīng)濟上滿足了商業(yè)航空、在科學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎(chǔ)創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時間），無數(shù)的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經(jīng)濟效益的適當規(guī)模。
DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術(shù)而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質(zhì)輕鑄造而成的機體構(gòu)造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。
學習型組織的五項修煉
今天，在學習型組織的領(lǐng)域里，也有五項新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。
第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關(guān)，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統(tǒng)。
企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。
雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統(tǒng)思考時非常迅速。
第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。
遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領(lǐng)域是一片龐大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”這種組織設(shè)計所造成的個人生涯是多么可悲！
而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?br> 這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關(guān)系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業(yè)所特有的精神。
第二項修煉：改善心智模式
?。↖mproving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。”
把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質(zhì)疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉：建立并同愿景
（Building Shared Vision）
如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務(wù)”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個人的愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊，而是一套引導(dǎo)學習的原則。
共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無論多么的有善意）會產(chǎn)生反效果。
第四項修煉：團體學習（Teaml，Learing）
在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術(shù)、科學界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dia－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現(xiàn)代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現(xiàn)代的需要。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹。）
“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。
團體學習之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠?qū)W習，組織便也無法學習。
日新又新，不斷創(chuàng)造未來
學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創(chuàng)新，而五項修煉便是這項創(chuàng)新工程中缺一不可的技術(shù)。“修煉”（discipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向?qū)W習型組織的理想跨進一步。它跟藝術(shù)、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。
學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經(jīng)是一個學習型組織”，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，以求精進。
組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同于其他較為人熟知的管理專精（例如會計、財務(wù)管理等），它們是內(nèi)在的修煉，每一項修煉都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關(guān)。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理專精更像藝術(shù)的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建構(gòu)組織、增強組織革新與創(chuàng)造的能力，并設(shè)計政策與結(jié)構(gòu)。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風光一時，然后悄然回到平庸的行列之中。
精通一項修煉絕不止于模仿某個模范。一些所謂業(yè)界領(lǐng)袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多于利，這只會誤導(dǎo)組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。
五項科技技術(shù)的匯集創(chuàng)造了DC—3，商業(yè)航空于焉開始。但是DC—3不是過程的結(jié)束，而是一個新興工業(yè)的先驅(qū)。同樣的，五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導(dǎo)出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來。
五項修煉的整合
融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應(yīng)用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。
這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務(wù)，防上組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。
譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，發(fā)覺單有高唱入云的美景無法扭轉(zhuǎn)實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現(xiàn)，卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)運作的巨大力量。
但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景’‘培養(yǎng)成員對團體的長期承諾。“改善心智模式”專注于以開放的方式，體認我們認知方面的缺失，“團體學習”是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術(shù)。“自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。
最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿，我單手便可以移動這個世界。”
學習型組織的真諦：活出生命的意義
許多人被問起，作為偉大團體一分子的經(jīng)驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創(chuàng)未來的那種經(jīng)驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經(jīng)歷。
在過去數(shù)百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉(zhuǎn)變。這十多年來在輔導(dǎo)企業(yè)時，我們私底下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經(jīng)驗。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經(jīng)論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。
堂握metanoia的意義，等于掌握“學習”的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉(zhuǎn)變或運作。然而學習在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經(jīng)變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。
真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創(chuàng)造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。
這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是適應(yīng)與生存是不能滿足它的。組織為適應(yīng)與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學習結(jié)合起來，才能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義。
目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領(lǐng)域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。
將理論付諸實踐
五項修煉的發(fā)明匯集無數(shù)人實驗、研究以及分析所得的成果。過去幾年來，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架構(gòu)上去蕪存青，并推動合作研究，將它們推廣到世界各地的企業(yè)。
1970年，當我進入麻省理工學院讀研究生時，我已有如下的深切體認：人類目前所面臨的大多數(shù)問題，是因為無法處理周遭日益復(fù)雜的系統(tǒng)所致。直到現(xiàn)在，我仍抱持此一觀點。軍備競賽、環(huán)境危機、國際毒品交易、未開發(fā)國家的貧困，以及美國多年來的預(yù)算赤字與貿(mào)易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈復(fù)雜，且息息相關(guān)。記得剛進麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅(qū)，后來轉(zhuǎn)而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動力學”（system dynamics）的領(lǐng)域。佛睿恩特認為，許多嚴重的公共問題，從都市的日益惡化到全球生態(tài)的威脅，都肇因于原先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一種復(fù)雜的系統(tǒng)中；這類系統(tǒng)會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的癥狀，而非根本病因。這樣雖然能夠產(chǎn)生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴重的問題。
我開始攻讀博士時，對于企業(yè)管理毫無興趣。我總覺得，解決重大問題必須靠政府的公共部門。但當有些企業(yè)界領(lǐng)袖夾麻省理工學習系統(tǒng)思考時，我才發(fā)覺他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力于建立新型的組織——分權(quán)、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長，并能兼顧公司利潤。目前已有些人以自由和責任作為核心價值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經(jīng)營理念，還有些人設(shè)計出創(chuàng)新型的組織。這些企業(yè)擁有公共部門所欠缺的實驗與創(chuàng)新能力。漸漸的，我體認到為什么在一個開放的社會中，企業(yè)是創(chuàng)新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創(chuàng)新的自由。而且大多數(shù)企業(yè)的實驗與創(chuàng)新，基本上都要接受市場嚴格的考驗，方得以保存。
至于為什么他們對系統(tǒng)思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之后，卻未見真正的成效。例如為了加強團體精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些對于企業(yè)問題根深蒂固的想法與歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來組織中一些令人倍感無奈的現(xiàn)象。例如，發(fā)生危機的時候，人人團結(jié)在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業(yè)在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨后情況卻急轉(zhuǎn)直下，陷入某種無止境的惡性循環(huán)中，愈救愈糟。還有一些則是相當令人困惑的現(xiàn)象，譬如企業(yè)內(nèi)某個部門所做的決策，結(jié)果使整個企業(yè)產(chǎn)生大風暴。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認清這些難題真正的癥結(jié)所在。
漸漸的，人們開始相信系統(tǒng)思考這項工具確實能夠使企業(yè)改觀。但在輔導(dǎo)不同企業(yè)的經(jīng)驗中，我發(fā)現(xiàn)只有系統(tǒng)思考這項工具還不夠，另外需要培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行及運用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效。對于如何培養(yǎng)這種新的領(lǐng)導(dǎo)者，在七十年代中期，才開始有初步的想法。現(xiàn)在在我們麻省理工學院的研究小組，經(jīng)由三位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者孜孜不倦的努力下，這個構(gòu)想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（Analog Devices）的總裁史塔達（Ray Stata）。他們?nèi)藚⒓游覀兊难芯坑媱澮延泻脦啄?，他們的公司在企業(yè)界都極具創(chuàng)新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產(chǎn)公司（TrammellCrow）的許多領(lǐng)導(dǎo)者。
給所有的學習者
過去十一年來，我也在創(chuàng)新顧問公司（Innovation Assodates）發(fā)展與王持“領(lǐng)導(dǎo)與超越”（Leadership and Mastery）研習營，把麻省理工學院所發(fā)展出的幾項修煉，結(jié)合創(chuàng)新顧問公司所發(fā)展出的建立共同愿景與自我超越兩項修煉，推介給各行各業(yè)的人士。已經(jīng)有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候，我們將焦點放在公司高級主管身上，但是很快就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉，對教師、公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上，每個人都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色，都可應(yīng)用所習得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來的潛能。大家一致的體認是，要發(fā)展自己和組織的能力，必須要經(jīng)由真正的學習。
這本書是為所有的學習者而寫的，特別是那些對共同學習的藝術(shù)與實務(wù)感到興趣的人。
對管理者來說，這一本書應(yīng)當有助于認清，學習型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法、技巧，與經(jīng)由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝術(shù)。
對為人父母者來說，這一本書應(yīng)當有助于讓他們與子女相互為師，彼此學習；從孩子身上，我們更可學會將學習視作一種生活方式。
而對于整個社會而言，我希望這本書能引起大家對于目前組織學習障礙的省思，并促進彼此間交換各種意見，進而開始思考，應(yīng)該如何使我們的社會成為學習型的社會。
