一個是國務(wù)院參事，一個是北京第二實驗小學(xué)教育集團的總校長，李烈校長的這兩個頭銜可都是響當當?shù)摹?/p>
但4個小時的采訪中，她談得最多的不是自己，而是學(xué)校里的老師們。她說，當校長不是為了“管”老師，而是要以“成就教師”為己任。她是真的把老師放在了心頭。
她是怎么看待“校長”這個角色的，又是怎么把35所學(xué)校這么一個大攤子理得井井有條的呢？小編很是好奇。我們一起來聽聽吧~不喜歡被采訪的李烈，仍然是一襲裙裝，在實驗二小古樸的四合院內(nèi)，笑聲朗朗。舉手投足透著不聲張的優(yōu)雅，言笑晏晏間卻有著極嚴肅的思考、極認真的堅持和驚人的坦率：“我愿意做一個不包裝、不宣傳的校長，因為做教育絕對不能浮躁；但是我愿意說說我們的老師，為老師們做事我都愿意?！?/span> 校長主要的工作不是學(xué)校發(fā)展的頂層設(shè)計，不是學(xué)校課程的具體設(shè)置，而是帶好教師隊伍《人民教育》：您當校長整整20年，現(xiàn)在管理著涵括35所學(xué)校的北京第二實驗小學(xué)教育集團。作為校長，您覺得學(xué)校管理最重要的是什么？李烈：我1996年主持學(xué)校工作，當初對做“校長”有一個很樸素的定位：我當校長不是去“管”老師，而是為他們的自主發(fā)展創(chuàng)造條件，為他們的快樂工作營造環(huán)境。我覺得學(xué)校管理最重要的是教師內(nèi)驅(qū)力的喚醒以及創(chuàng)造力的激發(fā)。校長主要的工作不是學(xué)校發(fā)展的頂層設(shè)計，不是學(xué)校課程的具體設(shè)置，不是學(xué)校教育的實施途徑，而是帶好教師隊伍。因為學(xué)校的目標、課程、教育最終落到學(xué)生身上靠的是教師隊伍而不是校長。怎樣帶隊伍？這就有層次了。一個層次是校長勤勤懇懇、辛辛苦苦，隊伍卻怎么也帶不動，這是一種失職。第二個層次是能帶得動，但是這種帶動更多依靠的是外在的東西，比如制度的管、卡、壓等。這種剛性的帶動有效果，甚至一段時間內(nèi)有很好的效果，產(chǎn)生很高的效率，但那終究不是最好的辦法。我們怎么對待教師，教師就會怎么對待孩子。制度可以“管”住人，但某種程度上講，那也是一種目中無人的管理，不僅限制了人的創(chuàng)造性，更忽視了人的獨立性和主體性，將教師作為純粹的技術(shù)工具，必然喪失教師作為“人”的價值追求和多重體驗，違背了人性最基本的全面性和復(fù)雜性。因此我說只有制度管理的地方，那不是在面對完整的人，那不是學(xué)校，那不是教育。第三個層次是不但帶得動，而且大家愿意跟你一塊兒干，開心地跟著你一塊兒干，進而在你的帶動下不斷自我激發(fā)智慧，在工作中體驗“自我”成功的人生，實現(xiàn)事業(yè)價值、生命價值的內(nèi)在統(tǒng)一。我覺得我是在追求第三個層次。我常想，當我哪一天不再做校長時，如果老師們在背后這樣說：“李烈當校長的時候，我們是真的在快樂地工作著”，那就是對我最高的褒獎了。校長要理解和關(guān)注教師的需求，發(fā)現(xiàn)和幫助每位教師自我發(fā)現(xiàn)各自的長項《人民教育》：對“校長”定位不一樣，在具體工作中會產(chǎn)生哪些不一樣的做法和效果呢？李烈：我想先講個故事。有一天，一位青年男教師來到我辦公室，支支吾吾了半天，不好意思地說道：“校長，我來辭職?！蔽耶敃r一愣，因為很突然，第一反應(yīng)是問他：“為什么?。砍鍪裁词聝毫?？”原來，這位多才多藝的美術(shù)教師在業(yè)余時間與幾個朋友一起組成了一個四人合作小樂隊，他在其中擔任作曲與彈唱。一個月前，一個隊友提出四人組合去參加電視臺的擂臺選秀節(jié)目，本來大家還在猶豫中，但那位做音樂教師的隊友卻非常堅持。終于有一天，她向?qū)W校提出了申請，結(jié)果，被校長狠狠地批評為“不務(wù)正業(yè)”“不負責任”，盛怒之下女孩辭職了。這位美術(shù)教師跟我說：“事已至此，我們只能背水一戰(zhàn)了。我知道這樣對不住學(xué)校，也思想斗爭了好幾個晚上，可是實在想不出別的辦法，我也只好辭職。我知道這個時候?qū)W校沒辦法進老師，所以我已經(jīng)找了一個代課老師，而且我保證他一定能教好?！?/span>我沒有對他的去留表態(tài)，接著問了他另外一個問題：“你們?nèi)①愐欢ㄊ莾蓚€結(jié)果。一個是你們成為冠軍，目標實現(xiàn)了，之后你打算怎么辦？另一個是中途被淘汰，你又作何打算？”他說：“如果成為冠軍，就會有公司來簽約，我們就可以走專業(yè)演出之路。如果被淘汰了，我就徹底死心，再也不參加這種比賽了，然后重新去找工作，當老師。我知道我再也找不到像實驗二小這么好的學(xué)校了，但是我既然做了對不住學(xué)校的事，就要自己承擔后果。”他一口氣說下來，我也與此同時有了判斷，并且有了幾分感動。第一，他對學(xué)校有感情，對教師工作是喜愛的，大學(xué)畢業(yè)后來到學(xué)校工作了6年，總體表現(xiàn)不錯。第二，他沒有因為辭職就把自己在工作上造成的問題和損失留給學(xué)校，而是主動想辦法補救，找好了代課老師，是有責任感的。第三，他做人很仗義，在同伴已辭職這個關(guān)鍵時刻，他選擇共進退，是他的大氣使然。第四，他分析到了事情的兩種結(jié)局，而且愿意承擔后果，這是很難得的一種擔當。于是，我很平靜地對他說：“明天你通知代課老師來見我一下，然后交接安排好工作。下周一你可以不來了，但是不用辭職。我祝愿你們比賽取得好成績走上專業(yè)道路，你的檔案該放哪兒就放到哪兒；如果中途被淘汰，我歡迎你回來，回來就好好地當老師吧。”“校長，您的意思是給我留著檔案？您說的是真的嗎？”他看著我，好像不敢相信。我說：“是真的！因為……”我將四點看法說給他，他哭了：“校長，我回來一定好好干！” 回來后的表現(xiàn)自然無須我再介紹了。李烈：我想現(xiàn)今時代不同于我們年輕時，對待工作必須“安于其業(yè)，從一而終”，否則就是不守本分，“好高騖遠”。年輕人有自己的選擇和追求是好事，即使是動搖，是所謂的一段彎路，也未必是壞事，不同的經(jīng)歷可以是更為豐富的學(xué)習資源，不同的體驗可以是促進一個人發(fā)展成熟的關(guān)鍵。我們學(xué)校現(xiàn)在的教師隊伍中，就有好幾位是出了口，轉(zhuǎn)了行，干了一年甚至幾年后又回到教育崗位上來的，對于這樣的應(yīng)聘者，我更關(guān)注的是他們“為什么走又為什么回”，這當中大多是通過不同行業(yè)的對比，或深刻地感受到了教師職業(yè)的神圣，或清楚地知道了自己真正喜歡的職業(yè)是什么，或夢醒般的意識到了自己最適合的還是做老師。這樣的感悟是付出代價后最珍貴的收獲，甚至可以說是最另類的一種職業(yè)培訓(xùn)。每個人都有其天生的長項與短處，當一個人所從事的工作適合于他，也就是正好發(fā)揮其天賦優(yōu)勢時，成功體驗就多；反之，主觀的愿望與客觀的效果、付出的努力與工作的績效常常不相匹配。因此，理解和關(guān)注教師的需求，運用“適合學(xué)說”，發(fā)現(xiàn)和幫助每位教師自我發(fā)現(xiàn)各自的長項，并在工作中充分發(fā)揮其長項，是我“為教師自主發(fā)展、快樂工作創(chuàng)造條件營造環(huán)境”的定位中一個重要的構(gòu)成。 以愛育愛，實踐證明愛的能力是可以開發(fā)和培養(yǎng)的《人民教育》：您提出“以愛育愛”辦學(xué)理念，并用20年的實踐讓它在實驗二小落地、生根、開花、結(jié)果。李烈：愛不僅僅是一種情感，更是一種能力，一種智慧。在教育實踐中，愛的能力遠比愛的情感重要得多。我舉個小例子。20年前，一位美術(shù)老師在全?！耙詯塾龕畚襾碚劇贝髸习l(fā)言：“作為低年級美術(shù)老師，過去我最沒辦法解決的問題就是有些孩子們上課不帶彩筆。為此我氣得要批評甚至訓(xùn)斥他們，還時常無助地向班主任‘告狀’，可效果甚微。“以愛育愛的理念使我發(fā)生了改變，想著‘對學(xué)生要遵循無錯原則’，‘效果不佳應(yīng)該提升自我愛的能力’，‘遇到問題，先從改變自己做起’，我開始站在孩子的角度思考問題。我發(fā)現(xiàn)，孩子們不帶彩筆主要有兩個原因：一是簡單的‘說教和要求’沒有使他們理解帶彩筆的意義，二是他們?nèi)鄙倏梢杂涀Р使P的具體方法。于是，我想出這么一‘招兒’，給他們講解放軍叔叔的故事，我告訴他們：上美術(shù)課帶彩筆，就像解放軍叔叔上戰(zhàn)場要帶槍一樣重要；我教他們像解放軍叔叔一樣學(xué)會整理：槍要分門別類整齊擺放，每天都要擦洗檢查裝備；可以準備一個盒子，分成5個格，按照課表把每天的學(xué)習用具放在不同的格子里，每天完成作業(yè)后或每晚睡覺前將相應(yīng)格子里的‘裝備’裝進書包。這樣，大家就像真正的解放軍了。“孩子們聽得特別高興。讓我意想不到的是，從那以后，孩子們真的很少忘帶彩筆了。偶爾出現(xiàn)這種情況，孩子會提前在班級門口等我，不好意思地說‘報告團長！我今天忘帶槍了，下次一定帶！’他下次真的會帶來。困擾我10年的難題竟然就這么容易地解決了?！?/span>舉這個例子，是想說，敏銳地發(fā)現(xiàn)孩子的變化是愛的能力，藝術(shù)地解決孩子出現(xiàn)的問題是愛的能力，出色的教學(xué)水平是愛的能力……愛的能力需要開發(fā)，愛的能力可以培養(yǎng)，愛的能力更來自教師們對學(xué)?！耙詯塾龕邸崩砟畹纳羁汤斫夂笞詣幼园l(fā)的思考與實踐。教師愛的能力使愛成為教育手段的同時，更作為教育目標并得以實現(xiàn)。而學(xué)生回饋給教師和社會的愛，又會進一步激發(fā)教師愛的情感和能力。教師和學(xué)生的愛是互動發(fā)展的，愛的情感和能力也是互動提升的。《人民教育》：從理念的提出，到達成共識，其實很難。很多校長有很好的理念，但是卻難以在學(xué)校每一項工作中落實，難以在每一位老師身上得到共鳴和進一步地詮釋、提升，實驗二小是怎么做到讓“以愛育愛”理念深入人心的呢？李烈：1997年我任校長的第一年，正式提出以“以愛育愛”為主旋律的雙主體育人辦學(xué)理念，強調(diào)教師和學(xué)生在不同層面各自的主體地位，提出以教師“愛的四有”即愛的情感、行為、能力、智慧，去培育學(xué)生“愛的四有”等。我把相關(guān)理念細化為66條，寫成一本薄薄的小冊子——《“雙主體育人”辦學(xué)思路實施手冊》，成為大家的案頭書，并用各種方式與大家一起學(xué)習、實踐。8年之后，我們?nèi)＠蠋煿餐瑓⑴c整理提煉，完成了已有十余萬字的《“雙主體育人”辦學(xué)思路實施手冊（修訂本）》。的確，理念的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的事情，形成共識和自覺行為更是不容易，它需要一個腳踏實地、實事求是、反復(fù)實踐和累加的過程。這中間會有不同的聲音，甚至是反對的聲音，這很正常。正是因為有不同，才使我們有更多的思考、更完善的補充以及更有針對性的引領(lǐng)與實踐。就這樣一步一步地走過來。理念理解了，共識達成了，有了共同愿景，建設(shè)形成了學(xué)?！熬糯笪幕?。然而，教師愛的能力的提升是永遠難以畫句號的，因為我們永遠在不斷地面對新的時代、新的孩子、新的期望、新的問題。“研究”成了我們的工作常態(tài)，“歸零”成了我們的發(fā)展心態(tài)。多年來，任何新的研究課題及實踐成果我們都毫無保留隨時無償分享給來自全國各地的教育同仁，正所謂“分享”走得遠！給出去了就不再是我們的獨有，我們就又站在了新的出發(fā)點上，這正是實驗二小人的氣度與站位。現(xiàn)在，我們正在對《“雙主體育人”辦學(xué)思路實施手冊》進行第三次修改，很快，集合了我們的核心理念及20年探索實踐的《實施手冊》將再次面世，我想此時的它已經(jīng)不僅僅是一本“手冊”了。情感管理+制度管理，最終目的是建立一個真正“以人為核心”的自治管理系統(tǒng)《人民教育》：我們剛剛更多的是在談情感管理，其實制度管理也是管理的重要組成部分，您如何處理教師管理中情感和原則的關(guān)系？李烈：學(xué)校管理是個系統(tǒng)工程，不以制度為主的管理絕不意味著不要制度。有些方面如財會管理，我們不但有制度，還有詳細具體的實施流程以及嚴肅規(guī)范的議事章程及“一單到底”的問責清單。在學(xué)校其他方面的管理中，我們也有相應(yīng)的機制或制度，只是這些制度與文化聯(lián)姻，形成的是制度文化，其中有不可觸碰的底線，也就是剛性處罰的規(guī)定，如師德問題；也有重在明示作用、權(quán)力下放、彈性實施的規(guī)章制度如考勤制度；更多的則是激勵為主的績效獎勵制度。比如20年前設(shè)立的“團隊和諧獎”，突出強調(diào)的是分享，分享經(jīng)驗、分享榮譽，同時也分享問題、分享責任。我們常?？吹降木跋笫牵瑘F隊中有老師上公開課，課前你看不出是哪位老師執(zhí)教，因為有太多老師在幫忙。團隊成員偶爾出現(xiàn)問題，同組沒有抱怨，不去指責，而是第一時間共同研究解決、共同承擔和補救。人生來是有差異的，更何況年齡不一，閱歷不同，經(jīng)驗不等，因此，對教師的評價同樣不可用同一尺度，當一個組中每個人都能夠最積極地踐行學(xué)校的理念，最努力地對待自己的工作，呈現(xiàn)出來的是一種最佳狀態(tài)，那么這個團隊就實現(xiàn)了“和諧”。在《“雙主體育人”辦學(xué)思路實施手冊》中，“團隊和諧獎”評選條件中有一條：學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)成員只有在全校各組都獲得“團隊和諧獎”時，才能獲得此項獎的獎金。在這種和諧的團隊氛圍和學(xué)校文化中，每位教師都與所在的團隊形成了一種積極的相互依賴的關(guān)系。老師常常會被感動，他們特別樂意與所有人一起努力，他們特別害怕因為個人的問題給團隊帶來影響，這種情感常常會變成一種力量，對不當行為的約束力量，對盡全力奉獻的驅(qū)動力量。我以為“揚人長，念人功，諒人難，幫人過”是充滿情感的人文管理，敢于旗幟鮮明地堅持原則使正氣成為文化主流，也是一種充滿情感的人文管理。試想，喪失了愛與憎、是與非的原則，何來管理中的情感？因此，管理中的情感和原則本就是相輔相成的一個問題的兩個方面。如今，我們將“治理理念”引入學(xué)校，“法治+元治+自治=善治”成了我們變革行政結(jié)構(gòu)，淡化行政管理的目標追求。學(xué)校元治：“減少管理層級”，突出核心層對理念、原則的引領(lǐng)與把關(guān)，強調(diào)各項工作先整合再下達，成了我們深化扁平化管理的實施模式；年級自治：“更多地放權(quán)給年級”，以年級為主出方案，成了我們實現(xiàn)多元主體、民主管理的新探索；“長板+團隊”將教師成長目標分解，成了我們隊伍建設(shè)減負增效的新嘗試。“以學(xué)生為目標組團”成了我們?yōu)閷W(xué)生全人發(fā)展而加大綜合研究力度的新舉措。我們正在努力進一步解放教師、建立一個真正以人為核心的自治管理體系，以鼓勵每位教師成為“最好的我”，即實現(xiàn)“職業(yè)價值與生命價值的內(nèi)在統(tǒng)一”。《人民教育》：如果有校長請您給他幾條管理建議，您會建議什么？李烈：第一，做校長要以“成就教師”為己任。要舍得個人的名與利。第二，做教師管理要“心中有愛，目中有人”。尤其要努力提升“感受他人感受”的能力。第三，要尊重人的差異與教育的規(guī)律。萬不可追風浮躁，更不能急功近利。第四，要學(xué)會改變。我們無權(quán)、無能、無責去改變他人，只能改變我們自己。校長作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，并不一定是問題出在我們身上才改變。有時候我們是對的，但是管理效果不好，這是我們愛的能力不夠，還是要內(nèi)歸因，改變我們自己，找到適合“他”的方法。有很多問題的解決以及自我領(lǐng)導(dǎo)力的提升，不是靠我們?nèi)ジ淖儎e人，而是靠我們改變自己。改變習慣，改變角度，改變站位，改變思維，改變方式方法，改變行事為人。如此才能由己及人、再及人，一圈一圈地放大影響。這種改變，就如我們的“以愛育愛”，就是這樣一個不斷互動、生生不息、無限擴大影響的過程。《人民教育》：今天聊得非常深入，也讓我們看到了另一個“李烈”，謝謝您接受我們的采訪！
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