“流程再造”之所以很難達(dá)到“戲劇性”的預(yù)期效果（生產(chǎn)周期縮短70%、成本降低40%、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%），最大的可能原因，是被企業(yè)組織里“責(zé)任流程”的混亂不堪吞噬或消耗掉了。
事實(shí)上，在企業(yè)組織的“業(yè)務(wù)流程”之外，企業(yè)組織里還隱藏著另外一種流程，那就是“責(zé)任流程”。業(yè)務(wù)流程是發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)角度的崗位與崗位之間，而責(zé)任流程則是發(fā)生在人際關(guān)系角度的人與人關(guān)系之間。這里所說的“人際關(guān)系”，并非社會(huì)生活意義上的通俗化理解，而是特指企業(yè)里人與人之間存在的關(guān)系。一般來說，企業(yè)組織里人與人之間，總是構(gòu)成了“
管理者與被
管理者”的角色關(guān)系，而這種角色關(guān)系在本質(zhì)是上一種責(zé)任關(guān)系。
西方企業(yè)
管理之所以長(zhǎng)期以來“看不見”企業(yè)組織里隱藏的“責(zé)任流程”，是因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)
管理總是從“組織”角度看待
管理、而不是從“人”的角度理解
管理。在早期的西方
管理理論的起始的源頭，無論是韋伯的組織設(shè)計(jì)、還是泰勒的科學(xué)
管理，都與“人”無關(guān)他們看見的是一系列組織層面的結(jié)構(gòu)、制度和崗位，至于崗位上的人是“誰”并不重要，因?yàn)閸徫簧系娜穗S時(shí)可以被替換掉，而崗位本身的設(shè)計(jì)工作變得基業(yè)常青。對(duì)于“人”的忽視成為了西方企業(yè)
管理最大的缺陷。
第一個(gè)問題，職責(zé)清晰只解決個(gè)人崗位任務(wù)，只有責(zé)任流程才會(huì)帶來組織績(jī)效
一種經(jīng)常性的誤解是：只要解決了崗位職責(zé)的混亂不清問題，企業(yè)組織的績(jī)效就會(huì)必然出現(xiàn)。但事實(shí)結(jié)果卻常常讓人大跌眼睛。
有一個(gè)常被用來說明企業(yè)
管理混亂、責(zé)任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會(huì)議上，營銷經(jīng)理A說：最近
銷售做的不好，但主要是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的
預(yù)算少的可憐；
財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：削減了你的
預(yù)算，是因?yàn)楣镜脑铣杀驹谏仙?；采購?jīng)理D跳起來：采購成本是因?yàn)?a class="channel_keylink" target="_blank">俄羅斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。
人力資源經(jīng)理F面對(duì)此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好去考核
俄羅斯的礦山了！”。
顯然，這四個(gè)部門的經(jīng)理職責(zé)都是清晰的，但每個(gè)部門經(jīng)理“崗位職責(zé)清晰”的結(jié)果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標(biāo)績(jī)效，反而是造成了相互間的責(zé)任推委因?yàn)椴块T與部門之間，并沒有構(gòu)成“責(zé)任流程”他們都是只對(duì)自己獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，而不對(duì)企業(yè)利潤(rùn)來源的客戶負(fù)責(zé)?，F(xiàn)代企業(yè)組織的
管理，所遵循的是這樣一個(gè)基本的
管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個(gè)既定的目標(biāo)，
管理工作就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織既定目標(biāo)，所依賴的是企業(yè)強(qiáng)大的績(jī)效能力；而企業(yè)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責(zé)清晰，而是來自于企業(yè)構(gòu)筑一個(gè)組織的“責(zé)任流程”的能力。
但是，這個(gè)顯見的事實(shí)，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認(rèn)為組織效率不佳，原因在于崗位職責(zé)不清，所以“規(guī)范化
管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當(dāng)崗位職責(zé)清晰卻依舊無法獲得效率時(shí)，問題又被轉(zhuǎn)向了“有規(guī)定而不遵守、有任務(wù)而不執(zhí)行”上將原因歸咎于員工的責(zé)任心的不強(qiáng)，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個(gè)好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織責(zé)任流程的存在，那么，一個(gè)流水線上的工人，無論他以怎樣強(qiáng)大的責(zé)任心超額完成工作任務(wù)，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實(shí)上，1+1+1式的清晰的崗位責(zé)任的堆積，并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)績(jī)效。
實(shí)際上，當(dāng)崗位與崗位、部門與部門之間進(jìn)行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程的并不是一個(gè)個(gè)冰冷的崗位、而是崗位上一個(gè)個(gè)活生生的人。每一個(gè)企業(yè)組織在誕生后的漫漫運(yùn)營過程中，總是會(huì)形成相對(duì)穩(wěn)定的人與人的責(zé)任關(guān)系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被
管理者”，總是面向自己直接上一級(jí)“
管理者”承擔(dān)責(zé)任，而不是面向下一道工序或
市場(chǎng)客戶承擔(dān)責(zé)任顯然，這是向上的、單向的責(zé)任關(guān)系，而并不是向左或向右的、雙向的責(zé)任關(guān)系。事實(shí)上，單程責(zé)任的車票，并不支撐業(yè)務(wù)流程再造的流暢運(yùn)行。
在每一個(gè)企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責(zé)任流程”，沒有例外。發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責(zé)任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對(duì)直接上級(jí)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)下一道工序承擔(dān)責(zé)任？一個(gè)具體的部門，究竟是對(duì)部門任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？一個(gè)企業(yè)的最高
管理者，究竟是面向內(nèi)部個(gè)人任務(wù)承擔(dān)責(zé)任、還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任？雖然這些問題在企業(yè)里常常混雜交叉，但它實(shí)際中總是存在著一種事實(shí)責(zé)任指向“事實(shí)責(zé)任指向”構(gòu)成了企業(yè)里的“事實(shí)責(zé)任流程”；而責(zé)任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責(zé)任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。
第二個(gè)問題，對(duì)內(nèi)部“上級(jí)”負(fù)責(zé)是權(quán)力流程，對(duì)外部“客戶”負(fù)責(zé)才是責(zé)任流程
一個(gè)
管理者通常會(huì)說：權(quán)利對(duì)于
管理是非常重要的。這話本身沒有錯(cuò)誤，但它需要一個(gè)前提，即權(quán)利必須承擔(dān)責(zé)任。不承擔(dān)責(zé)任的崗位或權(quán)利，往往是企業(yè)組織里績(jī)效流失的罪魁禍?zhǔn)住?nbsp;
“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”所產(chǎn)生的并不是我們所需要的責(zé)任流程、而是一種“權(quán)力流程”。事實(shí)上，傳統(tǒng)企業(yè)組織是典型的權(quán)力型組織，它的典型工作方法是由金字塔的頂端下達(dá)任務(wù)和命令，沿著組織結(jié)構(gòu)的層層等級(jí)傳遞并執(zhí)行；同時(shí)，從金字塔的最底端開始，沿著反方向?qū)訉用嫦蛏霞?jí)負(fù)責(zé)這是典型的從上至下的“權(quán)力流程”，因?yàn)橐磺薪詠碓从谧铐敹说淖罡邫?quán)利、而不是組織之外的客戶責(zé)任。雖然“責(zé)權(quán)對(duì)等”是基本的組織
管理原則，但這只是理論的設(shè)計(jì)，而事實(shí)上責(zé)權(quán)常常分離當(dāng)“責(zé)權(quán)分離”的事實(shí)發(fā)生后，對(duì)權(quán)力負(fù)責(zé)就成為了為個(gè)人或部門的私利負(fù)責(zé)。
假如研發(fā)部門是為了對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)、而不是面向客戶承擔(dān)責(zé)任，那么它完全可能開發(fā)不受消費(fèi)者歡迎的新產(chǎn)品；假如生產(chǎn)部門僅僅是為了完成上級(jí)交代的計(jì)劃任務(wù)，那么，它完全可能生產(chǎn)出多余的、積壓在倉庫里的產(chǎn)品；假如
銷售部門是為完成上級(jí)任務(wù)而工作，那么，你就無法避免夸大產(chǎn)品性能胡說八道、損害企業(yè)聲譽(yù)的行為出現(xiàn)當(dāng)這些企業(yè)
管理者不愿見到的種種現(xiàn)象出現(xiàn)后，請(qǐng)不要責(zé)怪具體的部門或人員，因?yàn)樗麄儧]有錯(cuò)、而是組織本身的錯(cuò)錯(cuò)誤是發(fā)生在企業(yè)組織流程設(shè)計(jì)本身：假如一個(gè)部門或崗位是為權(quán)力而工作，那么，你就無法避免它不是為“部門（個(gè)人）私利”服務(wù)。
不可否認(rèn)的是，“權(quán)力”曾經(jīng)是組織績(jī)效的重要來源，因?yàn)?#8220;權(quán)力”產(chǎn)生的是控制力，而控制力對(duì)于“計(jì)劃”是至關(guān)重要的。但現(xiàn)在，計(jì)劃已經(jīng)不再重要，重要的是目標(biāo)/流程/激勵(lì)。雖然
管理者已經(jīng)意識(shí)到了傳統(tǒng)權(quán)利/控制/命令的局限，并為此做了大量的修正工作，譬如組織扁平化、結(jié)構(gòu)重組、流程再造等等，但并不足以改變傳統(tǒng)組織本質(zhì)上的權(quán)力性質(zhì)。對(duì)于傳統(tǒng)權(quán)利組織所進(jìn)行的是“修修補(bǔ)補(bǔ)”的工作、而不是徹底的推翻它，是因?yàn)樵谝粋€(gè)原始的重大問題上所出現(xiàn)的認(rèn)識(shí)偏差，即：企業(yè)組織生命存在的根本性原因是什么？長(zhǎng)期以來，企業(yè)與顧客的關(guān)系一直被次序顛倒，企業(yè)老大，顧客老二；不是顧客養(yǎng)活了企業(yè)，而是企業(yè)創(chuàng)造了顧客的幸福生活。
事實(shí)上，企業(yè)
管理者最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為“責(zé)任”來自于組織內(nèi)部，更準(zhǔn)確的說，他們認(rèn)為責(zé)任來自于上級(jí)權(quán)利的分配他們并沒有質(zhì)疑“權(quán)利指揮責(zé)任”這個(gè)錯(cuò)誤，更沒有意識(shí)到這將對(duì)“被
管理者”產(chǎn)生何種惡劣的影響：如果一個(gè)企業(yè)員工的“任務(wù)是上級(jí)派，
獎(jiǎng)金是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)”，自然就會(huì)被引導(dǎo)成向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不是向外部客戶負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麆e無選擇。這個(gè)問題的本質(zhì)是：面向權(quán)利負(fù)責(zé)未必產(chǎn)生利潤(rùn)，只有對(duì)客戶負(fù)責(zé)才能產(chǎn)生效益，而利益或利潤(rùn)對(duì)于企業(yè)組織的重要性，是不言而喻的?，F(xiàn)在，企業(yè)
管理者需要停止面向組織內(nèi)部的權(quán)力思考流程構(gòu)建，而是需要抬起頭來或是走到組織之外，去發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織的責(zé)任是什么。
只有面向“責(zé)任”的流程，才會(huì)構(gòu)成企業(yè)組織里的“責(zé)任流程”；而責(zé)任來自于企業(yè)組織之外，因此，構(gòu)建企業(yè)組織的責(zé)任流程，依據(jù)著這樣基本的
管理邏輯：企業(yè)的利潤(rùn)來自于滿足客戶，所以企業(yè)組織里每一個(gè)崗位、每一個(gè)人，都是因承擔(dān)組織外部的客戶責(zé)任而存在，否則，它就沒有存在于組織里的意義和價(jià)值。這意味著企業(yè)必須知道組織里基本的“崗位”，是如何產(chǎn)生和出現(xiàn)的，因?yàn)?#8220;崗位”是企業(yè)組織最基本的“責(zé)任單位”假如崗位是因權(quán)力而出現(xiàn)、而不是因責(zé)任而出現(xiàn)，那么，你就無法期待著組織里會(huì)出現(xiàn)一個(gè)有效的“責(zé)任流程”，因?yàn)閮H僅面向權(quán)力承擔(dān)責(zé)任的崗位，是危險(xiǎn)的、多余的崗位，它對(duì)責(zé)任流程毫無價(jià)值。
第三個(gè)問題，崗位是企業(yè)里基本“責(zé)任單位”，責(zé)任流程的源頭來自于組織之外
雖然一些
管理者已經(jīng)意識(shí)到了組織績(jī)效來自責(zé)任流程、而不是來自職能劃分，但他們常常不知道如何構(gòu)建責(zé)任流程，尤其是不知道崗位與崗位之間是如何進(jìn)行“邊界銜接”的。
他們費(fèi)勁心思的尋找一種“粘合劑”，試圖讓?shí)徫慌c崗位有機(jī)的銜接起來，由此，他們?cè)俅位氐搅?#8220;職責(zé)清晰”的老路上事實(shí)上，責(zé)任流程構(gòu)建的源頭在組織之外，而構(gòu)建責(zé)任流程需要從源頭開始往回走。這就象是修建橋梁，你需要知道對(duì)岸的方向和距離，并以此來確定修建橋墩的數(shù)量，而不是獨(dú)立埋頭設(shè)想橋墩的數(shù)量和構(gòu)造，因?yàn)槿笔Я?#8220;對(duì)岸”這個(gè)目標(biāo)，那么，即使是由此設(shè)計(jì)出了“完美的流程”，也是沒有效率的流程，而流程的目的正是為了效率而存在。
“橋墩”的比喻對(duì)于企業(yè)
管理來說，就是企業(yè)組織里的“崗位”。上至總經(jīng)理、下至普通員工，對(duì)于企業(yè)組織來說都是一個(gè)個(gè)的“責(zé)任崗位”
管理者需要質(zhì)問一個(gè)根本性的原則問題：“崗位”如何出現(xiàn)的？崗位是企業(yè)組織里基本的責(zé)任單位，它出現(xiàn)的原因只有一個(gè)，那就是承擔(dān)了企業(yè)組織的責(zé)任。企業(yè)組織是一個(gè)責(zé)任實(shí)體，它承擔(dān)著來自組織外部的各種重大責(zé)任，其中最重要的責(zé)任就是顧客責(zé)任。如果一個(gè)企業(yè)想要承擔(dān)起顧客責(zé)任，那么，它就首先需要知道顧客的需求是什么，而顧客的需求對(duì)于企業(yè)來說就是責(zé)任；承擔(dān)起顧客責(zé)任的方法，就是轉(zhuǎn)身面向組織內(nèi)部設(shè)計(jì)環(huán)環(huán)相扣的“崗位”。
正是從這個(gè)角度來說，“崗位”出現(xiàn)的本質(zhì)，并不是來自
管理者的主觀愿望設(shè)計(jì)、更不是來自
管理者揮舞權(quán)力的任意性設(shè)置，而是來自于組織外部的顧客責(zé)任賦予。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)“時(shí)裝”時(shí)，事實(shí)上，相隔千山萬水、毫無聯(lián)系的潛在客戶就已經(jīng)在對(duì)企業(yè)說：“我需要與眾不同的時(shí)裝”。企業(yè)必須“聽到”毫無相識(shí)的客戶的要求，因?yàn)榭蛻羲蟮?#8220;與眾不同”，對(duì)于企業(yè)來說是必須承擔(dān)起來的責(zé)任企業(yè)必須由此知道“與眾不同”不再是流水線式的生產(chǎn)，而只有以小批量、個(gè)性化的組織運(yùn)營方式才會(huì)承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任。因此，企業(yè)
管理者不要再埋頭獨(dú)自設(shè)計(jì)崗位、職責(zé)和結(jié)構(gòu)，而是必須走出去傾聽客戶要求你做什么。
并沒有什么硬性的規(guī)章制度說，你必須為總經(jīng)理配置兩個(gè)副總經(jīng)理不要糊哩糊涂的模仿別家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，副總經(jīng)理究竟是設(shè)置一個(gè)、還是三個(gè)？其標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是它是因?yàn)槌袚?dān)企業(yè)組織的責(zé)任而出現(xiàn)。不要讓企業(yè)組織里出現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任的崗位，因?yàn)槟菍a(chǎn)生出“多余的崗位”；同時(shí)，也不讓?shí)徫灰驗(yàn)闄?quán)力的因素而出現(xiàn)，因?yàn)槟峭耆a(chǎn)生出“責(zé)任的空白”。無論為“因人設(shè)崗”找出多少條充足的理由，它都意味著一種危險(xiǎn)即你無法肯定它不會(huì)成為“為個(gè)人權(quán)利或利益而服務(wù)”的幫手，假如出現(xiàn)這種狀況，那么，你所期待的責(zé)任流程和責(zé)任績(jī)效就會(huì)落空，因?yàn)檫@不僅僅是一個(gè)“多余的崗位”，它所導(dǎo)致最直接的后果，就是整個(gè)企業(yè)組織的責(zé)任錯(cuò)位和責(zé)任銜接斷裂。
顯然，一個(gè)有效而正確的組織“責(zé)任流程”，它的設(shè)計(jì)源頭不是來自組織內(nèi)部頂端的最高權(quán)利，而是來自組織外部的客戶責(zé)任。企業(yè)必須以責(zé)任而不是權(quán)利來設(shè)計(jì)企業(yè)的組織，權(quán)力只因責(zé)任的需要而出現(xiàn)，責(zé)任不能依附于權(quán)力。企業(yè)組織之所以有部門、崗位和職務(wù)的存在，只是因?yàn)槠髽I(yè)組織的責(zé)任使命使然，而不是由權(quán)力來分配的結(jié)果。企業(yè)組織的責(zé)任，需要通過組織系統(tǒng)的責(zé)任體系來完成，而崗位或職務(wù)就是最基本的責(zé)任單位崗位或職務(wù)只因責(zé)任而存在，或者說，一個(gè)個(gè)的崗位或職務(wù)，就是一個(gè)個(gè)矗立在組織里的責(zé)任，它們以環(huán)環(huán)相扣的方式，形成了企業(yè)組織的責(zé)任鏈。
第四個(gè)問題，早期企業(yè)組織是為權(quán)利等級(jí)而設(shè)計(jì)，并不支撐企業(yè)的責(zé)任流程
對(duì)于早期的企業(yè)組織來說，機(jī)器設(shè)備轟鳴起來，就意味著利潤(rùn)源源不斷的自動(dòng)產(chǎn)生，所以他們總是誤以為“
管理就是計(jì)劃”，而不去追問“利潤(rùn)來自哪里”這個(gè)更深層次的問題。
“計(jì)劃”是早期企業(yè)組織
管理目標(biāo)的始祖，因?yàn)槟菚r(shí)
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，只要制訂完善的“計(jì)劃”，并且以命令的方式完成它，就意味著企業(yè)組織的利潤(rùn)必然會(huì)出現(xiàn)。早期企業(yè)組織目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃”，所以在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，刻意的強(qiáng)調(diào)命令、服從與控制，所支撐的是顯見的權(quán)力等級(jí)結(jié)構(gòu)。組織的控制能力越強(qiáng)，越是意味著實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能力越強(qiáng)；而組織命令的力量越是強(qiáng)大，越是意味著企業(yè)組織效率的強(qiáng)大。至于創(chuàng)新、變革和滿足客戶一類的說法，對(duì)于當(dāng)時(shí)的企業(yè)組織來說，并不是一個(gè)好的建議、而是意味著破壞。
雖然“組織
管理之父”韋伯為他的行政組織結(jié)構(gòu)體系，設(shè)計(jì)了一項(xiàng)重要的
管理原則，即“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則，但事實(shí)上，他低估了人類自身對(duì)于權(quán)利的深度迷戀，所以，現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的情況，就常常成了責(zé)任被下放給了被
管理者，而權(quán)利卻依然留在了
管理者的手中。這不能不說是一個(gè)諷刺，因?yàn)轫f伯設(shè)計(jì)行政
管理體系的初衷，本意是為了限制傳統(tǒng)權(quán)力不加約束的濫用，而事實(shí)上卻再次構(gòu)建了一個(gè)典型的現(xiàn)代權(quán)力組織。就今天看來，“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則更象是一種宣教，因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)被設(shè)計(jì)成了金字塔形狀本身，就意味它所支撐的是權(quán)利、而不是責(zé)任。
在這種傳統(tǒng)的計(jì)劃?rùn)?quán)力型組織系統(tǒng)下，一個(gè)怪誕的現(xiàn)象產(chǎn)生了企業(yè)組織里離客戶或消費(fèi)者最近的并不是企業(yè)高管，而是企業(yè)組織的“責(zé)任終端”即底層一線員工，按道理說，誰離客戶距離最近，誰就越能感受到客戶的需求，那么，誰就應(yīng)該被賦予更大的責(zé)/權(quán)/利，但事實(shí)上的結(jié)果卻恰恰相反，中高層以絕對(duì)的權(quán)力控制了企業(yè)里絕大多數(shù)的資源，但承擔(dān)企業(yè)責(zé)任卻依賴于企業(yè)組織的責(zé)任終端，而責(zé)任終端的擁有和支配各種資源，所依賴的是上級(jí)的恩賜來獲得，假如上級(jí)是個(gè)喜歡權(quán)利欲望的人，那么，所謂的授權(quán)就成為了責(zé)任終端者永遠(yuǎn)也撈不到的水中之月。
顯然，如果“權(quán)責(zé)對(duì)等”的組織原則所依賴的是權(quán)利者的恩賜、而不是依賴于組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)置，那么，其危險(xiǎn)性是可想而知的。事實(shí)上，企業(yè)組織生命存在的原因來自于組織之外。事實(shí)上，企業(yè)組織非常的“不幸”，從它誕生后就被賦予了來自于組織以外的責(zé)任：資本或股東要求它盈利；
法律要求它遵紀(jì)守法；社會(huì)要求它與環(huán)境和平共處；客戶要求它信守承諾；
市場(chǎng)要求它遵守規(guī)則所有這些來自企業(yè)組織自身以外的、對(duì)于企業(yè)組織的要求，都是企業(yè)必須承擔(dān)起來的“責(zé)任”。但是，企業(yè)誕生之初這些與生俱來的、必須承擔(dān)起來的“責(zé)任”，顯然被忽視了。
傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則最糟糕的事情，就是造就了一個(gè)強(qiáng)大而穩(wěn)定的權(quán)利企業(yè)組織。當(dāng)企業(yè)組織成為一個(gè)事實(shí)上的“權(quán)力系統(tǒng)”一切都圍繞著“權(quán)力”展開時(shí)，情況將變得十分的糟糕、可怕和惡心。爭(zhēng)權(quán)奪利、爾虞我詐等等丑惡現(xiàn)象的出現(xiàn)，是因?yàn)槁殑?wù)或崗位首先意味著“權(quán)力和利益”，而不是“責(zé)任”！人類有著趨利避害的天生的本性權(quán)力意味著欲望和支配，人類天性會(huì)趨之若騖；而責(zé)任意味著承擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)，人類天生會(huì)推卸逃避。問題出在了企業(yè)組織系統(tǒng)本身。當(dāng)企業(yè)組織成為事實(shí)上的權(quán)力系統(tǒng)、而不是責(zé)任系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)組織的使命，就會(huì)受到沉重打擊、甚至是由此毀滅。
第五個(gè)問題，企業(yè)的“利己性”走到了盡頭，而“利他性”才剛剛開始
百年企業(yè)
管理的歷史，是一部“利己惠人”史。長(zhǎng)期以來“他者的缺席”，使得企業(yè)組織一直處在以自我為中心的
管理狀態(tài)中、而不是為他人承擔(dān)責(zé)任的狀態(tài)中。
需要承認(rèn)的是，亞當(dāng)。斯密的“利己惠人”說，毫無疑問是一個(gè)偉大的發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)上一直堅(jiān)信的是“只有人人都獻(xiàn)出一點(diǎn)愛”，才會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“美好的人間”；但亞當(dāng)。斯密卻說，不！人人為自己，也可以實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果，因?yàn)橛幸恢?#8220;無形的手”在暗中調(diào)節(jié)。對(duì)于企業(yè)組織
管理來說，問題出在了經(jīng)濟(jì)學(xué)與
管理學(xué)的混淆上，事實(shí)上，無論是“利己惠人”說、還是“利潤(rùn)最大化”的說法，都是經(jīng)濟(jì)學(xué)家嚴(yán)格的學(xué)術(shù)學(xué)說。經(jīng)濟(jì)學(xué)是解釋經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，而
管理學(xué)是尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法；經(jīng)濟(jì)學(xué)是“知”，而
管理學(xué)是“行”。然而，“利己主義”和“利潤(rùn)最大化”的說法，卻一直被
管理學(xué)想當(dāng)然的當(dāng)作了尚方寶劍。
這種狀況終結(jié)于“
管理大師中的大師”德魯克事實(shí)上，當(dāng)
管理大師德魯克在上個(gè)世紀(jì)中期大聲質(zhì)問企業(yè)：“你的客戶是誰？”時(shí)，才如一聲驚雷般把企業(yè)組織這個(gè)狂妄自大的“井底之蛙”，從狹隘的井底趕到了廣闊的大地上。當(dāng)企業(yè)
管理者開始眼光向外，而不再是僅僅關(guān)注自己和關(guān)注內(nèi)部時(shí)，視野的開闊和胸懷的博大，至少是讓企業(yè)開始關(guān)注以前“看不見”的客戶和客戶的價(jià)值。企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，開始變得趨向于平等，企業(yè)不再是居高臨下的俯視客戶了，他們開始懂得小心翼翼的對(duì)待客戶。
企業(yè)不再高喊利潤(rùn)是企業(yè)的唯一了，而是開始強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值或股東價(jià)值一類的東西毫無疑問，這是一次企業(yè)
管理本質(zhì)的飛躍，應(yīng)運(yùn)而生的是一系列
管理方法的改變：業(yè)績(jī)考核不再面向企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃或
預(yù)算，而是面向了滿足和服務(wù)客戶的能力；流程再造的本質(zhì)是減少內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)，目的是為了縮短產(chǎn)品與客戶之間的距離。但問題并沒有由此得到徹底性的解決，尷尬在于：企業(yè)轉(zhuǎn)變的僅僅是觀念和一些方法，就企業(yè)組織性質(zhì)和結(jié)構(gòu)層面來說，企業(yè)依舊停留在了傳統(tǒng)權(quán)力組織的性質(zhì)上；承擔(dān)客戶責(zé)任能力與傳統(tǒng)權(quán)利組織之間的相互沖突，依舊在大量的
管理現(xiàn)實(shí)中發(fā)生。
如果你問生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)：你的目的是什么？他會(huì)毫不含糊的告訴你：只為獲得利潤(rùn)！至于客戶或消費(fèi)者的責(zé)任，或是企業(yè)長(zhǎng)期的
健康的生命存在，則與他們毫無關(guān)系。凡是有一點(diǎn)點(diǎn)
財(cái)務(wù)常識(shí)的人都會(huì)知道：實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)”并不是一件難事，只要產(chǎn)品由自己的左手交到自己的右手里，
銷售額就實(shí)現(xiàn)了，而稍微動(dòng)動(dòng)手腳，利潤(rùn)就出現(xiàn)在
財(cái)務(wù)報(bào)表上了。假如企業(yè)不計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，那么，管理其實(shí)可以變得相當(dāng)?shù)?#8220;簡(jiǎn)單”：企業(yè)只需拼命的消耗各種資源和不計(jì)成本，就可能帶來客觀的利潤(rùn)；而一個(gè)頭腦靈光的
銷售員，其目的如果就是純粹的賣出產(chǎn)品，那么，只要憑三寸不爛之舌任意的胡吹海侃，就很容易讓客戶購買產(chǎn)品，至于含有欺詐性的
銷售帶給企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的惡果，則與這位
銷售員無關(guān)。
事實(shí)上，
管理目的是“為利潤(rùn)而工作”的偽問題，其實(shí)已經(jīng)演化為了社會(huì)問題。事實(shí)上，迄今為止，來自企業(yè)組織之外的評(píng)價(jià)聲音譬如傳媒記者、
股票分析師和社會(huì)公眾，依舊習(xí)慣的以數(shù)字化的指標(biāo)來判斷與評(píng)價(jià)企業(yè)的
管理，而不是以企業(yè)
管理持續(xù)性的承擔(dān)責(zé)任來評(píng)價(jià)企業(yè)。他們常常無法容忍企業(yè)
股票的大跌、利潤(rùn)的縮水、回報(bào)的緩慢，他們不太關(guān)心企業(yè)的成長(zhǎng)
健康和基業(yè)長(zhǎng)青，雖然就常識(shí)的角度來說，他們也知道企業(yè)的成長(zhǎng)不會(huì)一帆風(fēng)順、常常需要以主動(dòng)減速和犧牲利潤(rùn)為代價(jià)，但他們依舊缺少起碼的包容、體諒和鼓勵(lì)，依舊是以利潤(rùn)率、
銷售額和
市場(chǎng)份額等等數(shù)字化指標(biāo)，作為一個(gè)“好企業(yè)”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
傳統(tǒng)企業(yè)組織在“利己主義”的道路上，已經(jīng)走到了及至和盡頭。中國古代圣賢老子在《道德經(jīng)》中說“天長(zhǎng)地久，天地所以能長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生”，這段話的大概意思是說：天地之所以能夠長(zhǎng)久永遠(yuǎn)，就是因?yàn)樘斓夭⒉皇菫樽约憾⒍菫樗硕?，所以，天地才獲得了生生不息的長(zhǎng)生。這并不是要求企業(yè)道德上的無私，而是要求企業(yè)把“注意力”從關(guān)注自己、關(guān)注內(nèi)部，轉(zhuǎn)向關(guān)注組織的外部，需要把企業(yè)組織原始的、利己的原動(dòng)力，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代的、利他的、源源不斷的驅(qū)動(dòng)力；需要把企業(yè)組織原始的、利己的原動(dòng)力，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代的、利他的、源源不斷的驅(qū)動(dòng)力。這是一次“缺席的他者”的全面回歸，所有的企業(yè)組織
管理有一個(gè)共同的目標(biāo)，它的名字叫“責(zé)任”。
第六個(gè)問題，責(zé)任流程來自責(zé)任型組織建立，而責(zé)任型組織建立來自系統(tǒng)性的建設(shè)
企業(yè)
管理者多半有著急功近利的心情他們渴望一個(gè)秘方就可以獲得立竿見影的利潤(rùn)，然而，
管理就是這么殘酷，偷懶的做法最后總是會(huì)被某種惡果報(bào)復(fù)。
責(zé)任流程來自責(zé)任型組織建立，而責(zé)任型組織建立來自系統(tǒng)性的建設(shè)這是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)不斷的過程。企業(yè)是一個(gè)以責(zé)任為核心的、獨(dú)立的責(zé)任系統(tǒng)，只有當(dāng)責(zé)任的承擔(dān)需要配置相應(yīng)的權(quán)力和利益才能完成時(shí)，權(quán)力和利益才會(huì)應(yīng)聲而出這也是一種新型的企業(yè)組織的價(jià)值觀：推動(dòng)企業(yè)組織前進(jìn)的動(dòng)力，不是來自于企業(yè)組織的權(quán)威和權(quán)力，而是來自于企業(yè)組織的責(zé)任鏈，是環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈在推動(dòng)著企業(yè)組織的使命、效率和前進(jìn)。
企業(yè)組織僅僅具有責(zé)任價(jià)值觀，是不夠的。企業(yè)必須從組織的設(shè)計(jì)、功能和
管理上全面落實(shí)責(zé)任，才可能實(shí)現(xiàn)和成為以責(zé)任為中心的企業(yè)組織。“責(zé)任”與“責(zé)任”之間的關(guān)聯(lián)，形成了企業(yè)組織的“責(zé)任鏈”責(zé)任鏈才是企業(yè)組織真正的推動(dòng)力和績(jī)效實(shí)現(xiàn)的利器。崗位是企業(yè)組織最基本的責(zé)任單位，所以，企業(yè)必須以責(zé)任為中心，從“崗位”這個(gè)基本的責(zé)任單位開始工作。以責(zé)任為崗位存在的唯一理由、以責(zé)任配置其所需要的權(quán)力和利益，才可能實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等和一致。
企業(yè)的一切
薪酬制度、激勵(lì)利益，都應(yīng)該圍繞著“責(zé)任權(quán)重”來設(shè)計(jì)、而不是以“行政權(quán)重”來進(jìn)行。責(zé)任權(quán)重是以責(zé)任的輕重、大小、類別等等，所產(chǎn)生出來的責(zé)任綜合指數(shù)或指標(biāo)，企業(yè)的一切考核與獎(jiǎng)罰，都應(yīng)該圍繞著責(zé)任權(quán)重。但遺憾的是，在權(quán)力型企業(yè)組織里，一切都圍繞著權(quán)利進(jìn)行，企業(yè)
薪酬制度是以行政權(quán)力為主設(shè)計(jì)，企業(yè)激勵(lì)措施是因權(quán)力考核和分配，久而久之，崗位人員的價(jià)值觀開始面向了權(quán)力，而不是責(zé)任。我們以“責(zé)任權(quán)重”設(shè)計(jì)
薪酬制度，就是要喚醒《永不消失的責(zé)任》這本書中所描述的那位安全
管理員，早已沉睡和麻木的重大崗位責(zé)任的“責(zé)任感”。
我們永遠(yuǎn)也無法把責(zé)任猶如切西瓜一樣的、不多不少的分配到每一個(gè)人的手上，所以，我們需要的是一套責(zé)任的組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)。責(zé)任無法窮盡，在責(zé)任與責(zé)任之間，存在著大量的共同責(zé)任、交叉責(zé)任和空白責(zé)任，我們必須要設(shè)法協(xié)調(diào)和彌補(bǔ)，而不是放任自流或是試圖窮盡責(zé)任。我們可以嘗試著在企業(yè)組織里設(shè)立“企業(yè)責(zé)任委員會(huì)制度”或“自由責(zé)任協(xié)調(diào)人制度”，以解決責(zé)任之間的脫節(jié)和扯皮現(xiàn)象；當(dāng)然，我們希望有更好的制度性方法，來解決“責(zé)任缺失”和“責(zé)任空白”的問題。
責(zé)任的本質(zhì)是為他人“服務(wù)”每一個(gè)為他人承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任，相互以責(zé)任環(huán)環(huán)相扣的方式，形成了猶如多米諾骨牌一樣的責(zé)任鏈，并以“服務(wù)的宗旨”推動(dòng)企業(yè)組織的進(jìn)步和效率。然而，一些長(zhǎng)期處在權(quán)力中心下的企業(yè)組織，以權(quán)威式的權(quán)力方式指揮組織的運(yùn)營，他們不是在提供
管理“服務(wù)”，而是在行使權(quán)力的“驅(qū)趕”；他們總是在惡狠狠的說：“你必須去完成你的這些任務(wù)，否則。。。”，而不是一臉微笑的說：“為了你的完成任務(wù)，需要我做些什么。。。”顯然，權(quán)力
管理者從未意識(shí)到
管理的責(zé)任，是在為他人的責(zé)任承擔(dān)服務(wù)。
最后，責(zé)任型企業(yè)組織從性質(zhì)上說是“責(zé)任組織”，從理念上說是“服務(wù)組織”，從行為上說是“承諾組織”企業(yè)組織是一個(gè)“承擔(dān)責(zé)任、信守承諾、提供
管理服務(wù)”的責(zé)任平臺(tái)。責(zé)任從來就不是權(quán)力，責(zé)任只意味著承擔(dān)和必須承擔(dān)起來；每個(gè)人無論職務(wù)高底、崗位大小，都是以承擔(dān)責(zé)任為他人服務(wù)。“服務(wù)”是責(zé)任型企業(yè)組織本質(zhì)：這意味著企業(yè)組織本質(zhì)是由管理轉(zhuǎn)向服務(wù)。員工以崗位或職務(wù)責(zé)任對(duì)企業(yè)組織責(zé)任使命承擔(dān)責(zé)任、企業(yè)組織以組織責(zé)任對(duì)員工承擔(dān)義務(wù)責(zé)任、員工和員工間以責(zé)任鏈相互承擔(dān)責(zé)任，形成了一個(gè)大的組織責(zé)任服務(wù)系統(tǒng)。
