在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領(lǐng)導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。

    首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；

    其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；

    第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。

　　正確的認識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

    如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。