價值管理模式的引入，對于中央企業(yè)來說，將在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、兼并收購、資產處置、業(yè)績考核和薪酬激勵等廣泛領域，引起一系列的顛覆式變革。
2010年起，已實行3年（2007~2009）的中央企業(yè)戰(zhàn)略（全面預算）管理模式，就要過渡到以經(jīng)濟增加值（EVA）考核為標志的價值管理新階段。
中央企業(yè)負責人第二個任期（2007~2009）實施的戰(zhàn)略管理，是一個以戰(zhàn)略為導向﹑以全面預算為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標手段的管理模式。在這一管理模式下，年度利潤總額﹑年度凈資產收益率﹑任期主營業(yè)務收入三年平均增長率等財務指標，以及與企業(yè)所屬行業(yè)經(jīng)營特點相關的分類指標（主要為非財務指標）等，共同構成了以經(jīng)營效益為核心的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向。在此基礎上，通過年度全面預算管理，確保以經(jīng)營業(yè)績考核指標所集中體現(xiàn)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
這樣一個管理模式或實施體系，應當說在理念上基本符合國家有關中央企業(yè)的發(fā)展方針﹑方向和要求，在方法上也較為嚴謹﹑規(guī)范，并且在實踐中的確促進了中央企業(yè)的經(jīng)濟增長和效益提升。但是，為什么還要引入以經(jīng)濟增加值考核指標為代表的價值管理模式呢？
嚴峻的發(fā)展和生存挑戰(zhàn)
這要從全球經(jīng)濟與中國經(jīng)濟發(fā)展的大背景和大趨勢分析，即國家對中央企業(yè)在國民經(jīng)濟中所應發(fā)揮作用的更高要求，以及中央企業(yè)在其自身發(fā)展過程中暴露出的深層次﹑迫切需要解決的問題，尤其是在全球化競爭中，中央企業(yè)甚至中國民族企業(yè)所面臨的發(fā)展空間、生存空間的嚴竣挑戰(zhàn)等一系列問題中進行歸納與分析。
近幾年來，全球經(jīng)濟在區(qū)域增長速度、資本的地區(qū)和行業(yè)流向、產業(yè)升級與集中、非再生資源的占有與配置等方面呈現(xiàn)愈益失衡的局面；跨國公司的全球化擴張﹑技術更新商業(yè)模式創(chuàng)新、產業(yè)鏈中高端與低端的兩極分化正日益加速。盡管受到全球金融危機的影響，上述趨勢并沒有發(fā)生根本改變。
為順應國民經(jīng)濟快速發(fā)展的良好勢頭，應對在國內、國際市場與巨型跨國企業(yè)日趨激烈的競爭，國家對中央企業(yè)提出了以產業(yè)升級、產業(yè)集中、全球化布局、提升整體素質、盡快培育一批在國際上居行業(yè)領導地位的企業(yè)等為核心內容的更高要求。
但是，我們也必須清醒地看到，中央企業(yè)在多年的發(fā)展過程中還存在著一系列體制上、經(jīng)營機制上及本身素質上的不足。例如，規(guī)模的擴大多是以犧牲效益和質量、以資本和資源的大量投入為代價；主營業(yè)務不突出且多集中在價值鏈中較為低端的環(huán)節(jié)；用于技術創(chuàng)新的研究性投入比例遠低于國際同行的平均水平；低投資門檻導致低資產質量；并購后的業(yè)務整合效果較差；經(jīng)營業(yè)績考核體系未能與戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資相協(xié)同；企業(yè)負責人的薪酬激勵體系缺乏公平與合理性等。所有這些導致中央企業(yè)在某些戰(zhàn)略領域與跨國公司的差距日趨擴大。
上述問題顯然阻礙了中央企業(yè)實現(xiàn)國家提出的戰(zhàn)略性要求。若不從更深層次去解決這些問題，將不僅影響到中央企業(yè)的全球化進程，更重要的是中央企業(yè)甚至中國企業(yè)在全球一體化格局中，將不僅面臨發(fā)展空間萎縮，甚至面臨生存空間喪失。迫于現(xiàn)實的嚴竣性，國務院國資委提出，2010年起，在中央企業(yè)中全面推行以經(jīng)濟增加值考核為核心的價值管理體系。
價值管理及其期望目標解讀
價值管理不是對戰(zhàn)略管理的否定或取代，而是通過重組經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，引入戰(zhàn)略評價新維度（價值衡量方法與評價標準），以對發(fā)展戰(zhàn)略、年度預算、全員考核、短板管理和分配任免進行系統(tǒng)調整。
作為戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標集中體現(xiàn)的經(jīng)濟增加值考核究竟是怎樣一種管理模式？?它的核心理念﹑運行機制﹑所要解決的關鍵問題以及其作用發(fā)揮的預期效果又將如何？?我們先看一看什么是經(jīng)濟增加值。
長期以來人們將稅后凈利潤視為企業(yè)股東（出資人）的所得或價值，因為它是企業(yè)收入在扣除所有經(jīng)營或非經(jīng)營性成本費用之后的剩余，并且這一凈利潤還成為資產負債表中所有者權益的組成部分。
這是一個誤解。其實，利潤是債權人對企業(yè)在扣除經(jīng)營成本費用后的剩余（息稅前收入）索求權的一個下限值或臨界值。只要企業(yè)的利潤大于或等于零，債權人就可以安全地獲得全部本息。
股東價值則應被解釋和界定為：企業(yè)來自經(jīng)常性業(yè)務的（稅后）利潤在減去全部資本成本之后的所得或剩余。更確切地說，股東價值是企業(yè)經(jīng)營成果按資本市場價值評估方法，在進行各項以價值衡量為導向的會計調整之后，其稅后凈營業(yè)利潤（不同于傳統(tǒng)會計核算的稅后凈利潤）減去包括股東權益性資本成本在內的全部資本成本之后的剩余，即稱之為經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值。
正因為扣減了在傳統(tǒng)利潤中未予扣減的權益資本成本（它是股權交易定價中投資者通過資本市場風險測度而對該股權要求的收益率或回報率），也就是將作為一個期間內股東價值創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，與某一時點上為股權交易作價而衡量的股東價值（或稱股權的交易對價）有機地聯(lián)系起來，并同時將企業(yè)的股東價值創(chuàng)造與資本市場衡量的股權交易價格聯(lián)系起來。相反，稅后凈利潤只是一種收益，而不是資本市場所認同的價值。
隨著經(jīng)濟增加值在概念上的澄清，以其作為代表股東價值（創(chuàng)造）的指標，并用其來考核企業(yè)負責人（或經(jīng)營者）的經(jīng)營業(yè)績，再將其與企業(yè)負責人的績效薪酬直接掛鉤，將引導企業(yè)走上為股東創(chuàng)造價值的道路。
2010年在中央企業(yè)全面實行的經(jīng)濟增加值考核，是國務院國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段。在這一階段，經(jīng)濟增加值還沒有作為考核中央企業(yè)負責人的唯一指標，而是與年度利潤總額指標共同作為經(jīng)營業(yè)績考核的財務指標。為體現(xiàn)國務院國資委對經(jīng)濟增加值考核的“實質性”引入，對經(jīng)濟增加值賦予了最高權重，使其成為業(yè)績考核的核心指標。
由于任期考核中仍保留了年度指標考核結果的計分，這意味著作為年度考核財務指標之一的經(jīng)濟增加值于每年的考核結果仍然影響了任期考核的計分。
根據(jù)經(jīng)濟增加值測算中有關會計調整與全部資本成本扣減方法的規(guī)定，以經(jīng)濟增加值為核心指標的企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核的預期目標有如下幾項：
1.經(jīng)濟增加值測算中要求對部分非經(jīng)常性損益事項進行調整（收益剔除、損失加回），目的在于引導企業(yè)關注主營業(yè)務，加強在主營業(yè)務領域的專業(yè)化。
2.經(jīng)濟增加值測算中要求對研究支出給予加回，目的是鼓勵企業(yè)加強在研究支出即技術創(chuàng)新等方面的投入，以增強其持續(xù)盈利能力與核心競爭力。
3.經(jīng)濟增加值測算中，將中央企業(yè)分為政策性支持企業(yè)﹑一般性企業(yè)與高資產負債率企業(yè)等三種類型，并分別規(guī)定4.1%﹑5.5%和6%三檔全部資本成本（率）。也就是說，企業(yè)不再像從前那樣只對債務資本（銀行借款﹑發(fā)行債券等）核算利息，而是要對全部經(jīng)營性資本的使用按各自所屬企業(yè)類別計算資本成本。其目的是引導企業(yè)為降低資本成本（將相應增加經(jīng)濟增加值）而節(jié)約資本的使用，并且由于對投資項目同樣計算全部資本成本，以期達到提高投資門檻、提高以投資回報率為代表的資產質量。
4.為合理計算資本的使用，規(guī)定將不承擔付息義務的無息流動負債和處于建設期且尚未竣工決算的在建工程從資產負債表中剔除（屬會計調整）。
5.由于經(jīng)濟增加值的引入，且考核結果仍將像現(xiàn)行做法那樣，中央企業(yè)負責人的績效薪酬將在很大程度上與經(jīng)濟增加值的考核結果掛鉤，這就從利益分配上體現(xiàn)了股東價值的作用。
6.伴隨著中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系向價值管理模式的過渡，國資委還將建立與之相適應、相配套的長效激勵體系，以使價值管理能在更大程度上促進出資人與經(jīng)營者之間委托-代理關系的優(yōu)化，推進國有企業(yè)產權制度改革的進一步深化。
通過經(jīng)濟增加值考核的實施，中央企業(yè)將朝著更加突出主營業(yè)務、更加重視核心競爭力提升、更加有效使用和節(jié)約資本的方向邁進，中央企業(yè)的整體素質可望有實質性提升并最大程度完成國家所賦予的使命。
對現(xiàn)行管理體制的七大沖擊
首先，價值管理對中央企業(yè)現(xiàn)行管理體制的最直接沖擊來自于考核指標間的潛在沖突。經(jīng)濟增加值作為一個價值指標，需要對那些干擾或歪曲價值衡量的會計事項進行調整，以引導企業(yè)突出主營業(yè)務。然而，當經(jīng)濟增加值與利潤同時作為考核指標時，通過增加非經(jīng)常性業(yè)務（如證券投機、房地產開發(fā)等）獲得的凈收入，在計算經(jīng)濟增加值時要被剔除，故該項非經(jīng)常收益的取得可以增加利潤指標的考核得分，卻對經(jīng)濟增加值影響甚微（僅涉及對相關成本費用支出所計算的資本成本的同方向剔除），以致企業(yè)仍然具有從事非主營業(yè)務以增加利潤的動因。相反，如按照經(jīng)濟增加值的要求，企業(yè)不應從事這類業(yè)務，故企業(yè)會失去這一部分的收入，從而失去考核分數(shù)增加的機會。
又如增加以擴大產能、增加利基為目的的資本支出（如添置設備、生產線），可以增加利潤，但因在計算經(jīng)濟增加值時需要扣減該資本支出的資本成本。這時就需要權衡該資本支出所帶來的利潤或由利潤增加所獲得的考核得分，是否足以抵銷或超過由該資本支出減少的經(jīng)濟增加值減少所損失的考核得分。這就顯著地增加了企業(yè)經(jīng)營決策時的困難，并增加了管理成本。
其次，當實行經(jīng)濟增加值考核的中央企業(yè)同時又作為整體上市公司時，為加強在資本市場上追求股東價值最大化的形象，為使經(jīng)濟增加值持續(xù)增加，以便促進其股價上升（在實施股權激勵的情況下可以獲取股票溢價的好處），以較高的市盈率去并購低市盈率的項目或資產、增強在資本市場融資的能力時，需要以提升經(jīng)濟增加值為主要目標，但其后果是損失了增加利潤的機會并減少了考核得分。這將給企業(yè)在進行權衡時帶來了一系列的困惑和困難。
第三，企業(yè)在進行預算管理時，面臨將經(jīng)營預算與資本預算相結合，同時兼顧盈利指標、價值指標，特別是進行戰(zhàn)略目標分解的重大挑戰(zhàn)。
第四，對于一些已經(jīng)實施了平衡計分卡的中央企業(yè)，由于經(jīng)濟增加值的引進，將面臨對業(yè)已建立的、追求四個平衡的KPI體系，或者需要改變指標組合，或者需要改變指標計分并進而調整各層級管理人員、業(yè)務人員的獎勵標準。
第五，企業(yè)在從事資本運作時，根據(jù)國資委制定的統(tǒng)一資本成本，對擬出讓的股權所評估的價值，必然遠遠高于投資者的估值。二者所使用的資本成本率將存在著巨大的差異，因為投資者所根據(jù)的是資本市場風險測度。
第六，中央企業(yè)還面臨著一方面應對國資委考核，另一方面須變換角色，作為考核方去考核下級成員企業(yè)的困難。因為價值管理模式的引入，使得集團內不同層級間的考核指標體系既要保持銜接，又要充許一定程度的個性化，難度顯然加大。
第七，經(jīng)濟增加值的引入將使企業(yè)負責人根據(jù)經(jīng)營過程中獲得的信息去預期績效薪酬水平變得非常復雜，沿用傳統(tǒng)方法于考核期間進行逐期預期的可能性變得微乎其微。
總之，價值管理模式的引入，對于中央企業(yè)來說，將在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、兼并收購、資產處置、業(yè)績考核和薪酬激勵等廣泛領域，引起一系列的顛覆式變革。
如何應對管理模式轉型的挑戰(zhàn)
由于以經(jīng)濟增加值指標為代表的股東價值管理模式的引入，對于仍然保持的戰(zhàn)略（全面預算）管理體系，意味著增加了一個新的管理維度，亦即增加了新的戰(zhàn)略評價方法與標準體系。也就是說，中央企業(yè)將面臨著在制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略（預算、經(jīng)營決策及并購整合）以及業(yè)績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標準。
更為重要的是，隨著價值管理模式的引入，作為業(yè)績考核及股東價值創(chuàng)造核心指標的經(jīng)濟增加值，是迄今第一次將企業(yè)股東（或投資者）的價值創(chuàng)造與資本市場所衡量和接受的價值統(tǒng)一起來。在此基礎上，凡是與資本融資、并購、通過股價上升而落實負責人貢獻報酬的相關戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行，都不可避免地與資本市場進行系統(tǒng)策劃、評價與整體衡量。
不僅如此，中央企業(yè)盡管面臨著價值管理體系的構建，但從年度利潤總額（或凈資產收益率）指標、任期主營業(yè)務收入指標的保留來看，表明國資委仍將重視中央企業(yè)以規(guī)模增長所代表的產業(yè)集中。對此，中央企業(yè)將面臨著增長與價值雙重目標的嚴竣挑戰(zhàn)，還要在增長、價值與業(yè)績考核得分最大化之間進行平衡。
價值管理模式的引進，不僅是中央企業(yè)集團總公司或集團整體層面的任務，而且還是集團二、三級乃至更靠近業(yè)務前沿成員企業(yè)的任務。作為國資委考核的對象，而同時又作為考核下級成員企業(yè)的考核方，甚至要對各個層級進行系統(tǒng)管理。其任務之艱巨，難以估量。
為了在上述復雜局面中能夠實現(xiàn)國資委下達的任務（以考核指標目標值的形式），在過程中掌握主動并保持有效的控制力和調節(jié)的靈活性，中央企業(yè)迫切需要關注以下幾個方面的問題。
首先，站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經(jīng)濟增加值的理論、方法和操作，全面理解經(jīng)濟增加值的理念、考核、激勵和文化四大要素。
其次，深入思考企業(yè)（集團）戰(zhàn)略，特別是在引入價值管理之后，明確對既定戰(zhàn)略的調整思路，或者建立新戰(zhàn)略的總體框架。
第三，建立與全面預算相銜接的戰(zhàn)略目標多維度分解系統(tǒng)（模型）。其維度至少包括收入、利潤、經(jīng)濟增加值等目標層面，以及與平衡計分卡戰(zhàn)略地圖相銜接的企業(yè)內部KPI指標體系。
第四，結合既定戰(zhàn)略，確立規(guī)模、效益與價值之間的平衡關系及其以權重表示的優(yōu)先次序。通過量化指標建立三個基本要素間的契合度衡量系統(tǒng)（模型）。在此基礎上，對于任何有關戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資、并購整合、考核與薪酬決策的結果，可以計算出是否達到最佳契合度表現(xiàn)（計分），以便從整體上、細節(jié)上及時把握實際情況與目標的差距，并為及時調節(jié)打下基礎。
