原創(chuàng) 2018-01-27 理念經(jīng)營 阿米巴輔導(dǎo)
來源：理念經(jīng)營咨詢輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)
一、制勝未來，組織先行，戰(zhàn)略落地，人才先行
無論是稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、韓都衣舍的螞蟻軍團(tuán)、海爾的人單合一，還是“以客戶而非領(lǐng)導(dǎo)為中心”“小團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動(dòng)”“平臺(tái)發(fā)揮支撐作用”“內(nèi)部市場化的核算機(jī)制促進(jìn)協(xié)同”……回到組織本身，目標(biāo)都是激發(fā)組織活力，改善運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)盈利，提升客戶滿意度。
職能型組織與企業(yè)平臺(tái)化組織的區(qū)別
傳統(tǒng)型組織“金字塔”型組織與創(chuàng)新“倒三角”型組織的區(qū)別
1．激發(fā)組織活力
組織活力就是為了共同的目標(biāo)，通過合理的授權(quán)和激勵(lì)，員工主動(dòng)沖鋒，從而達(dá)到商業(yè)上的成功。目前很多企業(yè)采用的是科層制的組織結(jié)構(gòu)，這種組織是“僵化”的，每個(gè)人干的活都是流程上的一個(gè)環(huán)節(jié)，靠經(jīng)營部門的盈利來分配獎(jiǎng)金，并不能清晰評價(jià)出自己的工作對價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的價(jià)值。建立動(dòng)態(tài)型組織的初衷，就是通過建立動(dòng)態(tài)的內(nèi)部市場買賣機(jī)制，人錢分離，經(jīng)營單元“有錢無人”，資源部門“有人無錢”，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值至換。
資源部門“養(yǎng)兵”，各自經(jīng)營體“用兵”，依靠市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)“調(diào)兵”，從而打破人員在功能部門的板結(jié)。通過壓強(qiáng)，驅(qū)動(dòng)資源的快速流動(dòng)。優(yōu)秀的員工通過資源調(diào)配集結(jié)到優(yōu)秀組織中，從而獲取更大的利益分享，不能勝任的人則在長時(shí)間不被調(diào)用后淘汰。
企業(yè)過去的成功并不代表未來一定能持續(xù)成功。外部商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，很多行業(yè)的業(yè)績增長放緩，非核心業(yè)務(wù)外包已是常態(tài)，行業(yè)利潤減少帶來的企業(yè)經(jīng)營效率的挑戰(zhàn)日趨增大。在這個(gè)背景下，精細(xì)化管理、快速反應(yīng)機(jī)制、發(fā)揮主觀能動(dòng)性的環(huán)境就顯得更加重要。動(dòng)態(tài)型組織可以使組織運(yùn)轉(zhuǎn)更加有效，快速支撐班長的戰(zhàn)爭。
但是，理想是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是有困難的。首先，資源線功能部門的分享指標(biāo)設(shè)計(jì)，要導(dǎo)向服務(wù)部門能夠更好地“養(yǎng)兵”，做好能力建設(shè)，迅速響應(yīng)市場一線“炮火”的呼喚；其次，經(jīng)營層的有效授權(quán)，保障其能通過組織的力量來獲取有效資源，而不是靠個(gè)人影響力“刷臉”；最后，要有實(shí)現(xiàn)這一切的IT支撐系統(tǒng)《阿米巴數(shù)字信息化平臺(tái)》。
平臺(tái)化組織——看清企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況 、內(nèi)部傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部內(nèi)場化 、達(dá)成全員參與經(jīng)營 、快速、大量地培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營人才
2.改善運(yùn)營效率
體量巨大的公司在組織上的通病就是組織層級很多，部門墻厚重，流程拖沓。打個(gè)比方，業(yè)務(wù)單元需要小王來干活，小王的實(shí)線部門隸屬于A，還有行管部門B，業(yè)務(wù)單元主管為了調(diào)動(dòng)小王，需要找到小王的PL/直接主管/間接主管/行業(yè)線主管，也就是說，為了調(diào)動(dòng)小王要走很長的流程。長到什么程度？有可能流程走完時(shí)，戰(zhàn)爭也已經(jīng)做完了。
動(dòng)態(tài)型組織，就是要通過對業(yè)務(wù)單元的授權(quán)，將責(zé)、權(quán)、利轉(zhuǎn)移到經(jīng)營體中，從而達(dá)到組織的敏捷化。
某國際貿(mào)易集團(tuán)，通過導(dǎo)入動(dòng)態(tài)組織，快速有效孵化多個(gè)國家新事業(yè)體
并各事業(yè)體實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營
3.增強(qiáng)企業(yè)盈利
經(jīng)營體是最小的作戰(zhàn)單元。通過對動(dòng)態(tài)型組織的運(yùn)作，能夠有效提升直接面向客戶的經(jīng)營能力。好的經(jīng)營體能呼喚到更多的炮火，資源向價(jià)值創(chuàng)造鏈上聚集，而不掙錢的經(jīng)營體也就慢慢地被資源拋棄甚至淘汰，形成良性循環(huán)。
二、從科層制組織向動(dòng)態(tài)型組織過渡
1. 構(gòu)建動(dòng)態(tài)型組織的領(lǐng)導(dǎo)力
與科層制組織相比較，動(dòng)態(tài)型組織領(lǐng)導(dǎo)者更需要具備協(xié)同配合溝通的能力、敏銳的市場洞察力、卓越的規(guī)劃和成本控制力，要為各經(jīng)營體提供廣而寬的發(fā)展路徑，同時(shí)，也要建立動(dòng)態(tài)型組織與科層制組織相互輪崗的機(jī)制，自上而下地營造動(dòng)態(tài)型組織的文化。
2. 建立動(dòng)態(tài)型組織管理體系的配套機(jī)制
動(dòng)態(tài)型組織是個(gè)系統(tǒng)化的工程，包括：組織的定義、生成、分級；授權(quán)、資源調(diào)度與使用、人力預(yù)算；價(jià)值的評價(jià)與激勵(lì)，等等。
3. 要有完善的基礎(chǔ)支撐
沒有IT的支撐，動(dòng)態(tài)型組織無法很好地運(yùn)轉(zhuǎn)。但它又不是孤立的，需要周邊相關(guān)領(lǐng)域的積極配合，比如：財(cái)經(jīng)管理和人力資源管理是聯(lián)動(dòng)的，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、事三者的結(jié)合；在財(cái)經(jīng)管理上，要有算“小賬”的能力，解決市場、產(chǎn)品、客戶全損益可視化，提供各經(jīng)營體收益的精準(zhǔn)度
科層制組織雖然存在部門墻越來越厚、屁股決定腦袋的現(xiàn)象，但是功能型組織的KPI明確，牽引了很多的成功。動(dòng)態(tài)型組織對于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分享等都提出了另一個(gè)角度的思考，我們在九年的駐企輔導(dǎo)過程中積累了各行各業(yè)的商業(yè)智慧，很好的過度到動(dòng)態(tài)的組織形態(tài)中。并在企業(yè)中自主研發(fā)、量企定制屬于本企業(yè)的IT支持系統(tǒng)《阿米巴數(shù)字信息化平臺(tái)》
