《阿米巴經(jīng)營》
憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。
內(nèi)容簡介
稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學(xué)的圖書。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。
“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
作者簡介
稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學(xué)的圖書。
目錄
第一章 每一位員工都是主角
1.阿米巴經(jīng)營的誕生
2.確立與市場直接掛鉤的部門核算制度
3.培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才
第二章 經(jīng)營不能沒有哲學(xué)
1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位
2.阿米巴之間的定價
3.領(lǐng)導(dǎo)需要具備經(jīng)營哲學(xué)
第三章 阿米巴的組織構(gòu)建
1.劃分成小集體，明確職能
2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織
3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門
第四章 現(xiàn)場是核算管理的主角——單位時間核算制
1.為提高全體員工的核算意識——部門獨立核算的思路
2.通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神
3.京瓷會計原則的實踐
4.業(yè)績管理的要點
5.收入的掌握方法——與市場價格掛鉤
6.經(jīng)費開支的掌握方式——準(zhǔn)確把握經(jīng)營現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化管理
7.時間的掌握方式——關(guān)注部門的總時間
第五章 打造激情四射的集體
1.用自己的意志來制作核算——核算管理的實踐
2.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)
3.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)
后記
概述
1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司，也就是現(xiàn)在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。
在創(chuàng)辦京瓷的時候就認(rèn)為必須確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，并讓全體員工都共同擁有這種哲學(xué)思想，同時還必須建立能夠準(zhǔn)確、及時地掌握基層組織經(jīng)營狀況的經(jīng)營會計制度。為此，我在致力于技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動的同時，不遺余力地確立經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營會計制度。
在京瓷取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中，我打心眼里渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。于是，把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，
并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。
所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
此外，還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨立核算管理機制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。同時，堅持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經(jīng)營狀況。另外，我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營必須與經(jīng)營哲學(xué)相統(tǒng)一，所以我在制定每一項規(guī)則和框架的時候，做到與京瓷的企業(yè)哲學(xué)保持一致。
伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經(jīng)營也逐漸發(fā)展成為按部門管理各領(lǐng)域業(yè)務(wù)、更為精細(xì)的經(jīng)營會計制度。KDDI 公司同樣也確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨立管理會計體系，在業(yè)務(wù)快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營判斷，這也成為了KDDI 公司在瞬息萬變的通信行業(yè)中取得飛速發(fā)展的動力。
稻盛和夫深信，只要能夠正確理解阿米巴經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒地認(rèn)真加以實踐，就定能大幅度地增強企業(yè)的體質(zhì)。
同時衷心祝愿有更多的企業(yè)或團(tuán)體引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式，取得更大的發(fā)展，并讓組織成員在物質(zhì)和精神兩方面感到幸福，進(jìn)而使國家經(jīng)濟(jì)在嚴(yán)峻的全球化競爭中重塑輝煌。
為什么采用“阿米巴”來命名？
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。
在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場變化的靈活組織。
京瓷公司經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展。在上世紀(jì)90年代末期，亞洲金融風(fēng)暴過后，日本很多大公司都出現(xiàn)問題，原本名不見經(jīng)傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學(xué)者們紛紛開始研究京瓷公司，后來發(fā)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營”。
目的
1.確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度。
公司經(jīng)營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應(yīng)對市場變化的部門核算管理。
2.培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。
經(jīng)營權(quán)下放之后，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場。這種立場的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營者意識的開端，于是這些領(lǐng)導(dǎo)中開始不斷涌現(xiàn)出與稻盛和夫一同承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的經(jīng)營伙伴。
3.實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。
如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。
總而言之，阿米巴經(jīng)營最根本的目的是培養(yǎng)人才，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。
本質(zhì)
阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營， 培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營理念特點是能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性。
從日本經(jīng)營史看阿米巴經(jīng)營的緣起
澀澤榮一（1840～1931年）被譽為“日本企業(yè)之父”、“日本企業(yè)創(chuàng)辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創(chuàng)辦的企業(yè)組織超過500家，這些企業(yè)遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當(dāng)時最重要的產(chǎn)業(yè)部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。
澀澤榮一認(rèn)為：傳統(tǒng)觀念總是把“義”與“利”對立起來，長久以來就形成了“為富不仁”、“無商不奸”的觀念，當(dāng)大家把這種觀念絕對化之后，對國家和社會的發(fā)展危害極大。他主張“義利合一”的實業(yè)思想，并反復(fù)以自己的經(jīng)驗來說明《論語》與“算盤”可以一致。
他在晚年著作了《論語與算盤》一書，強調(diào)“縮小《論語》與算盤間的距離，是日本當(dāng)前最緊要的任務(wù)”。他把中國儒家思想與歐美經(jīng)濟(jì)倫理合為一體，開創(chuàng)性的提出了“《論語》加算盤”式經(jīng)營。為當(dāng)今日本【理念+算盤】經(jīng)營模式奠定基礎(chǔ)。
從松下幸之助到稻盛和夫。
“理念”與“算盤”——合則兩利，分則兩傷。那么，如何縮小《論語》與算盤間的距離？
沿著澀澤榮一的理論，日本“經(jīng)營之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經(jīng)營思想也被稱為“一手拿著論語，一手拿著算盤”。
為了將“《論語》與算盤”合二為一促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，他創(chuàng)立了系統(tǒng)的經(jīng)營哲學(xué)來指導(dǎo)經(jīng)營實踐，其中以“自來水哲學(xué)、水壩式經(jīng)營法和玻璃式經(jīng)營法”三項最為突出。在經(jīng)營之術(shù)上，他發(fā)明了一系列對日企產(chǎn)生長遠(yuǎn)影響的經(jīng)營手法，如事業(yè)部制（即SBU量化分權(quán)）、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對事業(yè)部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現(xiàn)全面對接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時，只有我一個人進(jìn)行管理就夠了，但是，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展起來時，自己常常是忙于應(yīng)對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔(dān)我的工作，而我委派的那個人就是事業(yè)部的最高負(fù)責(zé)人。這是松下電器公司事業(yè)部的開端。其目的是通過事業(yè)部的設(shè)立，形成一種經(jīng)營責(zé)任，也便于對工作業(yè)績進(jìn)行考核。事業(yè)部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業(yè)部盈利轉(zhuǎn)到另外的事業(yè)部中去?？偠灾聵I(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方?！?/div>
以“事業(yè)部制”為紐帶，松下在實踐中不斷完善自身的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營之術(shù)，最終實現(xiàn)了《論語》與算盤的系統(tǒng)結(jié)合，也成就了松下的輝煌成就。
沿著松下幸之助的足跡。稻盛和夫繼承并把它發(fā)揚光大，隨著90年代開始的IT技術(shù)革命，使得稻盛和夫?qū)ⅰ笆聵I(yè)部制”（SBU量化分權(quán)）在企業(yè)中更進(jìn)一步深化實施成為可能，并實現(xiàn)了更加精細(xì)化的Min-SBU量化分權(quán)，即“阿米巴經(jīng)營”。
優(yōu)勢
阿米巴經(jīng)營的優(yōu)勢非常明顯，以下列舉一些說明。
1.“阿米巴經(jīng)營”能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強員工的動力，為企業(yè)快速培養(yǎng)人才；
2.“阿米巴經(jīng)營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統(tǒng)，能夠?qū)ⅰ颁N售額最大化、經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則在企業(yè)內(nèi)部徹底貫徹；
3.“阿米巴經(jīng)營”方式下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠時刻掌握企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，及時做出正確決策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險；
4.“阿米巴經(jīng)營”把大企業(yè)化小經(jīng)營，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的同時，具備小企業(yè)的靈活性；
5.“阿米巴經(jīng)營”的組織能夠靈活應(yīng)對市場環(huán)境變化而迅速調(diào)整，幫助企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷集團(tuán)旗下?lián)碛?13家企業(yè)，涉及產(chǎn)業(yè)范圍非常多，充分說明阿米巴經(jīng)營是可以復(fù)制和具有普遍適用性的經(jīng)營真理。此外，電信業(yè)的KDDI（日本第二電電）同樣采用了阿米巴經(jīng)營手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴經(jīng)營手法?？梢哉f阿米巴經(jīng)營是普遍適用的，能夠有效復(fù)制推廣，并幫助各行業(yè)各業(yè)的企業(yè)取得成功。
實踐運用
阿米巴經(jīng)營推行的三個必經(jīng)階段
阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，道成智聚為其命名為“量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營模式與“經(jīng)營哲學(xué)”、“經(jīng)營會計”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營管理模式，是企業(yè)系統(tǒng)競爭力的體現(xiàn)。
田和喜認(rèn)為：阿米巴經(jīng)營抓住了經(jīng)營的本質(zhì)，充分釋放每一位員工的潛能來實現(xiàn)經(jīng)營，很多中國企業(yè)接觸到阿米巴經(jīng)營之后恨不得馬上效仿。然而，《阿米巴經(jīng)營》書中描述的是阿米巴“修煉到九段高 手”時的狀態(tài)，大部分中國企業(yè)都不具備一步到位做到書本上那種狀態(tài)的小阿米巴的條件。
我們可以以此為奮斗目標(biāo)，但脫離具體的功法套路和修煉節(jié)奏，很可能導(dǎo)致“走火入魔”。
阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是“量化分權(quán)”，推行時應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。
具體說就是，中國企業(yè)要先從做好“SBU量化分權(quán)”開始，再實現(xiàn)“Min-SBU量化分權(quán)”，最后到達(dá)“Cell-SBU量化分權(quán)”的最高境界，也就是所謂的阿米巴經(jīng)營模式。
具體如下圖所示?！癈ell-SBU量化分權(quán)”就是書中描述最小單元的阿米巴。
實施難題
道成智聚經(jīng)營咨詢機構(gòu)，根據(jù)多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)并全面破解了中國企業(yè)在實施阿米巴經(jīng)營模式的過程中遇到的十大核心難題。
1.貫徹經(jīng)營理念：如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？
2.看清經(jīng)營實際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況，貫徹經(jīng)營者意志？
3.量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險？
4.獨立核算：生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務(wù)、行政人事、信息等如何開展？
5.內(nèi)部定價：企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？
6.推到“部門墻”：經(jīng)營組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？
7.應(yīng)對市場變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對市場變化，如何實現(xiàn)？
8.經(jīng)營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹？
9.培養(yǎng)經(jīng)營人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？
10.循環(huán)改善：日企的經(jīng)營精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個字上，中國企業(yè)如何實現(xiàn)？[2]
圍繞以上十大核心難題，道成智聚經(jīng)營咨詢機構(gòu)結(jié)合本土成功案例，推出了《阿米巴經(jīng)營的構(gòu)造原理與推行實踐》品牌實戰(zhàn)課程，獲得了以華為、中興、格力等國內(nèi)代表型企業(yè)為代表的高度評價和引進(jìn)，具體內(nèi)容如下：
第一篇：探尋企業(yè)的經(jīng)營真諦
1.1稻盛和夫如何拯救“破產(chǎn)日航”？
1.2突破傳統(tǒng)思維，用經(jīng)營解決復(fù)雜管理問題
1.3京瓷憑什么持續(xù)50年“快速擴張”與“持續(xù)盈利”
1.4日企同步解決“三大根本問題”的思想精髓
1.5揭開“經(jīng)營真諦”的廬山真面目
第二篇：阿米巴經(jīng)營的整體構(gòu)造及功能
2.1 解讀京瓷哲學(xué)體系的整體構(gòu)造及其內(nèi)在邏輯
2.2 定義決定結(jié)果：透過【理念+算盤】準(zhǔn)確定義【稻盛哲學(xué)+阿米巴經(jīng)營】
2.3 【稻盛哲學(xué)+阿米巴經(jīng)營】的整體構(gòu)造及功能——8大核心系統(tǒng)+IT配合
第三篇：阿米巴經(jīng)營推行的切入方法及準(zhǔn)備工作
3.1阿米巴經(jīng)營推行的正確切入方法
3.2企業(yè)推行阿米巴應(yīng)做哪些工作準(zhǔn)備
第四篇：阿米巴經(jīng)營推行的原則及步驟
4.1阿米巴經(jīng)營的三個必經(jīng)階段
4.2 企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營應(yīng)遵循的三大原則
4.3正確推行阿米巴經(jīng)營的八大步驟
第五篇：突破阿米巴經(jīng)營實施關(guān)鍵環(huán)節(jié)（阿米巴本土實踐，全景案例詳解）
5.1正確理解和推進(jìn)“哲學(xué)共有”
5.2如何展開有效的“組織劃分”
5.3制造阿米巴經(jīng)營必備落地工具：經(jīng)營會計（BACS）
5.4如何展開“獨立核算與內(nèi)部交易”
5.5阿米巴經(jīng)營的考核評價與激勵
5.6阿米巴經(jīng)營的循環(huán)改善與人才培養(yǎng)
5.7其他有關(guān)阿米巴經(jīng)營實踐的個性化問題互動
第六篇：稻盛和夫經(jīng)營持續(xù)成功的不傳秘訣
阿米巴經(jīng)營模式
阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學(xué)（稻盛的專著《稻盛和夫的實學(xué)》進(jìn)行了介紹），被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。
所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。
成功案例
國內(nèi)不少企業(yè)在道成智聚經(jīng)營咨詢機構(gòu)的系統(tǒng)輔導(dǎo)下，企業(yè)高層經(jīng)過對【理念+算盤】經(jīng)營實學(xué)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，構(gòu)建出適合本企業(yè)特點的阿米巴經(jīng)營模式，取得了業(yè)績的大幅提升。
（一）廣東某食品企業(yè)：2010年10月開始學(xué)習(xí)【理念+算盤】構(gòu)建本企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式。此前該公司銷售額連續(xù)三年在2億元附近徘徊不前，到2011年底，該公司銷售額成功突破3億元大關(guān)，整體費用率在原有基礎(chǔ)上降低了5%，抵御住了主要食品原材料上漲高達(dá)26%，整體費用上漲8%帶來的巨大經(jīng)營風(fēng)險。通過1年多的努力，該企業(yè)的阿米巴經(jīng)營實現(xiàn)了“SBU量化分權(quán)”和“Min-SBU量化分權(quán)”兩個階段。
（二）山西某包裝集團(tuán)：為富士康、聯(lián)想、等優(yōu)秀企業(yè)做工業(yè)包裝，2011年7月開始學(xué)習(xí)【理念+算盤】構(gòu)建本企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式。通過學(xué)習(xí)，該企業(yè)對其經(jīng)營理念、戰(zhàn)略、價值體系進(jìn)行了重新梳理，并導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營的第一階段：SBU量化分權(quán)，展開了以培養(yǎng)人才為主線的經(jīng)營，大大激發(fā)了全體員工的積極性；其中一連續(xù)虧損6年的子公司在實施改革后4個月順利扭虧為盈！在2012年嚴(yán)俊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，其他子公司利潤增幅同比均在30%以上！
（三）浙江服裝行業(yè)企業(yè)：銷售額約17億，2012年1月開始學(xué)習(xí)經(jīng)營實學(xué)并同步導(dǎo)入經(jīng)營會計。改善最明顯的當(dāng)屬旗下女裝某品牌事業(yè)部，由于過快發(fā)展，單店營利不強，上年預(yù)計2012年1季度計劃虧損2400多萬元，經(jīng)過嚴(yán)格的業(yè)績管理、業(yè)績分析，持續(xù)改善等活動，一季度結(jié)束時實現(xiàn)贏利2200多萬！
（四）深圳贏家服飾有限公司。2006年，贏家在發(fā)展上遭遇瓶頸，銷售額28289萬元，但利潤率不到13.8%，大量資金壓在倉庫里，我們的顧客定位也被人誤讀為中老年服裝。就在那時，我接觸到了阿米巴經(jīng)營模式。根據(jù)稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)，我首先確立了企業(yè)經(jīng)營理念。你經(jīng)營的目的是什么？是為自己賺錢，還是滿足顧客要求？是為提高員工薪酬福利，還是回饋社會？一味為了賺錢，企業(yè)會失去戰(zhàn)略、失去人心，必然做不長久。與公司股東、高管達(dá)成企業(yè)經(jīng)營理念上的共識，成為我們企業(yè)導(dǎo)入稻盛和夫經(jīng)營模式后完成的第一件事。隨著對稻盛和夫經(jīng)營理念的深入學(xué)習(xí)，我意識到，稻盛和夫一直在強調(diào)企業(yè)的使命。經(jīng)過反復(fù)思考，我確定，我們要做的是引領(lǐng)盛年女性時尚的生活方式，但之前我們從來沒有想到去強調(diào)這一點。我們果斷關(guān)掉了公司正在經(jīng)營的男裝和團(tuán)購部，把公司旗下四個品牌研發(fā)設(shè)計部、制衣廠、23個直營區(qū)域、加盟部，都作為事業(yè)部獨立出來，每個店鋪都成為一個獨立的阿米巴組織。我們在公司內(nèi)部制定了一整套如何定術(shù)語、如何結(jié)算、如何統(tǒng)計及如何考核的制度，并嚴(yán)格進(jìn)行計劃制度，把公司的五年規(guī)劃、年度計劃和月度計劃，分解落實到各個事業(yè)部和阿米巴，進(jìn)行內(nèi)部獨立核算。通過這樣的改造，公司每個阿米巴之間不僅形成了良性競爭，更大大降低了公司整體運營費用。而每一個阿米巴長，也就是我們的總經(jīng)理，在獨立經(jīng)營管理自己旗下阿米巴組織的過程中，也形成了強烈的使命感和榮辱感，人才脫穎而出。
在中國企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)型升級的時期，如何將全員從“被動接受管理”到“主動參與經(jīng)營、主動創(chuàng)造”，運用全體員工的智慧化解經(jīng)營壓力，以成為中國企業(yè)家最需要解決的問題。
日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫帶著阿米巴經(jīng)營來到中國，為企業(yè)呈現(xiàn)了幾近完美解決方案。
扎根于中國傳統(tǒng)、以【經(jīng)營哲學(xué)+阿米巴經(jīng)營】為典型代表的【理念+算盤】經(jīng)營方式，正在以一種令企業(yè)無法拒絕的姿態(tài)迅速影響中國。目前包括：華為、海爾、格力、美的集團(tuán)、阿里巴巴、長城汽車、長安汽車、TCL、騰訊、上汽集團(tuán)、吉利汽車、傳化集團(tuán)、首都機場、特變電工、中國外運 ……等一大批中國代表型企業(yè)都希望構(gòu)建出適合自己企業(yè)特點的阿米巴經(jīng)營方式。
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