阿米巴原理
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概念解讀
“阿米巴”（amoeba）在拉丁語中指單個(gè)原生體，它們體形不恒定，變化卻是恒定的，故又稱變形蟲。阿米巴原理就是指，將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。如制造部門按照工序劃分成不同的阿米巴，銷售部門按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干阿米巴。這些阿米巴就跟變形蟲似的，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)而不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。此原理系根據(jù)“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫?qū)Π⒚装凸芾砟Ｊ娇偨Y(jié)出來的，通常應(yīng)遵循三個(gè)基本原則：一是擁有共同的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)；二是工序要單純，一道工序就是一個(gè)“阿米巴”；三是人數(shù)盡量少，并做到最合理配置，且其大小、組合可適時(shí)調(diào)整。
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是上圖的“拉鏈樹”里面，開出了很多枝丫，每一個(gè)枝丫上面，有很多枝節(jié)，這些節(jié)點(diǎn)就代表著公司里面的“阿米巴”，它們可以是一道工序，更可能就是一個(gè)SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）。這些SBU各有各的信念和目標(biāo)，信念和目標(biāo)管理是它們不斷進(jìn)步的不竭動(dòng)力。
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理論應(yīng)用
日本京瓷公司在成立之初，規(guī)模也比較小，但其依賴“變形蟲式”管理讓自己迅速成長(zhǎng)和贏利。京瓷剛成立時(shí)向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對(duì)供應(yīng)商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應(yīng)商，他們每年都會(huì)提出降價(jià)要求，雖然京瓷只要求5%的利潤(rùn)，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結(jié)出:要得到訂單，就必須盯住市場(chǎng)價(jià)格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價(jià)格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤(rùn)”，絕不能說“拿到5%的利潤(rùn)就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個(gè)獲利率極高的公司。為了強(qiáng)化員工的成本意識(shí)，京瓷形成了一套“變形蟲經(jīng)營(yíng)”的管理方式。
具體的做法是在公司設(shè)立部、課、系、班等的組織結(jié)構(gòu)，這似乎與其他公司沒有很大區(qū)別，但是京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構(gòu)成。“變形蟲小組”是其獨(dú)立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競(jìng)爭(zhēng)。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬于1000個(gè)變形蟲小組。每個(gè)變形蟲小組平均由13人組成。但是，由于各種工作對(duì)人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個(gè)人。具體的工作方式如下:每個(gè)小組獨(dú)立計(jì)算原料采購(gòu)費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、消耗費(fèi)、房租等各項(xiàng)費(fèi)用，再計(jì)算營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。在公司內(nèi)部，小組采購(gòu)半成品按一般的市場(chǎng)價(jià)格支付，向下一小組出售也按市場(chǎng)價(jià)格。這樣，每個(gè)小組就可以向下一小組的銷售計(jì)算出自己的營(yíng)業(yè)額，按照各種費(fèi)用的累加，計(jì)算出成本，求出利潤(rùn)。變形蟲管理終于使京瓷成為利潤(rùn)顯赫的大公司。2000年，京瓷公司營(yíng)收達(dá)116億美元，利潤(rùn)20億美元，凈利潤(rùn)率高達(dá)17%。
步步高匯米吧，其實(shí)就是步步高商業(yè)連鎖股份有限公司整合社會(huì)資源的一種阿米巴模式。它是利用步步高的品牌形象和門店，集聚步步高所需要的各式各樣商品，以盡量個(gè)性化或特色化地滿足顧客需要，所以它的選址一般會(huì)在年輕人聚集的商業(yè)寫字樓、學(xué)校、酒吧、KTV和單身公寓居多的社區(qū)。在步步高匯米吧內(nèi)，每一個(gè)功能模塊或產(chǎn)品專賣區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，它們獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)自家的一畝三分地，在步步高這塊金字招牌照耀下，讓自己熠熠生輝。
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管理啟示
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種典型的管理創(chuàng)新，它源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早年的困境。當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，恨不得有分身術(shù)，可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小組織，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。
后來企業(yè)大了，運(yùn)用阿米巴原理，京瓷克服了大企業(yè)官僚化、人浮于事、效率低下的問題。讓領(lǐng)導(dǎo)者從事無巨細(xì)的工作當(dāng)中解放出來，更多關(guān)注企業(yè)發(fā)展方向；讓每一個(gè)阿米巴獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，了解自身收支贏利情況，增強(qiáng)成本意識(shí)，提高管理水平；讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)更為透明，獎(jiǎng)懲有章可循，更好地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。既如此，國(guó)內(nèi)像華為、海爾這些優(yōu)秀的企業(yè)都借鑒阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式，就不是偶然的了。國(guó)內(nèi)還有專做阿米巴模式咨詢和培訓(xùn)的服務(wù)性公司，旨在推動(dòng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的落地，包含阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)班、阿米巴經(jīng)營(yíng)方案實(shí)操班、阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢項(xiàng)目、阿米巴經(jīng)營(yíng)核算軟件等。
阿米巴原理解釋了組織可以在其內(nèi)部進(jìn)行潛力挖掘的重要性，特別是可以在項(xiàng)目管理和成本管理中，具有極高的應(yīng)用價(jià)值，給企業(yè)以深刻的啟迪。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本效益理念正是我們大多數(shù)企業(yè)中員工所缺乏的，他們一般只管干，不管算，成本控制和效益目標(biāo)只是企業(yè)決策層和管理層的事。沒有員工身體力行的參與，再嚴(yán)格的管控制度也難以湊效。
阿米巴原理的初衷就是激發(fā)員工的斗志，讓每一個(gè)人，都成為經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在很多公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為爭(zhēng)取上游原材料的控制權(quán)和獲取下游銷售端利潤(rùn)，鼓勵(lì)員工在業(yè)務(wù)鏈上的細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行深耕細(xì)作，公司提供車間、生產(chǎn)設(shè)備，復(fù)墾營(yíng)銷渠道。沒有資金，企業(yè)可投資，或者設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，像巨人網(wǎng)絡(luò)的“巨人創(chuàng)投”，或者像芬尼克斯一樣號(hào)召高管個(gè)人來投資。這樣形成的新的內(nèi)部企業(yè)，也可以看做是公司阿米巴模式的一種延伸。
阿米巴原理給我們的重要啟示在于，為適應(yīng)企業(yè)“烏卡時(shí)代”VUCA的特征，建立靈活的組織形態(tài)，動(dòng)態(tài)地管理組織目標(biāo)和任務(wù)及其實(shí)現(xiàn)的條件和環(huán)境，至關(guān)重要。阿米巴模式只是一種組織創(chuàng)新，它給予每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）自主權(quán)和責(zé)任感，最大程度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。其他類似的組織管理創(chuàng)新，只要能達(dá)此目的，滿足企業(yè)韌性成長(zhǎng)的需要，都是值得鼓勵(lì)的。
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