第十步 打造橫向品牌
打造橫向品牌是品牌戰(zhàn)略管理的第十步也是最后一步，本來按照習慣“打造橫向品牌”是可以放在第九個步驟的（亦即“管理品牌組合”之后和“建立內(nèi)部品牌”之前），但作為最高級、最復(fù)雜、最別具一格、最受忽視因而也最有潛力可挖的品牌建設(shè)活動，筆者最終還是將其置于最后的壓軸以突出其戰(zhàn)略關(guān)鍵性和戰(zhàn)略挑戰(zhàn)性。所謂的橫向品牌指的是對品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)聯(lián)進行積極的管理從而實現(xiàn)組合品牌之間在品牌計劃和活動上的協(xié)同效應(yīng)，實際上在品牌組合內(nèi)部長期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互關(guān)聯(lián)，如果能夠有效地識別并充分地利用這些戰(zhàn)略橫向關(guān)聯(lián)就能夠獲取協(xié)同性的品牌組合價值，不僅會使組合品牌因為整體的庇護效應(yīng)而增加品牌優(yōu)勢（獲得作為孤立品牌永不能達成的優(yōu)勢地位），而且組合品牌的優(yōu)勢性又能夠進一步推動整體的品牌組合走強，最終實現(xiàn)“2＋2＝5”（整體大于局部之和）的螺旋式上升之道。遺憾的是，在筆者首創(chuàng)“橫向品牌管理”之前傳統(tǒng)品牌管理從未有此高度的視野，在品牌實踐中也幾乎看不到相關(guān)運作的蹤跡，由于不清楚品牌橫向關(guān)聯(lián)的存在以及戰(zhàn)略效益，管理者常常會孤立地看待各組合品牌的運作和業(yè)績，導(dǎo)致短期、分散和局部的決策，無法實現(xiàn)在目標、和政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而進一步削弱品牌關(guān)聯(lián)管理的可能以致最終惡化品牌組合的結(jié)構(gòu)績效。
打造橫向品牌不僅從性質(zhì)上來講屬于集團品牌戰(zhàn)略更是其核心組成部分，因為組合品牌的橫向關(guān)聯(lián)是品牌組合的本質(zhì)特征，如果沒有橫向關(guān)聯(lián)，品牌組合以及組合管理的存在就會缺乏令人信服的理由（品牌不僅僅是為了優(yōu)化資源配置而形成組合的），位于品牌組合中的具體品牌就和沒有品牌組合的孤立品牌分別不大（單單是組合品牌相互支持是不夠的）。但是品牌橫向關(guān)聯(lián)不會從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成（業(yè)務(wù)單位既沒有意愿也沒有能力對關(guān)聯(lián)進行管理），只會通過集團總部自上而下的橫向品牌戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生，這不僅為集團品牌管理功能增加了新的內(nèi)容（除了創(chuàng)建公司品牌、管理品牌組合和管控業(yè)務(wù)品牌之外），更賦予了集團品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位（橫向品牌管理是最高級別的品牌管理），讓集團總部成為整體品牌運作的中流砥柱（增加了集團總部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻程度）。如果沒有明確的橫向品牌戰(zhàn)略，集團總部就無法采用系統(tǒng)的機制識別、評價、加強和擴展橫向關(guān)聯(lián)管理，也就無法通過協(xié)同效應(yīng)對組合內(nèi)的業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)生庇護機制，集團品牌戰(zhàn)略就無法創(chuàng)造真正的價值，集團總部的品牌管理行為也就不存在太大的意義。
值得注意的是，橫向品牌很容易和某些似是而非的概念相混淆：一種誤解是把橫向品牌當做戰(zhàn)略協(xié)同，我們知道在集團層次的經(jīng)營戰(zhàn)略中戰(zhàn)略協(xié)同至關(guān)重要，業(yè)務(wù)單位之間在生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的戰(zhàn)略協(xié)同不僅能夠幫助獲取競爭優(yōu)勢而且能夠創(chuàng)造總部價值，在戰(zhàn)略作用上兩者還是有相通之處的，但戰(zhàn)略協(xié)同和橫向品牌之間并不能劃等號，前者強調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)同是基于業(yè)務(wù)流程活動的共享以及流程技能的轉(zhuǎn)移，而后者則強調(diào)品牌協(xié)同是基于品牌資產(chǎn)要素的共享以及品牌管理技能的轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)協(xié)同必須考慮對品牌協(xié)同的影響否則可能會削弱品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享盡管能夠提高價值鏈活動效率，但卻削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位。另一種誤解是把品牌組合管理當作橫向關(guān)聯(lián)管理，盡管兩者所針對的對象都是品牌組合，也都將協(xié)同效應(yīng)視作重要的目標，但品牌組合管理更多地著眼于角色平衡和資源分配，并未深入到橫向品牌管理最本質(zhì)的戰(zhàn)略問題——關(guān)聯(lián)的識別、創(chuàng)造、加強和優(yōu)化，而這種缺乏關(guān)聯(lián)的視野會導(dǎo)致品牌組合的潛在價值不能得到全部發(fā)揮，如花旗集團將運輸金融業(yè)務(wù)出售給通用電氣，原因就在于該項業(yè)務(wù)無法和花旗集團的其他產(chǎn)品類別進行密切的關(guān)聯(lián)協(xié)作，盡管從品牌組合管理的角度來說并無太大問題。
橫向品牌和前面步驟的品牌建設(shè)活動存在著極大的差異，前面的品牌建設(shè)活動實際上是縱向品牌管理，其主旨是為單個業(yè)務(wù)品牌制定戰(zhàn)略并在組合的層面予以綜合，亦即在明確品牌組合的角色和地位之后，為具體的某個品牌設(shè)計特定的品牌識別，指定特定的品牌管理團隊負責該品牌的體驗管理、網(wǎng)絡(luò)管理和杠桿管理，通過一系列精心籌劃的計劃和活動來創(chuàng)造、積累和利用品牌資產(chǎn)，最終成為品類或子類別的領(lǐng)導(dǎo)品牌/平臺品牌。長期以來，我們對品牌管理的理解僅僅停留于縱向管理的層次，甚至視縱向管理為品牌管理的全部，但縱向管理的層面并不像期待的那么高，其中最高層面的綜合性戰(zhàn)略也不過是組合管理而已——確定角色、分配資源、監(jiān)控執(zhí)行和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并未真正觸及到關(guān)聯(lián)管理的層面——活動共享、技能轉(zhuǎn)移和競爭布局，這使得集團品牌戰(zhàn)略停留于品牌組合戰(zhàn)略這樣比較低層的水準，僅僅做一些對縱向品牌戰(zhàn)略的匯總和平衡的工作，實際上也就削弱了集團總部的品牌管理功能（縱向品牌主要由業(yè)務(wù)單位履行）。所以縱向品牌應(yīng)該和橫向品牌相結(jié)合，只有橫向品牌戰(zhàn)略才能把縱向品牌戰(zhàn)略有機綜合，通過集團總部在品牌戰(zhàn)略中扮演更重要、更主動的角色，通過識別、管理和加強品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)系，從而創(chuàng)建整體上的品牌組合對組合品牌的庇護優(yōu)勢，這樣縱向品牌才能在更高的層面取得更大的成功。
從關(guān)聯(lián)管理的角度，打造橫向品牌主要包括識別橫向關(guān)聯(lián)、評估橫向關(guān)聯(lián)和制定橫向戰(zhàn)略這三個步驟：
首先是識別橫向關(guān)聯(lián)，集團總部必須用系統(tǒng)的視野搜索、探察和描述品牌組合內(nèi)部各業(yè)務(wù)品牌相互之間所存在或潛藏的顯性關(guān)聯(lián)、隱性關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)聯(lián)。所謂的顯性關(guān)聯(lián)指的是組合品牌在品牌建設(shè)活動中所基于要素相似性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，顯性關(guān)聯(lián)包括品牌識別關(guān)聯(lián)、品牌體驗關(guān)聯(lián)、品牌網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)以及品牌杠桿關(guān)聯(lián)這五種類型，品牌識別關(guān)聯(lián)是不同品牌基于品牌識別元素的相似性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，品牌識別關(guān)聯(lián)不僅表現(xiàn)在有聯(lián)系的品牌架構(gòu)上（如單一品牌、主副品牌、聯(lián)合品牌和背書品牌），而且獨立主品牌同樣也能產(chǎn)生識別關(guān)聯(lián)，如福特汽車的首席汽車集團包括阿斯頓馬丁、捷豹、沃爾沃和陸虎，盡管這四個品牌相互之間是獨立的，但由于同樣針對高檔豪華車市場所以品牌識別也有不少相似之處；品牌體驗關(guān)聯(lián)是不同的品牌基于跨邊界的橫向體驗活動而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，如聯(lián)想的奧運TOP計劃能夠讓 Thinkpad、Thinkcenter、Ideapad、Ideacenter共同受益；品牌網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)是不同品牌基于品牌網(wǎng)絡(luò)要素的相似性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，如“on star”技術(shù)品牌不僅被凱迪拉克而且被別克采用；品牌杠桿關(guān)聯(lián)是不同品牌基于共同的品牌杠桿而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，如擁有肯德基、必勝客、塔可鐘、 A&W及LJS的百勝餐飲集團在發(fā)展特許經(jīng)營時，除了為每個品牌開發(fā)獨立的特許系統(tǒng)之外，也注意通過混合特許的方式開發(fā)同時經(jīng)營多個餐飲品牌的經(jīng)營單位，2001年百勝全球22000家餐館中這樣的混合單位就有1500家，單店貢獻的現(xiàn)金流遠遠超過單一品牌店。所謂的隱性關(guān)聯(lián)指的組合品牌基于在品牌管理方法上的可借鑒性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，如Philip Morris是對隱性關(guān)聯(lián)進行利用的大師，它將萬寶路香煙的品牌管理技術(shù)轉(zhuǎn)移給米勒啤酒結(jié)果取得巨大的成功，又再接再厲地共享于卡夫和通用食品同樣使得業(yè)績不凡。所謂的競爭關(guān)聯(lián)指的是基于多點競爭的需要而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，常常與顯性關(guān)聯(lián)和隱性關(guān)聯(lián)并存，如施樂、佳能和三菱同在復(fù)印機業(yè)務(wù)上相互競爭，為了在領(lǐng)域外獲取關(guān)聯(lián)形成領(lǐng)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢，施樂強調(diào)向辦公自動化領(lǐng)域發(fā)展，佳能卻側(cè)重DC、DV等數(shù)碼影像領(lǐng)域，而三菱則追求鞏固消費性電子產(chǎn)品方面的地位，這三方各自的競爭關(guān)聯(lián)行為既包括了品牌價值活動的共享也包括了品牌管理技能的轉(zhuǎn)移。
其次是評估橫向關(guān)聯(lián)，由于橫向關(guān)聯(lián)的數(shù)量眾多而且并非每一種橫向關(guān)聯(lián)都擁有同樣的價值，所以必須通過審慎的評估來確定最具戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)，關(guān)聯(lián)評估應(yīng)該從三個維度來進行：第一是關(guān)聯(lián)價值，每一種橫向關(guān)聯(lián)能對業(yè)務(wù)單位品牌和整體品牌組合產(chǎn)生多大的價值？第二是關(guān)聯(lián)成本，獲取這種橫向關(guān)聯(lián)需要付出多少的協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本和僵化成本？第三是持續(xù)關(guān)聯(lián)，是否存在競爭對手難以適應(yīng)的關(guān)聯(lián)？只有具備足夠的價值、同時成本不太高、競爭者也無法迅速學習，這樣的橫向關(guān)聯(lián)才值得重點管理。
最后是制定橫向品牌戰(zhàn)略，橫向品牌戰(zhàn)略旨在獲取、加強和擴展那些重要的橫向關(guān)聯(lián)，包括五方面的內(nèi)容：第一是顯性關(guān)聯(lián)應(yīng)該共享哪些品牌價值活動？第二是隱性關(guān)聯(lián)應(yīng)該透過何種正式程序進行技能轉(zhuǎn)移？第三是如何區(qū)分業(yè)務(wù)單位品牌的目標以及協(xié)調(diào)其戰(zhàn)略姿態(tài)來保證橫向關(guān)聯(lián)？第四是能否通過并購和剝離來加強和創(chuàng)造重要的橫向關(guān)聯(lián)？第五是如何建立橫向品牌組織來確保橫向品牌戰(zhàn)略能夠突破障礙順利實施？
