共享服務中心始于20世紀的美國，其原理是將公司或集團范圍內共用的職能、功能集中起來，高質量、低成本地向各個業(yè)務單元、部門提供標準化的服務。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，通過這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應、節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。一般而言，采用共享服務中心模式的企業(yè)，多為跨國、跨區(qū)域的大型公司，這是因為只有規(guī)模達到一定的程度，共享服務模式才會產生更大的經濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共享服務不僅可以有效降低成本、保證服務質量，還起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業(yè)務單元中的作用。除此之外，通過共享服務將日常性的非業(yè)務職能集中起來，也有助于業(yè)務部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務經營活動。
最早使用共享服務中心這一業(yè)務模式的是美國的福特公司。20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。共享服務的模式有很多種，常見的模式是在公司、集團內部成立一個獨立的中心，其他業(yè)務單元、部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自成一個組織，通過一套明確的服務水平協(xié)議來遞交服務。也正因為有這么一套協(xié)議，就可以使集中起來的職能更加流程化、標準化，可以保證服務質量的一致性、及時性，同時也可使得借助雙方預先對服務水平標準的界定，實現對服務質量的衡量和監(jiān)控。
整合趨勢催生共享服務
共享服務中心產生的根本原因是全球化浪潮下，“全球整合型企業(yè)”的誕生?？v觀全球企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)運營模式經過“國際公司”、“跨國企業(yè)”階段，目前正在向“全球整合企業(yè)”的趨勢發(fā)展。
從19世紀初到一戰(zhàn)，這一時期的所謂“國際性企業(yè)”就是一家業(yè)務集中的公司，總部在哪里，生產、設計、研發(fā)等部門就全都集中在哪里，總部將產品出口到全球各個國家，這些國家通常只承擔銷售功能。
從一戰(zhàn)到20世紀末，企業(yè)運行和商業(yè)模式進入“跨國企業(yè)”時期。在這一時期，世界各地復制總部的經營管理模式，各國的分公司有各自的供應鏈、人力資源、IT部門等等，也就是有許多個“迷你”公司遍布全球。
在21世紀的今天，在全球經濟的背景下，需要全球化的思考、行動、運作和優(yōu)化?！叭蛘掀髽I(yè)”是真正在以全球化的角度進行戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和運作，進行整合生產，并把價值帶給顧客。全球整合企業(yè)需要在生產、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法：把技術研發(fā)中心設置在技術人才豐富的國家;把生產和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達、并距離原材料產地較近的地區(qū);財務中心、采購中心等職能中心分布在具有相應優(yōu)勢的地區(qū)。這樣能夠更好地利用和配置全球資源，在全球范圍內實現減少成本、高效運行業(yè)務。這就催生了共享服務中心的產生。
同時，互聯(lián)網技術和新的計算模式的興起、企業(yè)對創(chuàng)新和成長的強烈渴求，尤其是企業(yè)在業(yè)務模式上的不斷突破，使得共享服務中心從迫切需求變?yōu)榱爽F實可能。
在向全球整合型企業(yè)轉型的過程中，IBM是一家轉型比較成功的跨國企業(yè)，它位于全球各地共享服務中心的建立十分具有代表性。上世紀90年代初，IBM遇到了其百年經營史中的第一個大危機。當時，IBM位于全球各地的分公司都有各自的行政、財務、人事、IT、客服等系統(tǒng)，各分公司各自為政，經營成本相當高昂。為了應對危機、節(jié)約成本，總公司決定將全球范圍內風險最低、不直接影響業(yè)務的流程或者服務整合起來，以標準化的流程統(tǒng)一放到幾個地區(qū)來完成。從那時起，IBM就著手將全球的采購、財務、人事等職能整合到三到四個地方來進行。因為這一變革，IBM的辦公費用節(jié)省了160億美元。
IBM的轉型是有充分的、深厚的基礎的。截至2007年，IBM在全球17個行業(yè)擁有6萬人的咨詢專家資源，形成全球整合的知識資產儲備;遍布全球的IT基礎設施充分支持了IBM全球整合運行的技術需求;業(yè)務遍及全球174個國家和地區(qū)，超過38.5萬名員工，對各國家市場和資源有深入了解，這為全球布局打下了人力基礎。
以IBM的供應鏈轉型為例。在進行全球整合之后，IBM全球采購中心從過去300個縮減到3個，在過去的幾年中為IBM節(jié)約了250多億美元的成本(每年節(jié)省75億美元)。IBM的整合目標不僅在于使供應鏈運作更加順暢，而是要創(chuàng)造出一種新的模式，對公司運行進行管理。IBM有99%的采購訂單通過電子化手段處理，與供應商、合作伙伴以及客戶之間的電子化流程合作進一步擴大。這不僅僅能夠減少成本和提高效率，而且通過供應鏈運行激發(fā)了整個公司的增長、驅動了生產力，從而增加客戶的滿意度。
亞太地區(qū)在IBM共享服務中心的搭建過程中，扮演了重要角色。目前，IBM的全球支付中心設立在中國上海、全球采購中心設立于中國深圳、財務中心設立于馬來西亞吉隆坡、人力資源中心設立于菲律賓馬尼拉、援助中心和客戶服務中心設立于澳大利亞布里斯班。
全球整合型企業(yè)在選擇共享服務中心的建立地點時，一般會考慮以下幾大因素：
具有專業(yè)才能的人才(Talent & Expertise) 全球整合的趨勢之下，越來越多的功能能夠在世界上的任何地區(qū)完成，但條件是該地區(qū)必須具備專業(yè)的人才，尤其是符合全球整合企業(yè)需求的、具有整合專業(yè)才能的人才。
開放環(huán)境(Open Business Environments) 當地的政策是否公平、開放，商業(yè)運行規(guī)則是否誠信、透明，都直接影響到全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略布局決策。這里強調的“開放”并不只是開放的系統(tǒng)或者技術標準。全球整合企業(yè)在尋找投資環(huán)境的時候，更加看重整體的開放環(huán)境，包括教育制度、決策的透明度、基礎設施、稅收及知識產權政策。開放的商業(yè)環(huán)境和工作文化，能夠讓員工對于創(chuàng)意和市場變化擁有開放的心態(tài)，使得員工能夠更好的彼此協(xié)作并且能夠與客戶協(xié)作。
經濟因素(Economics) 這需要考慮原材料成本、交通、通訊等基礎生產設施和生活設施等條件，這些因素也對全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略布局產生重要影響。
共享服務外包：服務自己，兼濟天下
有數據顯示，當前，全球500強90%以上的企業(yè)已經實施或計劃實施共享服務中心。為了不至于使這種共享服務中心成為公司內部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進的壓力，有的企業(yè)還引入了競爭機制，內部客戶并不限于非要從公司共享服務中心采購服務。假如內部提供的服務水平無法與外部服務者的水平媲美，那么內部客戶將會優(yōu)先購買外部供應商的服務。這種競爭的壓力，迫使內部的共享服務中心必須時刻致力于不斷改進服務水平，力求為內部客戶提供始終優(yōu)于外部市場的高質量、及時的服務。有的企業(yè)則干脆選擇將共享服務中心外包給第三方企業(yè)。比如，很多歐美企業(yè)將客戶服務中心或者技術支持中心外包給印度公司。
而有的企業(yè)在運作自身搭建的共享服務中心多年、積累了一定的經驗之后，開始將共享服務中心從集團內獨立出來，成為一項獨立的業(yè)務，并向外部公司提供共享服務中心外包服務。8年前，IBM成立了一個新的業(yè)務部門——全球業(yè)務流程服務部(GPS)，將原來只面向集團內部的財務、人事、采購、客戶服務等共享服務中心提供給外部公司。寶潔是IBM全球業(yè)務流程服務部門獲得的第一個購買其人事共享服務中心外包業(yè)務的大客戶。寶潔全球范圍內的人事事務都已外包給IBM處理，從而能將更多的精力專注于核心業(yè)務。經濟危機中，日本SONY公司為了降低成本，將人事和財務兩大部門的事務統(tǒng)統(tǒng)外包給IBM來處理，從而開啟了日本公司購買此類外包服務的先河。
兩年前，IBM開始在大中華區(qū)推廣業(yè)務流程外包服務。據IBM大中華區(qū)全球業(yè)務流程服務部總經理廖倫平先生透露，目前IBM大中華區(qū)全球業(yè)務流程服務部的客戶以歐美企業(yè)為主，客戶主要集中于以下四種類型的企業(yè)：
第一種 在中國業(yè)務規(guī)模龐大的外資企業(yè)或者本土企業(yè)，在中國的每個省都有龐大的團隊，經營比較松散。這類企業(yè)為了將非核心業(yè)務標準化、合規(guī)化，同時也為了節(jié)約運營成本，將人事、客服等職能外包給IBM。
第二種 對中國地區(qū)的業(yè)務寄予厚望的外資企業(yè)。該類企業(yè)在歐美市場的業(yè)績表現漸趨平緩，于是希望能在中國市場實現飛躍，但組織結構或者成本壓力限制了它們在中國的快速成長，為此它們需要整合后臺，固定成本。
第三種 對客戶管理和客戶分析最為重視的企業(yè)。這些企業(yè)期待通過改善消費者使用體驗來提升業(yè)績，或者期待通過精準的消費者分析來改善營銷策略。
第四種 走出國門的中國企業(yè)，當它們在歐洲、美洲、非洲等地開展業(yè)務時，由于語言障礙、文化差異、地理差異等原因，將人事、財務、客服等事務交由IBM來處理。
廖倫平表示，在IBM大中華區(qū)全球業(yè)務流程服務部提供的財務、人事(包含招聘、入職、薪酬計算、社保管理、培訓等服務)、供應鏈管理(包含采購和尋源)、客戶關系管理(包含呼叫中心、數據分析、網絡服務和翻譯)、金融業(yè)后臺處理等幾大共享服務外包業(yè)務中，客戶關系管理是需求最旺盛的一項業(yè)務，其次是財務和人事外包業(yè)務。這與IBM在大數據分析和利用上的優(yōu)勢有很大關系。大數據在共享服務中心外包業(yè)務上的應用，也已成為一種必然的趨勢。
IBM大中華區(qū)全球業(yè)務流程服務部在中國的第一個項目是幫助中國電信位于某內陸省份的分公司做客戶關系管理。這家公司當時面臨兩個經營難題：ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值在下降，客戶流失率越來越高。IBM應用自己開發(fā)的一些工具，幫助客戶建立起了客戶關系管理模型，這個模型借助于大數據的分析應用，可以對每個客戶的需求做出精準的分析，從而開展有針對性的營銷活動。比如定期通過電話回訪或短信形式與那些不經常使用該公司業(yè)務的客戶保持聯(lián)系，以避免他們離網等等。這種基于數據分析的有針對性的客戶營銷方式，比原來整齊劃一的客戶關系管理方式更能留住客戶。
將松散的非核心業(yè)務集中化、整合后臺以支持核心業(yè)務的快速發(fā)展、提高客戶管理能力、為國際化提供堅實后盾，這幾乎概括了全球范圍內企業(yè)購買共享服務中心外包業(yè)務的主要原因。廖倫平強調，降低成本還不是企業(yè)訴諸共享服務中心外包業(yè)務的最主要原因，將非核心業(yè)務標準化、合規(guī)化才是更為重要的推動因素。
基于分析技術的共享服務解決方案
基于對大數據時代以及分析技術的深刻認知，分析技術將成為未來共享服務的重要特性，IBM為客戶提供了基于分析技術的共享服務支持。
·開支分析解決方案：可以有效幫助客戶整合全公司范圍內的數據，建立基線，并制定戰(zhàn)略采購決策。通過開支分析，企業(yè)可以避免對整個公司正在進行的采購缺乏可視性，支出數據不容易獲得或不準確，無法支持供應商管理以及購買力沒有得到充分利用等問題。
·O2C 分析解決方案：包含收費優(yōu)化分析能力，這能夠有效提高運營資金和流程的效率。當企業(yè)遇到由于拖欠應收賬款，導致出現較長的銷售回款周期(DSO)問題時，O2C分析解決方案可以收集過往付款數據，并根據過往付款行為，對客戶進行細分，從而根據收款分值分配風險，有效應用差異化的處理策略。
·客戶體驗分析：可以及時提供客戶洞察，使企業(yè)能夠調整自己的營銷和客戶戰(zhàn)略。該解決方案包括客戶評價分析、社交媒體分析、與渠道相關的分析與優(yōu)化、績效管理、交互量預測等部分。
成功案例：
通過IBM圍繞客戶生命周期管理進行分析管理的服務，中國一家主要運營商獲得了3倍的回報。
·客戶目標：在2G/3G業(yè)務中尋找并實現增加收入的機會，找出可能流失的客戶，對其開展工作，提高整體客戶維持率?？蛻粝Ｍ麑ふ夷切┛梢酝ㄟ^交叉及追加銷售活動提高收入的產品和服務;建立挽留客戶并延長交往期限的領域;確定能夠參與忠誠度計劃的細分客戶，提高市場份額。
·方法：IBM在項目中實施了端到端的營銷分析方法，評測增量收入和客戶流失率的改善。通過與營銷及IT團隊的配合，改善了端到端活動管理流程;應用統(tǒng)計分析和模型等分析方法，獲得洞察、創(chuàng)建機會;通過活動創(chuàng)意、開發(fā)、執(zhí)行管理和結果跟蹤，實現盈利機會。
·客戶價值：IBM 帶來的增量收入已經達到了客戶對該項服務投入的3倍，而且還在繼續(xù)圍繞著利用率強化及挽留率提高該運營商的績效。項目的成功實施積極影響了該運營商主要戰(zhàn)略重點的4方面：收入的提高、流失管理、改善VAS、客戶滿意度。
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