| 從70年前的財務(wù)處理機到40年前的大型機，從20年前的個人電腦到10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嶄露頭角時郭士納“電子商務(wù)”概念的提出到現(xiàn)在彭明盛“隨需應(yīng)變”理念的出爐……IBM公司每一次的歷史性轉(zhuǎn)型，都給IT行業(yè)帶來跨越式的變化。 IBM這股藍色潮流之所以歷經(jīng)百年，澎湃不息，就在于它總是能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，提出符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的概念，一次又一次地引領(lǐng)IT產(chǎn)業(yè)的潮流。 那又是什么秘訣讓IBM總能領(lǐng)先一步，一直走在行業(yè)的前列？ 理念的前瞻 “你‘On Demand’(隨需應(yīng)變)了沒有？”2002年以來，一個中間寫有白色“ON”單詞的紅色按鈕，成為人們爭相追逐的目標(biāo)和對象。 問候的話里蘊含著的是一場正在和將要到來的、新的IT革命。它的倡導(dǎo)者和推動者是IBM。 “我們看到了整個信息產(chǎn)業(yè)在未來將有很大的轉(zhuǎn)變。” IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜說。這種有著十足自信的判斷正是IBM保持持續(xù)領(lǐng)先的要訣之一：總能看穿未來，提出前瞻性的產(chǎn)業(yè)理念。 在轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司之后，1996年IBM又開始了第二次轉(zhuǎn)型——向電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時，IBM 認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)影響的將不止是學(xué)者、大學(xué)生，也不只是發(fā)發(fā)電子郵件那么簡單，而是會影響所有的企業(yè)。如果能夠讓客戶應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那他們的競爭能力將更強大。于是，“電子商務(wù)”這個今天我們生活中的基礎(chǔ)詞匯，被IBM發(fā)明了出來。 2002年，剛剛上任的CEO彭明盛延續(xù)了郭士納的思維方式，而且再一次梳理了IBM的商業(yè)模式之后，又率領(lǐng)著IBM走向了第三次轉(zhuǎn)型——向“隨需應(yīng)變”的轉(zhuǎn)型。這一年提出的概念是“電子商務(wù)隨需應(yīng)變(e-Business On Demand)”，電子商務(wù)將“像水和電一樣，需要時，就能輕松享用”。這時，企業(yè)可以借助“隨取即用”的服務(wù)，很自如地在整個企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)梳理、優(yōu)化并整合從訂單到最終產(chǎn)品的全部流程，然后通過電子商務(wù)方式打通整個供應(yīng)鏈，將企業(yè)外部的重要合作伙伴、供應(yīng)商和客戶天衣無縫地整合、連接在一起，以便快速響應(yīng)客戶的需求和市場機遇，應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)。 隨需應(yīng)變與IBM過去推廣的概念有一點不同。過去是預(yù)見到一種新技術(shù)的來臨，并能夠把它描述成客戶可以接受的方案，從而引導(dǎo)一個新的趨勢。比如PC，客戶可以把信息功能放到桌面去做；又如電子商務(wù)，更多地代表功能，僅代表能提供的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM看到了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就可以把這一技術(shù)描述成電子商務(wù)。但“隨需應(yīng)變”概念的核心，不再只強調(diào)IT，也不再僅涉及技術(shù)，是涉及到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，而是未來企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣運作的經(jīng)營模式。因此，隨需應(yīng)變的概念也在不斷完善，如今已經(jīng)拋去了“e-Business”，甚至正在拋去“Demand”，只留下簡單直觀的“ON”(隨著)?，F(xiàn)在IBM已經(jīng)不再說電子商務(wù)了，而是“隨需應(yīng)變的商務(wù)”。 理念的落地 有了前瞻性的理念，是不是就意味著必然的成功呢？ 當(dāng)然不是，對企業(yè)而言，沒有落地的概念，即便再好也只能是鏡中花、水中月，沒有任何意義。 看到趨勢，提出概念之后，“接下來就是協(xié)調(diào)你的公關(guān)與市場的力量，把這個概念推廣出去，然后你的銷售、產(chǎn)品和服務(wù)隊伍也要跟進，所有的人要講同樣的語言，讓客戶接受”。 這里需要注意的是，業(yè)務(wù)的開展和概念的推廣應(yīng)該亦步亦趨，協(xié)調(diào)進行。如果投入了大量的公關(guān)廣告資源，而業(yè)務(wù)沒有跟上，只會浪費很多無謂的費用；反之，業(yè)務(wù)能力得到了相當(dāng)?shù)奶嵘?，但是推廣力度不足，也不能為更多的用戶所認(rèn)知和認(rèn)可。 1996 年，IBM在創(chuàng)造電子商務(wù)這個概念之后，就把1/4的研發(fā)經(jīng)費都投了進去，令公司的所有產(chǎn)品都可以利用互聯(lián)網(wǎng)。無論你是看電視還是上網(wǎng)，都會看到“IBM電子商務(wù)”。當(dāng)時，IBM每年推動電子商務(wù)的費用有 7 億美元！如今，電子商務(wù)早已成為一個行業(yè)的通用名詞，它真正改變了企業(yè)的應(yīng)用和運作方式，現(xiàn)在幾乎每一家公司都有網(wǎng)址，很多公司在網(wǎng)上采購。但人們提到它時，還是很自然地就首先想到 IBM。 再比如，為了推廣“隨需應(yīng)變”的理念，僅2003年一年，IBM就拿出了50億美元的預(yù)算！從最初的“Utility Computing”，即像水電一樣用多少計算多少的收費方式，變成為“幫助客戶轉(zhuǎn)型為隨需應(yīng)變的企業(yè)”，并對“隨需應(yīng)變的企業(yè)”做了具體的定義： 為了應(yīng)對激烈的競爭、持續(xù)的變革、強大的財務(wù)壓力和無法預(yù)測的威脅，企業(yè)必須做到： 1.聚焦核心(Focused)——集中在自己的差異性能力上，與戰(zhàn)略合作伙伴緊密整合，讓他們管理那些不具差異性的活動； 2.實時響應(yīng)(Responsive)——幾乎能夠本能地感知市場環(huán)境的變化和隨之而來各方面的需求，并能夠做出快速反應(yīng)； 3.靈活可變(Variable)——成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程非常靈活，從而能夠降低風(fēng)險，并更好地產(chǎn)出、更好地進行成本控制、資本優(yōu)化和財務(wù)預(yù)測； 4.堅固可靠(Resilient)——能夠經(jīng)受全球市場中技術(shù)的、經(jīng)濟的或政治的變化和威脅，使業(yè)務(wù)憑借一致的可靠性、安全性及保密性來持續(xù)運作。 與此同時，IBM內(nèi)部也一直在緊鑼密鼓，每個部門都要做評估，看自己是不是隨需應(yīng)變的，這樣依照轉(zhuǎn)型框架把自身轉(zhuǎn)變成為“隨需應(yīng)變”的企業(yè)。 但是無論怎樣推廣和布道新理念，最終都需要得到客戶的認(rèn)可。只有客戶認(rèn)為這個觀念是對的，才會有競爭對手跟進。目前，“隨需應(yīng)變”——這正是IBM的目的：不把它當(dāng)作自己的專利，而是讓更多的企業(yè)接受和宣揚它，使之成為所有企業(yè)成功的基本原則。 市場上有很多公司知道新觀念、新想法的重要，但像IBM這樣，每一個理念都引領(lǐng)著整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，卻絕無僅有！這，就是行業(yè)領(lǐng)袖的過人之處。 發(fā)明之外的創(chuàng)新 在商界一個常見的現(xiàn)象是：你剛剛開拓了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提出了新的操作理念，一旦這個觀念被客戶所廣泛認(rèn)可，步步緊逼的競爭對手們就會魚貫而入，馬上復(fù)制和模仿，搶占市場份額。“比如：我們幾年前開始在中國推動 IT 服務(wù)，幾年過去了，我們看到有70幾家重要的公司都宣稱要轉(zhuǎn)型服務(wù)，希望學(xué)習(xí)IBM 的經(jīng)營模式。”周偉焜很自豪，畢竟有人模仿說明自己做得好。但這也是一個挑戰(zhàn)，因為對于一家大型公司而言，提出一個新的概念并付諸實踐或許并不難，但持續(xù)不斷地引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的潮流，可不是一件容易的事。 “這需要一種能力，創(chuàng)新的能力。”周偉焜認(rèn)為只有一家把創(chuàng)新精神融入血脈的公司才具備這種潛質(zhì)。 創(chuàng)新這個概念，人們一點也不陌生。諸多的企業(yè)尤其是高科技公司都經(jīng)常將它掛在嘴邊。但這其中，能徹底地把創(chuàng)新思維融在自己的血液中去的企業(yè)又有幾家呢？ “一說起創(chuàng)新，很多人都想到發(fā)明。其實，創(chuàng)新與發(fā)明不同。”IBM對創(chuàng)新有著獨特的理解。簡單來說，發(fā)明實際上就是無中生有，如何用簡單的方法找出新的方法，找出新的物品、新的設(shè)備；而創(chuàng)新則是發(fā)明和洞察力的交點，是發(fā)明成果在行業(yè)中的應(yīng)用，是運用新的開發(fā)成果和新的方法來解決問題。發(fā)明的事情不一定能夠帶來價值，創(chuàng)新則可以帶來附加價值，發(fā)明只是創(chuàng)新的起點。 IBM是“科技力量先進和強大”的象征。在過去10多年里，IBM獲得了比任何其它公司都多得多的發(fā)明。2003年，IBM以3415項美國專利的數(shù)字，連續(xù)11年成為了授予專利最多的私營公司。這些專利幾乎涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)所能涉及到的全部領(lǐng)域：網(wǎng)絡(luò)、計算機系統(tǒng)、大型服務(wù)器、半導(dǎo)體、微處理器、內(nèi)存芯片、存儲系統(tǒng)以及應(yīng)用軟件等。 很多企業(yè)到這里就開始停留，期待通過專利的壁壘來保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。IBM卻多走了一步，進而認(rèn)為：“今天，單純的發(fā)明對于創(chuàng)造價值或者成功來說是遠遠不夠的，專利的數(shù)量固然重要，但更重要的還在于能夠迅速將這些發(fā)明應(yīng)用于各種新的產(chǎn)品和服務(wù)之中，并推動企業(yè)在重點領(lǐng)域的發(fā)展速度，如OEM、軟件和服務(wù)領(lǐng)域。” 創(chuàng)新已經(jīng)不僅是企業(yè)實驗室里的發(fā)明，而且是整個服務(wù)隊伍用創(chuàng)新的方法來幫助客戶改變他們公司的流程，幫助他們改變公司的戰(zhàn)略，進行變革，從而幫助他們走向成功。這被IBM認(rèn)為是與其它公司不同的地方。 例如：在IBM一直提倡的外包領(lǐng)域，就有一個創(chuàng)新的例子。每個企業(yè)都知道，售后服務(wù)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)來說是非常關(guān)鍵的，但是很多企業(yè)盡管越來越重視，到目前為止卻沒有好好把售后服務(wù)作為一個利潤點，反而覺得它是一個虧本生意，越少越好。結(jié)果，這一塊的業(yè)務(wù)被前端的零售商占去了。而IBM可以通過很多方法減少售后服務(wù)的費用，并且通過維護的過程幫助客戶銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，他們創(chuàng)新了一個售后服務(wù)外包的業(yè)務(wù)，最近和飛利浦美國公司簽署了一個這方面的合同：如果北美客戶的飛利浦電視出現(xiàn)故障，打一個電話給IBM維修，IBM會安排最近的一個客戶維修站來修理機器、更換零件，并把損壞的原配件送到最近的工廠。這些提供更多服務(wù)給客戶的創(chuàng)新，為客戶帶來了極大的方便，也為IBM帶來了更多的利潤。 像索尼(中國)有限公司，就從與IBM的IT外包合作中嘗到了甜頭。其信息系統(tǒng)本部高級經(jīng)理唐明表示：和其它公司一樣，索尼的業(yè)務(wù)在不同的時間對IT的需要體現(xiàn)不同。他將這種需求形象地比喻為買房子，一般情況下三室兩廳已經(jīng)足夠日常居住，但是如果這家主人喜歡周末招待朋友，就需要五室兩廳的房子，但這樣無疑意味著需要更大的投入、更高的運行成本。而且IT設(shè)備更新很快，隨著產(chǎn)品的更新，技術(shù)也會更換。如果自己管理這些IT產(chǎn)品，人力成本很高，成為一個很大的負(fù)擔(dān)。“所以我們把租用加上服務(wù)，一起外包給IBM去做”。把IT外包，索尼可以更專注于自己核心業(yè)務(wù)的發(fā)展,為自己的用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。“在成本下降、質(zhì)量沒有降低的情況下，租的確是比買要好的方案。”唐明進一步介紹說：“外包之后，我們的服務(wù)得到了提高，成本也降低了，我們認(rèn)為外包這個方向非常正確。” 其實，割裂來看，IBM做的每一件事，幾乎都有對手在競爭，他們的每一次創(chuàng)新也都能夠被模仿和跟進?？墒牵@樣持久不斷的創(chuàng)新能力，這么多的資源整合在一起的優(yōu)勢，卻是難以模仿到的。而這種優(yōu)勢的根基，還在于IBM深厚的文化底蘊。 |
