大家通常會把就業(yè)與創(chuàng)業(yè)分割甚至對立起來看，覺得創(chuàng)業(yè)是去做老板，就業(yè)是去做員工。實際的狀況是，創(chuàng)業(yè)者在很大程度上就是一個超級員工，做得好加幸運那可能就可以領導很多員工，而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)很多年過去還是個小作坊，就那么幾個人，老板還是苦兮兮地干活，甚至收入遠遠不如做很多企業(yè)員工的高。我們很多時候看到的是所謂成功創(chuàng)業(yè)者，而大部分的創(chuàng)業(yè)者成為不能跳槽的老員工、干了活還賠錢關門的倒霉蛋、或者守著一個雞肋型生意攤子的小老板。而就業(yè)的固然也有很多就都是過個平淡的職業(yè)日子，但是也有人成為老板不可或缺的臂膀、公司技術訣竅的掌握者、銷售能手、管理高手、業(yè)務強手，這些人在職場上非常受歡迎，如果你給予的待遇與發(fā)展空間不足，那么競爭對手有的是挖走他們的可能，獵頭們也緊盯著他們呢，而現在我們很多創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)老板知道，維護這樣的人力資源的最好辦法就是把給予適當的股權激勵，讓他們成為或者有條件地成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的組成部分。一種是當老板當成了員工，一種是當員工當成了股東，對于人力資源透明度與競爭度大大提高的現在，企業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)型員工管理機制，員工爭取做創(chuàng)業(yè)型員工就非常有必要。
具體而論創(chuàng)業(yè)企業(yè)應當在自己創(chuàng)業(yè)的發(fā)展方案里就有對于早期員工的績效考核設計與持股激勵辦法，這樣讓一般員工來公司的時候就對于自己的發(fā)展空間有明確的預期，也有利于爭取某些業(yè)務能力優(yōu)秀但目前無法在現金薪酬上給予充分滿足的人才，這些辦法要有書面規(guī)定，在法律上有約束力，為了不斷完善還可以規(guī)定好創(chuàng)始人的解釋權。創(chuàng)業(yè)型員工的本質就是激勵部分員工付出超出一般員工的努力，以股東精神關心公司與投入公司工作，它帶有明確的先行付出的要求，同時也提供未來的預期回報。在我們飛馬旅選擇創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時候，會發(fā)現四種情況，一種是企業(yè)現金流不錯，老板強勢，給予員工的股權激勵機制很少，結果就會不斷出現分裂與自己出去的現象；一種是不知道可以用股權激勵方法，所以留不住人，或者用盡量現金獎勵的方式鼓勵員工，有些老板甚至承受自己的薪水比員工少的安排；還有一種是有股權激勵，但是僅作為對于早期員工的認可，對于未來的發(fā)展支持不足；最后的一種就是我強調的要去爭取建設的能夠讓現在進來的員工都能知道的公司公開激勵方案。
