據(jù)調查，經理級和專業(yè)人員每周約花四分之一的時間在開會上。美國權威機構的統(tǒng)計表明，每年美國企業(yè)因不當?shù)臅h管理導致的損失高達60億美元。作為現(xiàn)代管理最重要的溝通方式，會議的成敗影響著企業(yè)決策的效率、執(zhí)行的效率以及整個企業(yè)文化的健康發(fā)展。 日本一家公司曾經為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)會議時間（小時）公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性的工作，損失要以2倍來計算。經過計算，你或許被驚呆了——一場會議的成本竟然如此之高！然而事實就是如此。 如何節(jié)約時間，以最大限度地提高企業(yè)工作效率并節(jié)約成本是擺在各企業(yè)管理都面前的一個不容忽視的問題，很多企業(yè)，特別是國企，時常會把時間和精力浪費在無休止、無意義的會議上。 會議是企業(yè)管理溝通的一個重要方式，高層領導大多數(shù)的時間都花費在會議上，會議效率的高低直接影響企業(yè)管理的效果，但會議的效果總是不盡如人意。研究認為，70%的會議是無效會議，會議中70%的時間是無效時間。正確的會議目的應該是：交流信息、解決問題和做出決策，而失敗的會議的目的被歪曲為：開會只是例行公事，開會成為領導或是部門負責人展示權威的手段，開會成為領導的脫口秀。 你真的需要開會嗎？無論你是決定自己發(fā)起開會，還是即將參加別人組織的會議，在做出決定之前，務必認真思考這一問題。要知道，一旦參與會議，你就要付出寶貴的時間，而且無法確保這些付出是值得的。除了開會，你還可以通過其他有效的方式來解決問題。 管理大師德魯克告誡我們，做正確的事比正確地做事更重要。所謂做正確的事，就是將有限的時間用在值得我們去做的事情上。最大的浪費莫過于花費了巨大的時間和精力去做一件根本不需要做的事情。因此，開展高效率會議的第一步就是確定是否真的有必要開會，把那些不符合開會條件的“會議”篩選出去，從一開始就減少做錯事的機會。 如果你是唯一可以做決策的人，那么不要浪費自己和別人的時間去召開耗時長久的會議，他人的參與只會讓問題變得更復雜，既不利于解決問題，又容易令自己陷入猶豫不決的境地。 作為管理者，你必須全面的思考這件事是不是有必要開會解決，不能隨便把“還是開個會商量一下吧”這種極度口頭禪似的話掛在嘴邊。每當在做出開會決定之前，先冷靜地思考一下——是否還有其他更便捷、低成本的解決之道？例如：群發(fā)郵件、下發(fā)書面通知、單獨逐個溝通、電話交流、視頻會議、召開網(wǎng)絡會議等。 而對那些由別人組織、需要你出席的會議，同樣需要仔細甄別參與的必要性。根據(jù)以往經驗，絕大多數(shù)會議并沒有出席的必要，然而現(xiàn)實中，拒絕參加會議需要極大的勇氣和決心，簡單的一個“不”字，卻幾乎難倒了所有人。但無論如何，作為管理都的你還是應當盡可能地減少出席無價值的會議，將寶貴的時間用在更重要的事情上。 聰明的領導懂得任何一次會議，如果不是卓有成效，就是完全在浪費時間！曾在上世紀20-50年代領導通用汽車公司的斯隆，每周的6個工作日中大多花在會議上——有3天花在固定成員的正式委員會會議，另外3天則與通用汽車的個別經理人或是一小群經理人舉行特定目的會議。在每次正式會議開始的時候，斯隆會宣布會議的目的，然后他就開始聆聽，他從來不做筆記，同時除了澄清模糊之處外，他也很難得發(fā)言。到會議結束時他會做總結、向與會者致謝，然后離開。接著他會立即寫下一份備忘錄給參與會議的一位成員，在這份備忘錄中，他會歸納總結討論的內容與結論，并且明確指出會議決定的工作任務。他會明確指定負責該項決定的工作任務。他會明確指負責該項任務的經理人，以及最后完成的期限。他會將備忘錄的副本發(fā)給每一位參加會議的成員?？恐@些備忘錄——其中每一份都是大師的杰作——斯隆把自己變成一位極為出色而卓有成效的CEO。 當企業(yè)的領導者確定開會的必要性之后，就要搞清楚會議的目的，有目的地來組織召開會議，才能收到預期的效果。 在公司中，會議一般可以分為傳達性會議、討論性會議、匯報性會議三種。 既然傳達性會議的重點在于“傳達”，那么信息的到達率、領會率就理所當然地成為評價傳達性會議優(yōu)劣的一項關鍵指標。傳達性會議一般宜按照如下程序來進行： 1、會前印發(fā)文字材料，令與會都閱讀理解。這是非常必要的一個步驟。會前閱讀與會議相關的文字材料，有助于與會都提前領會會議精神，這樣使他能帶著問題有重點地去聽取會議內容。這是提高會議信息到達率和信息領會率重要保障。2、開會時，首先由會議主持人簡要介紹會議主旨及會議發(fā)言人、會議要求等。3、發(fā)言人發(fā)言。如有條件，應在會前將發(fā)言人的發(fā)言稿印發(fā)給與會人員。發(fā)言人在發(fā)言時，應盡量避免照本宣科地朗讀發(fā)言稿，否則，一定會使與會都很快失去興趣，注意力不再集中于發(fā)言人的講話。此外，在一次傳達性的會議中，發(fā)言人不要太多，一般以不超過三人為宜。過多的發(fā)言人會使會議失去效率。在發(fā)言人的講話完畢之后，可以請與會人員就會議中產生的疑問向發(fā)言人提問，然后，由發(fā)言人有針對性地進行解答。 討論性會議的主要目的是盡可能地征求更多的意見，為決策都提供有價值的參考。因此，如何激發(fā)與會人員的積極性和創(chuàng)造性，使他們能夠踴躍地提出自己的看法，是討論性會議所應當考慮的首要問題。為會議創(chuàng)造一個輕松、愉悅的討論氛圍是一個重要的前提。 討論性會議一般可以按照如下的程序來進行： 1、會前，印發(fā)有關討論主題的文字材料，使他們能夠提前熟悉討論內容，并能預先準備好自己的發(fā)言內容。這對提高討論性會議的效率是大有助益的。2、在會議討論的過程中，可以跟與會人員輪流針對討論主題提出自己的意見，有必要的時候，可以圍繞一個主題展開辯論。在討論的過程中，應當注意的一個問題是，每個人的發(fā)言應力求簡短，應緊密地圍繞會議主旨，不能偏題、跑題。3、在討論達到一定程度后，會議主持人應作適當總結?？偨Y的過程應是一個概括和確認的過程，即將各位與會人員的主要觀點再作概括確認，使之成為決策者的可靠參考。對于已經達成一致共識的討論結果，應總結重復，并得到與會人員一致認同。如此，一方面可以鞏固印象，另一方面，可以很好地避免誤解的情況發(fā)生。 匯報性會議指的是以下級向上級、下級單位向上級單位匯報工作思路或工作業(yè)績?yōu)橹饕獌热莸臅h。 匯報性的會議一般在會前下級首先將文字材料上報給上級領導閱覽。會上，下級簡要地復述匯報內容，提出需要上級協(xié)調解決的重點、難點問題。匯報人的發(fā)言也不需照本宣科，而應簡明扼要。 另外，會議應該選在與會人員有充分時間和精力的時段，而那些使與會人員沒有心思參會或在會上討論的時間顯然不是理想的會議時間，如快要吃飯前、周末或是周一等（這些時間是目前大多數(shù)企業(yè)開會的主要時間）。吃飯前，與會人員饑腸轆轆、渴望早點吃飯，或是滿腦子想的是吃什么。周末，與會人員會思考如何度過周末、如何參加早已約好的聚會或約會。周一，與會人沒還沒從周末活動的興奮中清醒過來，或是周末的事物還沒處理完畢。因此上述三個時間都不是理想的開會時間，其他的時間都可以考慮作為會議時間。尤其是周四，被認為是最佳的討論問題的時間。心理學家曾經做過試驗，發(fā)現(xiàn)周四討論問題更容易達成一致。同時會議應該嚴格遵守時間限制，比如說一個半小時結束，就應該控制在一個半小時之內，否則會讓與會都產生會議沒有終點的心理，因此討論問題也會由于失去了時間的壓力而變得不積極，而以后議中，他們也會對會議時間置若罔聞，很難遵守了。 據(jù)調查，經理級和專業(yè)人員每周約花四分之一的時間在開會上。美國權威機構的統(tǒng)計表明，每年美國企業(yè)因不當?shù)臅h管理導致的損失高達60億美元。 微軟在會議方面的慣例就是盡量減少會議，通常非正式的會議，譬如三四個人在走廊碰頭交換意見，就能快速地解決問題。如果會議重要，特別是和蓋茨開會的時候，微軟的員工必須準備充分，因為他一定要了解每個細節(jié)，如果你對細節(jié)不了解，他會要求你把了解細節(jié)的人帶來一起開會。不需要再開一次會是微軟高效率工作管理的一個境界，是微軟重視會議的高層次反映。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人賽吉布林估計，步行穿過谷歌總部園區(qū)需要七分鐘的時間，因此谷歌現(xiàn)在已經形成了一個傳統(tǒng)：兩次會議之間的時間間隔為七分鐘。參與該項目的所有人都要站著開會，以確保不會有人感覺不舒服，從而避免浪費時間。 在英特爾公司，高層管理會議是開進行的，任何一位員工只要自認為有話要說，而且說的話將會對公司有所幫助，便可參加會議，發(fā)表意見。 韓國三星集團，經常是早晨邊吃便當邊召開干部會議或重要會議。會議在工作開始前結束，所以，具有不占用工作時間的優(yōu)點，因而非常有效率。召開會議時，三星還會將一個定量為一小時的沙漏，放置在會議室中，為嚴格遵守時間施加了無形的壓力。 雅虎內部的一個業(yè)務集團每禮拜五都要舉行一個雖然是非正式的但是必須要開的會。在辦公區(qū)之間的開放過道中，雇員們喝著雞尾酒，吃著零食聚集在一起。他們用20-30分鐘討論項目的最新進展，如何從商業(yè)挑戰(zhàn)和機會中獲得益處，以及本部門應該對未來有什么打算。
