引子
開(kāi)發(fā)人員李四正在看一本管理書籍《怎么做經(jīng)理？》。經(jīng)理張三走過(guò)就問(wèn)：“你還不是經(jīng)理，看這本書干嘛？”李四回答到：“等我到你這時(shí)候再看，就已經(jīng)晚了。”——本故事源自偶像溫伯格。
我們常常會(huì)等到事情已經(jīng)發(fā)生的時(shí)候，才來(lái)學(xué)習(xí)該怎么做，臨時(shí)抱佛腳往往為時(shí)已晚。能不能提前知曉，能不能提前學(xué)習(xí)？希望整理出來(lái)的一系列案例會(huì)有所幫助。
本文是擔(dān)當(dāng)力案例系列中的第一篇：低迷的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這也是演講《擔(dān)當(dāng)：如何組建靠譜的軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)？》中的第三個(gè)案例，應(yīng)聽(tīng)眾之邀，本案例將作為第一個(gè)案例分享。
正文
案例簡(jiǎn)介
大多數(shù)維護(hù)型軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨這樣的問(wèn)題。1）工作瑣碎，產(chǎn)品讓人厭倦；2）老代碼質(zhì)量不高，容易出故障；3）團(tuán)隊(duì)感覺(jué)不受重視，士氣低落；4）人員成長(zhǎng)緩慢，成就感差；5）工作缺乏挑戰(zhàn)，沒(méi)有發(fā)揮空間。
如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，如果你是主管，如果你被邀請(qǐng)來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)解決這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)怎么辦？
案例陳述
這是一只產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，看起來(lái)一切正常。主管是一位很有激情、強(qiáng)執(zhí)行力的主管，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)配置均衡，能力較強(qiáng)。唯一的遺憾就是，當(dāng)前團(tuán)隊(duì)正在研發(fā)，或者說(shuō)在維護(hù)的產(chǎn)品在公司的產(chǎn)品序列中屬于雞肋，既不屬于公司大力發(fā)展的產(chǎn)品，還好也不屬于公司即將淘汰的產(chǎn)品。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)方缺乏整體思路有些抱怨和失望。產(chǎn)品以迭代升級(jí)的方式定期發(fā)布，團(tuán)隊(duì)好像也基本處于一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)。
近期，這只團(tuán)隊(duì)有了一些小麻煩。近期的兩個(gè)發(fā)布質(zhì)量不高，出現(xiàn)了不大不小的線上問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的某個(gè)開(kāi)發(fā)同學(xué)因?yàn)橐恢痹谧黾媛?/span>PM，找到主管問(wèn)了好幾次：“你說(shuō)我是50%做PM，50%做開(kāi)發(fā)；還是70%做PM，30%做開(kāi)發(fā)呢？”，有些小小抱怨，繁瑣的工作太多了。
在一次項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議上，這位兼職項(xiàng)目經(jīng)理表達(dá)了對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的強(qiáng)烈擔(dān)心，說(shuō)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)快受不了了，本來(lái)工作就瑣碎，最近又被業(yè)務(wù)方推著做了一個(gè)莫名其妙的需求。另一個(gè)開(kāi)發(fā)同學(xué)的狀態(tài)比較差，曾經(jīng)問(wèn)過(guò)：“我們是不是被陷死在這個(gè)產(chǎn)品上了？”甚至曾經(jīng)表示過(guò)：“我現(xiàn)在不抱什么希望了，就這么過(guò)著吧。”
為了進(jìn)一步了解情況，找到該團(tuán)隊(duì)的相關(guān)人員進(jìn)行了回訪。測(cè)試同學(xué)表示淡定，他在嘗試一些測(cè)試方法。主管表示，我已經(jīng)很努力的在做了，同時(shí)還求助說(shuō)，怎么解決兼職PM同學(xué)的比例問(wèn)題。
如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，如果你是主管，如果你被邀請(qǐng)來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)解決這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)怎么辦？
可以花幾分鐘思考，寫下你的解決方案。然后考慮下應(yīng)用該解決方案后的最好結(jié)果是什么，解決了什么問(wèn)題。
基于擔(dān)當(dāng)力解決問(wèn)題
“所有的問(wèn)題歸根到底都是人的問(wèn)題，而人的問(wèn)題歸根到底都是擔(dān)當(dāng)力的問(wèn)題?！薄獡?dān)當(dāng)力模型
“客戶給你的永遠(yuǎn)是他的解決方案，你需要做的是尋找解決方案背后的真正需求。”——軟件研發(fā)之需求分析
1）利用擔(dān)當(dāng)力模型分析問(wèn)題
先不要認(rèn)為你已經(jīng)了解了所有的事實(shí)，并試圖立刻給出解決方案，你首先要做的是搞清問(wèn)題。
應(yīng)用擔(dān)當(dāng)力模型分析下這個(gè)團(tuán)隊(duì)，主管和其他成員。就會(huì)發(fā)現(xiàn)，主管的擔(dān)當(dāng)力很高，具有很強(qiáng)的主人翁意識(shí)，甚至能夠超越職責(zé)去達(dá)成目標(biāo)，而團(tuán)隊(duì)的擔(dān)當(dāng)力低下，處于被動(dòng)做任務(wù)的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)中的兼職項(xiàng)目經(jīng)理的擔(dān)當(dāng)力處于做任務(wù)狀態(tài)，處于半放棄狀態(tài)，開(kāi)始關(guān)注利用外力來(lái)保證自身能力的成長(zhǎng)；另一位開(kāi)發(fā)同學(xué)也在做任務(wù)狀態(tài)，在考慮是否放棄；測(cè)試同學(xué)已經(jīng)放棄，將精力投到自己喜歡的事上面。
2）找出擔(dān)當(dāng)力低下的原因
為什么主管擔(dān)當(dāng)力高，團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)力會(huì)低下？經(jīng)過(guò)再次分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)方非常強(qiáng)勢(shì)，而主管為了完成業(yè)務(wù)目標(biāo)有時(shí)會(huì)過(guò)多承諾。主管會(huì)做出幾乎所有的關(guān)鍵決定，架構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)方案、需求計(jì)劃、發(fā)布日期等等計(jì)劃都是由主管與業(yè)務(wù)方達(dá)成一致，團(tuán)隊(duì)完全是一個(gè)執(zhí)行者。另外，主管的這些信息幾乎不會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)，只去直接安排工作。
團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)力低下的表現(xiàn)是什么？而開(kāi)發(fā)測(cè)試同學(xué)都認(rèn)為自己是弱勢(shì)群體，不敢與主管對(duì)抗，畢竟主管既掌握了信息，又掌握了績(jī)效，本身能力也不錯(cuò)。于是他們開(kāi)始用自己的方式解決問(wèn)題，有人轉(zhuǎn)向關(guān)注能力提升以備跳槽等不時(shí)之需；有人呆在那里，得過(guò)且過(guò)；有人去做自己喜歡的事，工作不再是他的中心。
隨著更加深入的挖掘，問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。a）團(tuán)隊(duì)有能力解決具體的問(wèn)題，然而因?yàn)閾?dān)當(dāng)力低下沒(méi)有付諸行動(dòng)；b）主管和強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)方是剝奪團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)力的主要因素；c）團(tuán)隊(duì)并不是團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有共同目標(biāo)，也沒(méi)有意愿承擔(dān)自己的職責(zé)，不敢與主管沖突的同時(shí)還覺(jué)得自己沒(méi)有發(fā)揮空間。
3）制訂擔(dān)當(dāng)力提升方案
當(dāng)找到真正的問(wèn)題后，解決方案也就呼之欲出。a）解決主管對(duì)團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)力的壓制；b）組建團(tuán)隊(duì)，建立主管與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系；c）讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到目標(biāo)和職責(zé)，賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)利，讓團(tuán)隊(duì)把職責(zé)承擔(dān)起來(lái)。
解決主管對(duì)團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)力的壓制。首先告訴主管團(tuán)隊(duì)當(dāng)前存在的風(fēng)險(xiǎn)，和主管一起分析解決方案，并引導(dǎo)主管意識(shí)到轉(zhuǎn)變的必要性；然后告訴主管轉(zhuǎn)變的方案，告訴他全程他都可以參加，得到主管的認(rèn)可。
組建團(tuán)隊(duì)，建立主管與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系。設(shè)計(jì)了一個(gè)活動(dòng)“相信團(tuán)隊(duì)的力量”。
讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到目標(biāo)和職責(zé)，賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)利，讓團(tuán)隊(duì)把職責(zé)承擔(dān)起來(lái)。告訴團(tuán)隊(duì)自己去解決問(wèn)題，建議他們與主管一起做職責(zé)分工方案。
4）擔(dān)當(dāng)力提升
方案已出，按照方案操作，準(zhǔn)備充分，一切如愿進(jìn)行。
5）用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題
兼職項(xiàng)目經(jīng)理非常積極，很快就組織了職責(zé)分工討論，界定了主管和各位團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。
后記
在后續(xù)的工作中，主管履行了承諾，放手讓團(tuán)隊(duì)自己做出更多的決定。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始自己進(jìn)行需求把控、制訂研發(fā)計(jì)劃、確定設(shè)計(jì)方案，團(tuán)隊(duì)從中發(fā)現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)，找到了自己的工作安排，成就感強(qiáng)了不少。
從中，我得到了一些啟示：1）不要急于解決眼前的問(wèn)題，這可能不是應(yīng)該由你解決的問(wèn)題；2）每個(gè)人都應(yīng)該有擔(dān)當(dāng)。擔(dān)當(dāng)力的一個(gè)重要含義是該誰(shuí)解決的問(wèn)題就該誰(shuí)解決，你需要解決的問(wèn)題是為什么他不能自己解決；3）如果你解決了本該別人解決的問(wèn)題，可能會(huì)給你帶來(lái)更多的問(wèn)題。
參考
1. 《擔(dān)當(dāng)：如何組建靠譜的軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)？》http://vdisk.weibo.com/s/kjzdB
2. 《擔(dān)當(dāng)力模型簡(jiǎn)介》http://www.ituring.com.cn/article/15853
3. 《擔(dān)責(zé)七步驟與擔(dān)當(dāng)力》http://www.ituring.com.cn/article/15949
4. 《我愛(ài)職責(zé)，我恨分工》http://www.ituring.com.cn/article/16648
5. 《實(shí)踐：相信團(tuán)隊(duì)的力量》將在后續(xù)更新
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