作者：楊柳君
多年前，我曾在廣東的一家民營企業(yè)里工作過一段日子。
現(xiàn)在回想起來，這家民營企業(yè)非常具有“中國特色”。
企業(yè)是典型的家族企業(yè)，老板是做**起家。
用老板本人的話來說，當年他是提著腦袋賺錢，運氣好就發(fā)達了，運氣不好就被抓去坐牢了。老板當年的一個與他干同樣活的朋友，就是因為運氣不好，那年還蹲在牢里呢。
老板的老父母都還健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是這一大家子關(guān)上門商量好了再出來宣布。
我當年加盟這家公司，是因為該公司剛聘請了一個職業(yè)經(jīng)理人團隊來做規(guī)范化的運營，這個運營團隊的骨干均是畢業(yè)于清華、北大的老MBA，不是那種剛出校園的MBA，而是已頗具實戰(zhàn)管理經(jīng)驗的管理高手。
我想，跟著他們實踐，一定會受益頗豐。
實際工作中，我才發(fā)現(xiàn)，在這類家族企業(yè)里讓企業(yè)重新脫胎換骨，著實不易。
在企業(yè)工作時，我向來有早到的習慣，喜歡清晨在空無一人的辦公室靜心規(guī)劃當天的工作，也因為有這個習慣，我常常是最早到的一個。
但在這家企業(yè)工作時，我卻發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理（畢業(yè)于清華的MBA）才是最早到的一個。每每我到辦公室時，總經(jīng)理辦公室早已燈火通明。
盡管總經(jīng)理如此盡心盡力，卻仍然難以得到企業(yè)家族團隊的絕對信任與認可。
在這個過程中我也意識到，在民營企業(yè)擔任高管，除了你的個人能力超強以外，還得能藝術(shù)的處理好與家族成員的關(guān)系。
這又常常需要妥協(xié)，也需要大量的時間成本。
本質(zhì)上來說，家族成員是不信任你的，是防備你的。
要說這家企業(yè)之所以會下這么大決心，花這么大的代價引進職業(yè)經(jīng)理人團隊，一個方面是由于企業(yè)大了，家族成員實在是管理起來力不從心，再一個是三兄弟中的老二成功轉(zhuǎn)型成為了公司的董事長，對企業(yè)擁有了控制權(quán)，他力排眾議的堅定要引進管理團隊。
在這個老二，也就是董事長的堅持下，家族成員慢慢妥協(xié)，于是才有了職業(yè)經(jīng)理人團隊的入駐。
但這還只是開始。（楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請注明作者與出處，謝謝?。?/span>
不知道是不是受到多年提心吊膽**經(jīng)歷的影響，董事長為人極其謹慎，人稱董事長是狐貍性格，他對接觸他的所有人首先是懷疑的，要讓董事長信任你，是件頗艱苦卓絕的事情。
而且就算他慢慢信任你了，倘若你有絲毫的令他感覺不安全的言行，他立馬會迅速恢復對你的不信任。
新上任的總經(jīng)理就是這么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的每日小心應(yīng)對著繁忙的工作。
除了來自董事長個人的狐疑，更有本就不想請“外人”來插手家族企業(yè)的家族成員的捕風捉影，道聽途說，企業(yè)里常常流言蜚語漫天飛。
很多所謂的創(chuàng)業(yè)元老只有一個目的，將這些“外人”成功的趕出去。
現(xiàn)在回想起來，當年總經(jīng)理帶領(lǐng)的那個團隊還真的是干的非常不容易，身累、心更累。
但這也是從最初的“個人企業(yè)”到“家族企業(yè)”再到規(guī)范化企業(yè)蛻變過程中常見的狀況吧。
理論上我們都知道，企業(yè)要想完成管理轉(zhuǎn)型與蛻變，邁上更高的臺階，必得走上這條規(guī)范化管理的道路不可，沒有第二條路可行。
對此，德魯克說道，“從所有者兼企業(yè)家在其‘助手’的幫助下可以經(jīng)營的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐笥泄芾淼钠髽I(yè)，類似于從液體到固體的轉(zhuǎn)變，物理學家稱之為”相位的轉(zhuǎn)變”。這是從一種物質(zhì)狀態(tài)、一種基本結(jié)構(gòu)向另外一種狀態(tài)與結(jié)構(gòu)的突變。
斯隆改組通用汽車公司的事例還表明：要做到這一點，就必須根本改變?nèi)藗兊幕靖拍?、基本原則和看法?！?/font>
對于這家民營企業(yè)來說，家族成員必須徹底改變他們的基本概念、基本原則和看法，用更積極的心態(tài)，用發(fā)展的眼光來看待企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。
而不是固守著他們那早已不合時宜的觀念和看法，處處與職業(yè)經(jīng)理人團隊作對，好像人家是來給他們添麻煩的，不是來幫他們賺錢似的。這些人看起來似乎是關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，實際上是在拖企業(yè)的后腿。
更嚴重的是，這些家族成員始終活在自己的世界里，固守著自己一成不變的價值觀，錯了也完全不自知。
“英國生物學家達西湯普森指出：由硬甲殼支撐的動物在大小和復雜性上只能達到一定的程度，超過了這一程度，陸地上的動物必須要有一個骨架。但這骨架從其淵源上講，并不是從昆蟲的硬甲殼適應(yīng)演化來的，而是有著不同淵源的另外一種不同的**。類似地，當企業(yè)達到一定的規(guī)模和復雜程度以后，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業(yè)家式的‘硬甲殼’結(jié)構(gòu)，但并不是它的繼承者，而是它的代替者?！?/font>
企業(yè)逐漸發(fā)展壯大了，工作中需要協(xié)調(diào)的事情必然增加不少。
一項工作任務(wù)，必須幾個部門配合，大家步調(diào)一致才能達成最終的成果。
而這個協(xié)調(diào)工作，在不少的企業(yè)是相當不容易的。
不少不職業(yè)的管理者不是本著積極主動的態(tài)度去配合，而是要看你“識相不識相”，能不能討他歡心。
倘若識相，配合起來就什么都好說，他會給你“面子”；倘若不識相，他便是能應(yīng)付就應(yīng)付，能推托就推托。
在這些不職業(yè)的管理者眼里，企業(yè)的什么大目標哪有什么重要？此時此刻他們的心情才重要。
他們的下屬們自然也是心知肚明，一部分人越來越懂得察言觀色，投其所好，因為只有會看“顏色”的下屬才能撈到實實在在的“好處”，這部分下屬的升值加薪也才會順理成章。
對此，德魯克說道：“在計劃的實施過程中，計劃的不同部分在以不同的速度實施著，以不同的時間實施著，而且具有完全不同的目標。同時，“上司”的好惡，逐漸變得比取得杰出績效更重要。到了這個地步，產(chǎn)品可能是出色的，人員也可能是能干而積極的，上司可能是——而且常常的確是——有很大能力和個人權(quán)力的，但企業(yè)卻開始搖擺不定、停滯不前并很快走了下坡路。
除非進行轉(zhuǎn)變，采用管理人員和管理結(jié)構(gòu)的“骨架”，否則企業(yè)就無法長期存續(xù)下去。”
