上世紀(jì)50年代，施樂(lè)（Xerox）發(fā)明了復(fù)印機(jī)，在隨后的幾十年間,通過(guò)技術(shù)壁壘和專利保護(hù)，施樂(lè)幾乎成為復(fù)印機(jī)行業(yè)的代名詞。在施樂(lè)占據(jù)市場(chǎng)統(tǒng)治地位的時(shí)候，市場(chǎng)內(nèi)外的虎視眈眈者不乏其數(shù)，都打算從復(fù)印機(jī)市場(chǎng)分一瓢羹。然而，歷數(shù)包括IBM、柯達(dá)（Kodak）在內(nèi)的爭(zhēng)奪者均以失敗告終，只有佳能（Canon）突出重圍，以弱勝?gòu)?qiáng)、以小搏大，一舉顛覆了施樂(lè)龍頭老大的地位。
時(shí)至今日，佳能扳倒施樂(lè)已成為戰(zhàn)略創(chuàng)新研究領(lǐng)域的經(jīng)典案例。從這個(gè)案例中，我們可以思考兩個(gè)問(wèn)題：其一，小企業(yè)、新企業(yè)如何向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)并取勝？其二，市場(chǎng)領(lǐng)先者又該如何未雨綢繆，在內(nèi)部開(kāi)拓新的成長(zhǎng)方向？
隨著時(shí)間的推移，一個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略定位空間遲早會(huì)被紛至沓來(lái)的同行填滿，如何發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略定位空間中的空缺，并使之發(fā)展成為大眾市場(chǎng)，這正是戰(zhàn)略創(chuàng)新的研究課題。
在談及創(chuàng)新時(shí)，大家往往把它想作靈光一現(xiàn)的偶發(fā)事件，然而對(duì)組織來(lái)說(shuō)，需要的是在系統(tǒng)的方法論指導(dǎo)下一步步達(dá)成創(chuàng)新。以下將從5個(gè)不同的視角，系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略創(chuàng)新。
創(chuàng)新的對(duì)象：把非客戶變成客戶
傳統(tǒng)的商業(yè)思維認(rèn)為，企業(yè)需要挖掘出目標(biāo)人群的獨(dú)特需求，提供滿足目標(biāo)人群的產(chǎn)品和服務(wù)，由此實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。而為了在需求日趨同質(zhì)化的客戶中甄別出自己的客戶群，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)年齡、性別、收入、地理位置、職業(yè)等因素對(duì)客戶進(jìn)行劃分，從而找到自己的細(xì)分市場(chǎng)。這種理念主要是基于一種假設(shè)，即公司只能專注在目標(biāo)客戶的特定需求上，才能更好地理解他們的需求并提供最好的服務(wù)。專注于特定的用戶群及其特定需求上固然沒(méi)有錯(cuò)，但這樣做會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)弊端：1.同行之間的戰(zhàn)略趨同：各個(gè)廠家所強(qiáng)調(diào)的性能多為相似的或可模仿的，導(dǎo)致創(chuàng)新的折舊率加快，創(chuàng)新所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值日漸縮小。2.忽視了非用戶：這點(diǎn)更為重要，因?yàn)榉怯脩舻臄?shù)量往往遠(yuǎn)大于目標(biāo)客戶。如果能夠甄別并吸引非用戶，尋找各類非用戶的需求共性，然后通過(guò)共性的最大化將他們變成自己的用戶，這帶來(lái)的效益獎(jiǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于僅為已有的客戶提供服務(wù)。
事實(shí)上，對(duì)主流客戶的市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)常是不可信的。一方面，客戶不知道他所不知道的。在汽車出現(xiàn)之前，調(diào)查那些馬車的乘坐者：“你想要什么樣的車？”大多數(shù)人的回答會(huì)是：“最快 的馬車?！绷硪环矫?，主流客戶對(duì)產(chǎn)品的使用會(huì)形成習(xí)慣，長(zhǎng)此以往，會(huì)把不習(xí)慣變成習(xí)慣。比如，廚房用具廠商如果想要?jiǎng)?chuàng)新，就不應(yīng)調(diào)查作為主流客戶的女性，因?yàn)榕栽趶N房作業(yè)已經(jīng)形成了習(xí)慣。要?jiǎng)?chuàng)新，就要調(diào)查廚房外的男性，從旁觀者的角度來(lái)看，廚房的問(wèn)題才容易暴露出來(lái)。
當(dāng)我們從判斷誰(shuí)是我們的用戶到分析誰(shuí)不是我們的用戶時(shí)，市場(chǎng)的空間就被撐開(kāi)了。佳能在思考如何從復(fù)印機(jī)市場(chǎng)中占據(jù)份額的時(shí)候，首先對(duì)施樂(lè)產(chǎn)品進(jìn)行了研究：不光走訪施樂(lè)的用戶，了解他們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不滿意的地方；同時(shí)也走訪沒(méi)有買過(guò)施樂(lè)復(fù)印機(jī)的企業(yè)，尋找沒(méi)有買的原因。對(duì)佳能來(lái)說(shuō)，找出施樂(lè)產(chǎn)品的不盡如人意之處，便意味著機(jī)會(huì)。
最后，佳能發(fā)現(xiàn)，施樂(lè)的大型復(fù)印機(jī)造價(jià)昂貴，一家公司多半只能擁有一臺(tái)，使用上相當(dāng)不便利。于是，佳能根據(jù)這些不足之處所反映出來(lái)的需求缺口，給出了自己的解決方案：設(shè)計(jì)一個(gè)小型復(fù)印機(jī)，造價(jià)降低十倍、二十倍；簡(jiǎn)單易用，每個(gè)辦公室甚至個(gè)人都可以擁有一臺(tái)。
當(dāng)IBM、柯達(dá)試圖向施樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)時(shí)（IBM和柯達(dá)分別于1970年和1975年推出復(fù)印機(jī)），都采用了相同或相似的戰(zhàn)略定位來(lái)爭(zhēng)奪相同或相似的細(xì)分市場(chǎng)，這種克 隆戰(zhàn)略因其趨同性必然失敗。反觀佳能，則將目光從大企業(yè)用戶身上移開(kāi)，選擇中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為目標(biāo)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)不同于施樂(lè)的質(zhì)量和價(jià)格利益，不斷滲透復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。
縱觀商界，這類從非客戶身上找到“藍(lán)海”的案例比比皆是。
2006年11月，任天堂（Nintendo）發(fā)布Wii，憑借與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的游戲理念，創(chuàng)下視頻游戲機(jī)銷售速度最快的記錄，一舉打破與索尼（Sony）、微軟（Microsoft）平分秋色的格局。
對(duì)于視頻游戲公司來(lái)說(shuō)，鐵桿的消費(fèi)者就是渴望在游戲里尋求夢(mèng)幻體驗(yàn)的年輕人。為此，游戲機(jī)制造公司無(wú)不竭力提供更快的CPU和圖形處理器，以支持那些有身臨其境之感的復(fù)雜游戲。任天堂的做法則顛覆了“傳統(tǒng)思路”（也就是從特定的目標(biāo)人群上挖取最大利潤(rùn)），轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)各個(gè)用戶群體之間的共同需求。它特別鎖定那些非游戲玩家，比如老年人、婦女、庭用戶以及其它為鐵桿游戲迷所不屑的用戶，尋找他們對(duì)視頻游戲的共同需求。由此，任天堂打破了游戲機(jī)革新和芯片之間的特有聯(lián)系，讓W(xué)ii成為一種家庭的、集體的、社會(huì)性的娛樂(lè)項(xiàng)目，而不再只游戲發(fā)燒友的專利。
在美國(guó)民航領(lǐng)域遍地哀鴻的背景下，美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）得以連年盈利，同樣是因?yàn)樵凇胺强蛻簟鄙砩习l(fā)現(xiàn)了“藍(lán)?！保褐婚_(kāi)設(shè)短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，時(shí)間短，班次密集，價(jià)格便宜，吸引了每天需要穿行于美國(guó)各大城市的上班族棄用了自駕或火車的通勤方式，成為民航服務(wù)的消費(fèi)者。
創(chuàng)新的方向：著眼當(dāng)下還是著眼未來(lái)？
如果讓你為老年人設(shè)計(jì)一款手機(jī)，你會(huì)如何設(shè)計(jì)？根據(jù)老年人的特點(diǎn)，你可能會(huì)考慮：屏幕做大；聲音放大；每個(gè)按鍵接通不同的通話者；語(yǔ)音輸入，最好還能識(shí)別方言……如果你這樣想，一出手就全錯(cuò)了。
回頭看諾基亞（Nokia），在蘋(píng)果（Apple）的iPhone橫空出世之前，該公司只是每年根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)會(huì)推出幾十款手機(jī)。不能說(shuō)諾基亞沒(méi)有創(chuàng)新，但為什么這些創(chuàng)新沒(méi)有帶來(lái)對(duì)等的回報(bào)？
根據(jù)科技公司iSuppli的拆解，一只售價(jià)600美元的iPhone4的制造成本大約188美金，來(lái)自韓國(guó)、美國(guó)、德國(guó)的芯片供應(yīng)商，拿走了其中40%的價(jià)值；負(fù)責(zé)最后組裝的富士康，只得到6.54美元，占這120美金的4%還不到。
如果對(duì)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈做價(jià)值分解，從最初的原材料供應(yīng)商到品牌，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：價(jià)值的分配在不同價(jià)值鏈之間是不對(duì)等的。而且隨著行業(yè)趨勢(shì)的變化，價(jià)值會(huì)在價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移。
以IBM為例，早期計(jì)算機(jī)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，主要有操作系統(tǒng)、芯片、組裝三個(gè)環(huán)節(jié)。過(guò)去外殼最賺錢(qián)，所以IBM放棄了自己的操作系統(tǒng)OS/2，改做組裝。隨著行業(yè)的演變，操作系統(tǒng)的價(jià)值越來(lái)越大，硬件的價(jià)值越來(lái)越小，于是IBM在1993年將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)——同年上任的CEO郭士納（Louis Gerstner）則是IBM有史以來(lái)第一個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)之外的領(lǐng)導(dǎo)。1995年，郭士納以35億美元強(qiáng)行吞并Lotus（蓮花）公司，造就了軟件史上最大的并購(gòu)案，帶領(lǐng)公司向軟件市場(chǎng)發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)。2002年，IBM收購(gòu)普華永道（PwC, PricewaterhouseCoopers）的咨詢部門(mén)；2004年，IBM將其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)ThinkPad出售給聯(lián)想（Lenovo）。
縱觀IBM的企業(yè)史可以看出，這家公司的卓越和長(zhǎng)青，與其對(duì)于行業(yè)價(jià)值分配的敏銳反應(yīng)密切相關(guān)。而價(jià)值轉(zhuǎn)移的共同規(guī)律在于，隨著硬件越來(lái)越同質(zhì)化，價(jià)值會(huì)從硬件轉(zhuǎn)向軟件。（參見(jiàn)附圖1）
手機(jī)的今天就是計(jì)算機(jī)的昨天。諾基亞的創(chuàng)新沒(méi)有得到回報(bào)，正是因?yàn)槠鋭?chuàng)新點(diǎn)的價(jià)值已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了別處，它所下力氣的硬件，價(jià)值已經(jīng)很薄了。
同理，在為老年人設(shè)計(jì)手機(jī)時(shí)，如果硬件價(jià)值所剩無(wú)幾，這就要判斷價(jià)值轉(zhuǎn)移到哪里去了，才能選定值得下功夫的地方。比方說(shuō)，圍繞老年人的生活，舉凡掛號(hào)預(yù)約、繳水電煤等費(fèi)用、遠(yuǎn)程醫(yī)療、社交等事務(wù)活動(dòng)都可以在手機(jī)上實(shí)現(xiàn)。在了解了行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的規(guī)律之后，設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，創(chuàng)新點(diǎn)就不一樣了。
所有創(chuàng)新，首先要判斷創(chuàng)新點(diǎn)有沒(méi)有價(jià)值。要把創(chuàng)新投入價(jià)值鏈最有價(jià)值的環(huán)節(jié)，才能期待創(chuàng)新能帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。而價(jià)值鏈最有價(jià)值的環(huán)節(jié)，不是以今天的視角來(lái)看，而是要站在未來(lái)看現(xiàn)在。一個(gè)好的冰球運(yùn)動(dòng)員也許跑得夠快，而一名優(yōu)秀的冰球運(yùn)動(dòng)員則會(huì)判斷冰球的下個(gè)位置。有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)就在冰球的下一個(gè)位置。
創(chuàng)新的路徑：持續(xù)性創(chuàng)新VS.顛覆性創(chuàng)新
在產(chǎn)品生命周期曲線上，企業(yè)大多有一種沖動(dòng)，偏好將產(chǎn)品、服務(wù)推向“東北角”。這也反映出企業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，習(xí)慣于圍繞主流客戶所珍視的性能，以對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)做功能提升。
比如施樂(lè)，它的主流客戶是大企業(yè)，所以就針對(duì)大企業(yè)對(duì)復(fù)印的需求：速度快、分頁(yè)裝訂，不斷地做產(chǎn)品和服務(wù)的性能提升。這樣的創(chuàng)新即“持續(xù)性創(chuàng)新”。
另外來(lái)看磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)這個(gè)有趣的行業(yè)。從生產(chǎn)14英寸盤(pán)的溫徹斯特（Winchester），到生產(chǎn)8英寸盤(pán)的昆騰（Quantum），再到5.25英寸盤(pán)的希捷（Seagate）、3.5英寸盤(pán)的康納（Conner），始終沒(méi)有一家公司能維持領(lǐng)先地位，總是不斷有競(jìng)爭(zhēng)者取而代之。
我們往往相信一個(gè)假設(shè)，后進(jìn)者得以超越領(lǐng)先者前提是提供了更好的產(chǎn)品與服務(wù)性能。然而，當(dāng)14英寸硬盤(pán)被8英寸盤(pán)替代，8英寸硬盤(pán)又被5.25英寸硬盤(pán)替代……，一代代產(chǎn)品更迭中，性能（容量和速度）事實(shí)上卻是一個(gè)比一個(gè)差。為什么更差的產(chǎn)品卻能把更好的替代掉？
其中的奧秘在于：替代性產(chǎn)品所立足的市場(chǎng)不同。14英寸的主流客戶是大型機(jī)用戶，其創(chuàng)新的目標(biāo)是不斷滿足大型機(jī)用戶的需求。但由于技術(shù)的迅速進(jìn)展，促使“產(chǎn)品性能提升的速度”往往快于“用戶的期望值”（亦即產(chǎn)品不僅滿足了客戶的需求，而且超越了其需求），便在市場(chǎng)上造成了一個(gè)“不需要用到性能那么強(qiáng)的產(chǎn)品”的缺口，給了競(jìng)爭(zhēng)者可趁之機(jī)。
8英寸盤(pán)同樣是瞄準(zhǔn)磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)的主流客戶，但是如果在產(chǎn)品服務(wù)性能（渠道、品牌、技術(shù)）尚未能與市場(chǎng)領(lǐng)先者相較量之前就貿(mào)然進(jìn)攻，勢(shì)必?zé)o功而返。因此，8英寸盤(pán)生產(chǎn)商關(guān)注的焦點(diǎn)不是要去到哪里，而是能立足于哪里。一旦找到了領(lǐng)導(dǎo)廠商所放棄或忽略的非主流市場(chǎng)，在其中站穩(wěn)腳跟之后，再通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)性能的持續(xù)創(chuàng)新，最終攻入主流市場(chǎng)。
同樣的狀況，佳能在潛入施樂(lè)所控制的大企業(yè)復(fù)印機(jī)租賃業(yè)務(wù)之前，選擇的立足點(diǎn)便是主流市場(chǎng)的空缺——小企業(yè)和個(gè)人復(fù)印機(jī)銷售市場(chǎng)。一方面，佳能的技術(shù)、品牌、渠道等核心競(jìng)爭(zhēng)能力，完全不能與施樂(lè)抗衡；另一方面，施樂(lè)當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新目標(biāo)是針對(duì)大企業(yè)所珍視的性能做提升，佳能所立足的市場(chǎng)很可能遭到它的漠視。
西南航空也復(fù)制了類似的成功路徑。當(dāng)傳統(tǒng)航空運(yùn)輸業(yè)還沿襲“軸輻路網(wǎng)模型”（Hub and Spoke Model；由樞紐機(jī)場(chǎng)為中心，向外聯(lián)結(jié)各地）時(shí)，西南航空避開(kāi)了與美國(guó)各大航空公司的正面交鋒，獨(dú)辟蹊徑創(chuàng)造點(diǎn)對(duì)點(diǎn)（point to point）的運(yùn)營(yíng)模式：開(kāi)辟300英里的短途航線，瞄準(zhǔn)平時(shí)不乘飛機(jī)、以汽車或火車為交通工具的用戶。
與此同時(shí)，西南航空也對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)：只采用同一款機(jī)型（波音-737）；砍掉中間商，不在公共訂 票系統(tǒng)中設(shè)置購(gòu)票窗口，用戶只能從公司網(wǎng)站上購(gòu)票；乘客不安排座位，先到先坐，加快周轉(zhuǎn)時(shí)間；落地便宜的機(jī)場(chǎng)；以一杯水一袋花生代替?zhèn)鹘y(tǒng)的飛機(jī)餐。而當(dāng)省下的成本帶給客戶的回報(bào)是更便宜的票價(jià)、更有效率的運(yùn)營(yíng)，自然大受市場(chǎng)歡迎。
從上述例子我們看到，無(wú)論是8英寸盤(pán)、佳能復(fù)印機(jī)還是西南航空的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，他們的產(chǎn)品服務(wù)性能都無(wú)法與市場(chǎng)領(lǐng)先者媲美，也不是主流客戶所需要的最好性能，卻因?yàn)樘峁┑男阅堋白銐蚝谩?，剛剛能滿足其所立足市場(chǎng)的需求，同時(shí)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力又為他們加了分，最終得以擊敗強(qiáng)敵（參見(jiàn)附圖2）。
總結(jié)起來(lái)，顛覆性創(chuàng)新者有如下兩個(gè)特點(diǎn)：1.出身貧寒：在滿足主流客戶所珍視的性能上，顛覆性創(chuàng)新者所擁有的產(chǎn)品性能并不怎么樣；但相對(duì)非主流客戶，其產(chǎn)品性能又足夠好。2.商業(yè)模式具有延展性：先以全新的商業(yè)模式立足非主流市場(chǎng)后，再不斷對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，最終發(fā)展成為兩種商業(yè)模式在主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。正是憑借足夠好的性能和全新的商業(yè)模式，新興進(jìn)入者才能以弱勝?gòu)?qiáng)、以小搏大，顛覆市場(chǎng)領(lǐng)先者的統(tǒng)治地位（參見(jiàn)附圖3）。
創(chuàng)新的形式：價(jià)值最大化而非功能最大化
由上可知，在產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟(jì)思維中，企業(yè)往往習(xí)慣于追求功能的最大化，最終落入盲目提升性能的陷阱，漠視了消費(fèi)者的真正需求。因此，接下來(lái)要談的是“功能”與“價(jià)值”這兩個(gè)完全不同的概念：功能是圍繞產(chǎn)品而言的，價(jià)值則是圍繞用戶的。功能的最大化不等于價(jià)值的最大化，就好像消費(fèi)者關(guān)心的到底是電動(dòng)鉆機(jī)的功能越來(lái)越厲害呢，還是他迫切需要在墻上鉆出來(lái)的那個(gè)孔？
先看看芝加哥公牛隊(duì)（Chicago Bulls）的例子。在飛人喬丹（Michael Jordan）在的日子里，公牛隊(duì)在1991到1998年間，6次捧起全聯(lián)盟總冠軍獎(jiǎng)杯。在競(jìng)技體育俱樂(lè)部的運(yùn)作模式中，勝負(fù)對(duì)于一個(gè)俱樂(lè)部的財(cái)務(wù)狀況影響重大。奇怪的是，喬丹退役之后，盡管球場(chǎng)上公牛隊(duì)雄風(fēng)不再，其俱樂(lè)部的財(cái)務(wù)狀況仍然是最好的。10場(chǎng)比賽輸?shù)?場(chǎng)，俱樂(lè)部仍然有錢(qián)入賬。
事實(shí)上，公牛隊(duì)老板杰里?雷恩斯多夫（Jerry Reinsdorf）一直在思考，為什么競(jìng)技體育只能靠輸贏？可以不可以改變競(jìng)技體育的運(yùn)作模式，讓球迷進(jìn)球場(chǎng)不光看輸贏，而是度過(guò)一段開(kāi)心的時(shí)光。
比如同樣是想在球賽中為甜麥圈的產(chǎn)品做廣告，傳統(tǒng)的做法是在球場(chǎng)的大屏幕上一閃而過(guò)，效果極差，公牛隊(duì)則每有創(chuàng)新之舉。首先，它在入場(chǎng)時(shí)，發(fā)給每個(gè)球迷一張印有一串號(hào)碼的小卡片。等到中場(chǎng)休息時(shí)，派出身著不同顏色甜麥圈戲服的演員下場(chǎng)賽跑，每套戲服都繡有背號(hào)，球迷卡片上的號(hào)碼如果與跑第一的演員背號(hào)相同，可以去指定店免費(fèi)領(lǐng)取兩個(gè)甜麥圈。由于賽跑現(xiàn)場(chǎng)極具戲劇效果、快慢錯(cuò)落，不同顏色的甜麥圈各自都有觀眾陣營(yíng)為之歡呼雀躍，現(xiàn)場(chǎng)熱鬧非凡。
通過(guò)引入娛樂(lè)元素，雷恩斯多夫不但避開(kāi)了競(jìng)技體育主要憑藉戰(zhàn)績(jī)、勝負(fù)來(lái)與不同俱樂(lè)部爭(zhēng)奪球迷的模式，還提升了俱樂(lè)部的競(jìng)爭(zhēng)力，讓公牛隊(duì)的賽事成為足以與芝加哥當(dāng)?shù)貏?chǎng)、電影院等其它娛樂(lè)方式搶觀眾的場(chǎng)合。
另一個(gè)更為成功的例子來(lái)自太陽(yáng)馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）。這個(gè)創(chuàng)建于1984年的團(tuán)體，從事著已然黯淡的馬戲行業(yè)。然而，近30年間，大約有7000萬(wàn)人觀看過(guò)他們的演出，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模也擴(kuò)張到來(lái)自40多個(gè)國(guó)家的3500人。太陽(yáng)馬戲團(tuán)如何改變了一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？其創(chuàng)始人兼CEO蓋?拉里貝特（Guy Laliberte）拉過(guò)手風(fēng)琴、踩過(guò)高蹺、還會(huì)吞火。這個(gè)執(zhí)著的民間藝術(shù)家保留了馬戲行業(yè)刺激、冒險(xiǎn)又華麗炫目的特點(diǎn)，同時(shí)加以重新包裝，將這個(gè)古老的行業(yè)帶入現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域。
有別于傳統(tǒng)馬戲表演是以動(dòng)物為主，太陽(yáng)馬戲團(tuán)的演出集中在藝人身上。小丑、大力士、空中飛人輪番上場(chǎng)，在光怪陸離的世界中，講述一個(gè)完整、奇幻的主題故事。他們的表演糅合了街頭表演、芭蕾舞、搖滾樂(lè)等不同的藝術(shù)風(fēng)格，以一幕歌舞劇的形式呈現(xiàn)，連配樂(lè)也堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)演奏，因而目標(biāo)客戶也從單純的小孩子，延伸到更多的成年人。
這種通過(guò)對(duì)所有行業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)要素的重新組合，不但形成了太陽(yáng)馬戲團(tuán)獨(dú)特的價(jià)值主張，更是其商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。整體而言，太陽(yáng)馬戲團(tuán)是以劇目的編排和組織為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非傳統(tǒng)馬戲團(tuán)所專精的動(dòng)物馴養(yǎng)和維護(hù)；其競(jìng)爭(zhēng)手段也從驚險(xiǎn)的技能、諧趣的成分，轉(zhuǎn)為對(duì)音樂(lè)、舞蹈、舞美元素的精致化，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)馬戲競(jìng)爭(zhēng)要素的剔除、減少，并增加、創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)要素（參見(jiàn)附圖4），太陽(yáng)馬戲團(tuán)描繪出全新的價(jià)值曲線（參見(jiàn)附圖5），最終改變了馬戲行業(yè)的規(guī)則。
企業(yè)如何擺脫血腥競(jìng)爭(zhēng)的束縛、發(fā)現(xiàn)藍(lán)海？如何成為行業(yè)規(guī)則的制定者而非遵循者？從芝加哥公牛隊(duì)和太陽(yáng)馬戲城的案例中可以窺得，他們都設(shè)法在行業(yè)邊界之外尋找機(jī)會(huì)，從價(jià)值最大化入手而非功能最大化，發(fā)現(xiàn)能夠代表真正的價(jià)值創(chuàng)新的處女地，從而甩開(kāi)以往的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使競(jìng)爭(zhēng)成為無(wú)關(guān)因素。
創(chuàng)新的視野：與對(duì)手合作，營(yíng)造生態(tài)圈
最后再回到佳能和施樂(lè)的案例。當(dāng)佳能走訪了復(fù)印機(jī)的主流用戶與非主流用戶，確定了立足市場(chǎng)之后，它之所以并未貿(mào)然殺入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，主要是在考慮這樣一個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，假如佳能立即生產(chǎn)出小型復(fù)印機(jī)，施樂(lè)一定會(huì)發(fā)起反擊。畢竟以施樂(lè)當(dāng)時(shí)在技術(shù)、品牌和渠道上優(yōu)勢(shì)，要在小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)再次占據(jù)主導(dǎo)地位，絕非難事。因此，選定立足市場(chǎng)之后，佳能的下一步便是營(yíng)造一種環(huán)境來(lái)保護(hù)自己。
在設(shè)計(jì)出產(chǎn)品之后，佳能找到日本東芝（Toshiba）、美能達(dá)（Minolta）、理光（Ricoh）等廠商，向他們溝通小型復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的概念和未來(lái)，闡述彼此合作的市場(chǎng)前景，同時(shí)為了保證主導(dǎo)地位，還建議這些廠商略去研發(fā)階段，直接從佳能取得銷售許可。最終，十來(lái)個(gè)日本廠家形成了一個(gè)聯(lián)盟，共同推廣分散復(fù)印的概念，市場(chǎng)就一下子做起來(lái)了。
這個(gè)案例說(shuō)明了，未來(lái)的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)商業(yè)模式拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能不能比別人做得更好，當(dāng)上升到生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就不是問(wèn)“是否比別人玩得更好”而是問(wèn)“在和誰(shuí)一塊兒玩”。
傳統(tǒng)商業(yè)玩的是零和游戲，我的產(chǎn)品或服務(wù)的增值，就意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的損失，勝利永遠(yuǎn)只屬于一方。但在行業(yè)邊界越來(lái)越模糊的今天，企業(yè)需要以更寬容的心態(tài)和更寬闊的視野來(lái)看待競(jìng)爭(zhēng)，與行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作^往往能開(kāi)創(chuàng)出另一片施展拳腳的新天地。
比如中國(guó)的牛奶行業(yè)，各大乳業(yè)公司視對(duì)方為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道等方面短兵相接。然而，如果考慮到中國(guó)目前人均奶制品的消費(fèi)量，只相當(dāng)于世界平均水平的幾十分之一，各大乳業(yè)公司就應(yīng)該聯(lián)手培育市場(chǎng)，共同規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使牛奶產(chǎn)業(yè)未來(lái)有更大的發(fā)展。
身處在同一行業(yè)的企業(yè)，往往懷抱著共同的理想，如果有足夠的胸懷，結(jié)成聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，將最終實(shí)現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善和共同利益的最大化。（參見(jiàn)附圖6）
文/廖建文 長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授、高層管理教育項(xiàng)目副院長(zhǎng)
聯(lián)系客服
