有一道針對管理者的小試題，說飛機因為故障迫降到了海邊，沒人知道準確位置，和外界的聯(lián)系也完全中斷。幸存者有什么呢：飛機殘骸、僅能維持2天的水和食物，一些易燃物。另外，大海邊有座郁郁蒼蒼的高山，目測來回需要2天時間。條件就是這些，作為幸存人員之一，應該怎么辦呢。
有管理者建議，應該盡快組建一個小團隊前往高山，到山頂放火報警。有人建議去海里捕獵，有人建議去山里覓食。有人建議用殘骸制作凈水裝置，有人建議趕緊伐木建房。大概是因為看過電視劇《迷失》，還有人建議立即開始探險，說不定會有奇遇。這個問題沒有標準答案，每種選擇都有自己的道理，也充分體現(xiàn)了管理者特色：立即行動。有趣的是，大部分CEO，都愿意去山頂放火。
還有另外一種選擇，由于看似被動，因而常常被管理者忽略，那就是原地修養(yǎng)，靜觀其變。
原地修養(yǎng)，也是一種合理的選擇，甚至比前面的選擇更加合理。因為飛機失事之后，肯定會有后續(xù)的救援。前兩天夠吃夠喝，和飛機殘骸呆著一起，做好必要的防護，晚上太冷就點火取暖。去山上放火、去海里捕魚，都可能會遇到未知的危險。
以靜制動的策略，很多管理者并不認可。因為這樣的選擇也有危險，如果兩天之后救援沒來怎么辦，屆時沒吃沒喝，再想行動也晚了。為什么不先行動起來，做最壞的準備呢。
選擇動，還是選擇靜，都有道理，都有風險。事先沒有正確答案，事后也沒有補救方案。管理者要做出的決策，大多是這樣的兩難選擇。
IBM近期公布了2013年第一季度財報，盈利表現(xiàn)不及預期，預計將在全球范圍內(nèi)裁員6000到8000人，接近總員工數(shù)量的2%。裁員，對任何企業(yè)都是傷筋動骨的大動作。影響的不光是裁掉的員工，留下的員工不可能沒有想法。裁員不對嗎，對IBM這樣的老江湖，行動之前肯定權(quán)衡了利弊，不可能是心血來潮的幼稚行動。
霍尼韋爾2008年下半年深陷經(jīng)濟危機之中，當時的CEO高德威并沒有采取最容易想到的裁員措施，而是讓員工停薪休假。通過員工停薪休假、降低投資回報等小動作，來平衡客戶、投資者和員工三方的利益，一直堅持到了2010年的經(jīng)濟復蘇。
稻盛和夫執(zhí)掌京瓷的時候，明確宣布“京瓷不裁員”，1974年遭遇全球石油危機，京瓷收入銳減，稻盛和夫動中求靜，通過減薪和換崗，全體員工一起共同渡過了危機。不裁員一定是正確的選擇嗎，號稱不裁員的京瓷，2001年之后一改初衷，頻繁裁員，應該是有自己不得已的苦衷。
是動、還是靜，動靜之間如何權(quán)衡，德魯克用外科手術(shù)為例，給出了決策的三原則。
第一個原則，能夠自愈的時候，就不要手術(shù)。此時需要克制動刀的欲望，以靜制動。
第二個原則，病情嚴重的時候，要立即手術(shù)。此時需要動如脫兔，以快打慢。
第三個原則，病情不明的時候，要權(quán)衡機遇與風險。德魯克說，這種情況下的決策，正是區(qū)別神醫(yī)和庸醫(yī)的關(guān)鍵點。
德魯克沒有給出如何決策的秘方，世間也沒有這樣的秘方。動靜之間的權(quán)衡，是管理者的宿命和挑戰(zhàn)。無從逃避，唯有面對，在失敗中學習和成長。
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